जब अधिकार अकेला काफी नहीं होता, तब निर्णय कैसे लिया जाता है
यहाँ हम नेतृत्व को निर्णय क्षमता, संगठन और जवाबदेही की नज़र से पढ़ते हैं: कौन नेतृत्व करता है, वह तालमेल कैसे बनाता है और कब प्रबंधन की शैली खुद समस्या या समाधान बन जाती है।
हम क्या देख रहे हैं
नेतृत्व संरचनाएँ, निर्णय का वितरण, संस्थापक और संस्था के बीच तनाव, टीम बनाना, क्रियान्वयन में अनुशासन और वे क्षण जो दिखाते हैं कि नेतृत्व स्पष्टता दे रहा है या उलझन।
खेल कहाँ तय हो रहा है
बैठकों में, अधिकार सौंपने के तरीके में, निर्णय संस्था के भीतर कैसे आगे बढ़ते हैं और इस क्षमता में कि दबाव के समय भी काम की लय न टूटे।
यह क्यों महत्वपूर्ण है
क्योंकि कई कारोबारी संकट बाहर से संचालन संबंधी या रणनीतिक दिखते हैं, लेकिन उनकी जड़ नेतृत्व में होती है: फैसला कौन करता है, कैसे करता है और उसके बाद जवाबदेही किसकी होती है।
विशेष
नेतृत्व & प्रबंधन
Adidas ने निर्णय की सात परतें समाप्त कीं और इस तरह प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता वापस पाई
जब Bjørn Gulden ने जनवरी 2023 में Adidas की कमान संभाली, तो कंपनी के कंधों पर 1.2 अरब डॉलर के अनबिके Yeezy स्नीकर्स का इन्वेंटरी का बोझ था, चीनी बाज़ार पीछे हट रहा था और Hoka तथा On जैसे ब्रांड उस सेगमेंट में ज़मीन छीन रहे थे जहाँ Adidas ने दशकों तक अपनी तकनीकी साख बनाई थी। लेकिन Gulden को भीतर जो मिला, वह महज़ बैलेंस शीट की समस्या नहीं थी। वह एक ऐसी संगठनात्मक संरचना थी जो व्यवस्थित रूप से निष्क्रियता उत्पन्न कर रही थी।
Isabel Ríos8 मिनटनवीनतम लेख
चार दिन की कार्यसप्ताह काम करती है, और अब डेटा संदेह के लिए बहुत कम जगह छोड़ता है
2025 में Nature Human Behaviour में प्रकाशित एक अध्ययन, जिसने ऑस्ट्रेलिया, कनाडा, आयरलैंड, न्यूजीलैंड, यूनाइटेड किंगडम और संयुक्त राज्य अमेरिका में 141 संगठनों के 2,896 कर्मचारियों का अनुसरण किया, ने चार दिन की कार्यसप्ताह के छह महीने बाद थकान, कार्य संतुष्टि, मानसिक स्वास्थ्य और शारीरिक स्वास्थ्य में सांख्यिकीय रूप से महत्वपूर्ण सुधार पाए। यह कोई राय सर्वेक्षण या कंपनी का आंतरिक सर्वेक्षण नहीं था। यह हस्तक्षेप से पहले और बाद के डेटा के साथ एक दीर्घकालिक अध्ययन था, जिसकी साथियों द्वारा समीक्षा की गई और दुनिया की सबसे कठोर वैज्ञानिक पत्रिकाओं में से एक में प्रकाशित किया गया।
Gap ने Old Navy के लिए नया CEO नियुक्त किया और अपने बहु-ब्रांड मॉडल की कमज़ोरी उजागर की
जब कोई कंपनी यह रिपोर्ट करती है कि उसका शुद्ध लाभ एक ही साल में दोगुने से भी अधिक हो गया हो — 21.6 करोड़ से बढ़कर 50.1 करोड़ डॉलर — और फिर भी उसे अपनी सबसे बड़ी ब्रांड के नेता को बदलने की ज़रूरत पड़े, तो यह स्पष्ट होता है कि मामला महज़ एक कमज़ोर तिमाही से कहीं ज़्यादा गहरा है। Gap Inc. ने ठीक यही किया है: जब वह बाज़ार की उम्मीदों से बेहतर वित्तीय नतीजों का जश्न मना रही थी, उसी दौरान उसने Michael Francis को Old Navy का नया अध्यक्ष और मुख्य कार्यकारी अधिकारी नियुक्त किया, जो 2 नवंबर 2026 से प्रभावी होगा। बाज़ारों की प्रतिक्रिया तत्काल रही: इस घोषणा के अगले कारोबारी दिन Gap के शेयरों में 14% तक की उछाल आई।
जब विकास आपका फायदा नहीं, बल्कि आपका जाल बन जाता है
किसी भी बढ़ते हुए संगठन के जीवन में एक निश्चित क्षण आता है जब वे तरीके जिन्होंने सफलता बनाई थी, उसे कमज़ोर करने लगते हैं। यह कोई नाटकीय पल नहीं होता। कोई ऐसी बैठक नहीं होती जहाँ कोई घोषणा करे कि मॉडल अब काम नहीं करता।
Bank of America वजन घटाने की दवाओं पर सालाना 250 मिलियन डॉलर खर्च करता है और इसे सही ठहराता है
जब दुनिया के सबसे बड़े बैंकों में से एक के CEO सार्वजनिक रूप से घोषणा करते हैं कि उनकी कंपनी वजन घटाने की दवाओं पर सालाना 250 मिलियन डॉलर से अधिक खर्च करती है और बिना किसी हिचकिचाहट के इसका बचाव करते हैं, तो वे केवल एक चिकित्सा लाभ का वर्णन नहीं कर रहे। वे यह बता रहे हैं कि वे किस तरह के कार्यबल का निर्माण करना चाहते हैं। Bank of America कई वर्षों से GLP-1 दवाओं — जिनमें Ozempic, Wegovy और Zepbound जैसे ब्रांड शामिल हैं — की लागत वहन कर रहा है, जो 2,000 मिलियन डॉलर से अधिक के वार्षिक स्वास्थ्य पैकेज का हिस्सा है।
सबसे लोकप्रिय
इस पृष्ठ पर सर्वाधिक वोट वाले लेख
AI ट्रायथलीट और वह समस्या जिसे बोर्डरूम में कोई नहीं बोलना चाहता
लगभग हर कार्यकारी समिति की बैठक में जहाँ आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस परियोजनाओं की समीक्षा होती है, एक वाक्य बार-बार दोहराया जाता है: 'पायलट सफल रहा।' और फिर... खामोशी। कोई नहीं पूछता कि वह पायलट आगे कुछ और क्यों नहीं बन पाया। संगठन प्रयोग का जश्न मनाता है, सीखे गए सबक को फाइल में बंद कर देता है और तीन महीने बाद एक नया पायलट लॉन्च कर देता है।
91
जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता शीर्ष से नेतृत्व को नए सिरे से लिखती है
संगठनों में एक कहानी बड़े आराम से दोहराई जाती है: कृत्रिम बुद्धिमत्ता मध्य-स्तरीय विश्लेषकों, ग्राहक सेवा एजेंटों और जूनियर प्रोग्रामरों की जगह लेगी। यह एक ऐसी कहानी है जो काफी असहज करती है कि ईमानदार लगे, लेकिन इतनी नहीं कि इसे सुनाने वालों को खतरा हो। समस्या यह है कि यह कहानी अधूरी है, और यह अधूरापन निर्दोष नहीं है।
91
65% कंपनियां हर दो साल में अपना बिज़नेस मॉडल बदलती हैं, फिर भी लागू करने में विफल क्यों रहती हैं
700 से अधिक वरिष्ठ अधिकारियों पर किए गए एक सर्वेक्षण में, 12 देशों में, एक चौंकाने वाला तथ्य सामने आया जिसे कोई भी COO तुरंत पहचान लेगा: संगठन जानते हैं कि उन्हें बदलना है, वे बदलाव को मंजूरी देते हैं, उसे एक रणनीति में ढालते हैं, और फिर वहीं रुक जाते हैं। Project Management Institute ने हाल ही में इस शोध के परिणाम प्रकाशित किए हैं, साथ ही Agile Alliance के सहयोग से तैयार किया गया एक Business Agility Manifesto भी जारी किया है। और जो आंकड़े सामने आए हैं, वे किसी परिपक्व होते उद्योग की तस्वीर नहीं दिखाते — बल्कि एक ऐसे क्षेत्र की कहानी बताते हैं जिसमें वर्षों से एक संरचनात्मक डिज़ाइन की खामी बिना सटीक निदान के चली आ रही है।
90
डेविड कॉर्डानी ने 17 साल में सिग्ना को बनाया, अब सफलता मापते हैं इस बात से कि उन्हें कितना भुला दिया गया
सफलता की एक ऐसी श्रेणी होती है जिसे बहुत कम संगठन बना पाते हैं: वह जो अदृश्य हो जाती है। डेविड कॉर्डानी, जिन्होंने 2009 में सिग्ना की बागडोर संभाली जब कंपनी का सालाना कारोबार लगभग 18 अरब डॉलर था, 1 जुलाई 2026 को CEO पद छोड़ रहे हैं — इस आंकड़े को 275 अरब डॉलर तक पहुंचाने के बाद। वे यह पद एक ऐसी जीत की परिभाषा के साथ छोड़ रहे हैं जो असहज करती है, क्योंकि इसे नकली नहीं बनाया जा सकता: वे चाहते हैं कि उन्हें 'भुला दिया जाए' क्योंकि उनके उत्तराधिकारी ब्रायन एवांको और उनकी टीम इतनी प्रभावशाली हो कि किसी को उन्हें याद करने की जरूरत न पड़े।
90
मापें तो बढ़ें: वह समस्या जो कॉर्पोरेट AI को रोक रही है
दो साल पहले, मेरे परिचित अधिकांश अधिकारी यह बहस कर रहे थे कि कौन सा लैंग्वेज मॉडल चुनें। आज, जिन्होंने वह निर्णय ले लिया—और फिर भी दूसरे निवेश दौर को उचित नहीं ठहरा पा रहे—वे समझने लगे हैं कि समस्या कभी मॉडल नहीं थी। समस्या थी मापन की। कॉर्पोरेट जगत कई वर्षों से तेज़ रफ़्तार से आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस अपना रहा है, लेकिन केवल एक तिहाई संगठन ही इसे निरंतरता के साथ स्केल कर पाए हैं।
आपकी टीम का समय आपका नहीं है
स्टैनफोर्ड ग्रेजुएट स्कूल ऑफ बिजनेस में संगठनात्मक व्यवहार के प्रोफेसर हयाग्रीव राव ने हाल ही में नेतृत्व की एक ऐसी परिभाषा दी जो इस विषय पर लिखी अधिकांश किताबों से कहीं अधिक टिकाऊ है: 'महान नेता वे लोग होते हैं जो खुद को दूसरों के समय के संरक्षक के रूप में देखते हैं।' इसमें युद्ध की कोई रूपक नहीं है। न ही परिवर्तनकारी दृष्टि का कोई संदर्भ है, न ही प्रबंधकीय संपत्ति के रूप में करिश्मे का।
करोड़ों का निवेश, अनिश्चित बदलाव: शीर्ष प्रबंधन में AI की संरचनात्मक समस्या
आजकल लगभग हर कंपनी के बजट में एक पंक्ति जरूर होती है। उसका नाम कुछ ऐसा होता है जैसे 'डिजिटल ट्रांसफॉर्मेशन' या 'AI इनिशिएटिव' — लेकिन असली सवाल यह है कि इतने बड़े निवेश के बाद भी बदलाव क्यों नहीं दिखता।
जब शोक को कम प्रदर्शन समझा जाए, तो समस्या कर्मचारी नहीं है
एक ऐसी बातचीत है जिससे अधिकांश नेता लगभग शल्य-चिकित्सकीय सटीकता के साथ बचते हैं। न वो जो अधूरे लक्ष्यों की हो, न वो जो कठिन बर्खास्तगी की। एक और बातचीत है — अधिक खामोश और अधिक महंगी: उस कर्मचारी की जिसने किसी अपने को खोया और पहले जैसा काम करना बंद कर दिया।
AI ट्रायथलीट और वह समस्या जिसे बोर्डरूम में कोई नहीं बोलना चाहता
लगभग हर कार्यकारी समिति की बैठक में जहाँ आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस परियोजनाओं की समीक्षा होती है, एक वाक्य बार-बार दोहराया जाता है: 'पायलट सफल रहा।' और फिर... खामोशी। कोई नहीं पूछता कि वह पायलट आगे कुछ और क्यों नहीं बन पाया। संगठन प्रयोग का जश्न मनाता है, सीखे गए सबक को फाइल में बंद कर देता है और तीन महीने बाद एक नया पायलट लॉन्च कर देता है।
FAQ
नेतृत्व & प्रबंधन
यहाँ नेतृत्व से जुड़े किस तरह के सवाल देखने लायक हैं?
वे सवाल जो दिखाते हैं कि संस्था निर्णय कैसे लेती है, अधिकार कैसे बाँटती है, काम पूरा करने वाली टीम कैसे बनाती है और गति, स्पष्टता तथा जवाबदेही के बीच तनाव को कैसे संभालती है।
यहाँ नेतृत्व को सिर्फ व्यक्तिगत गुणों के रूप में क्यों नहीं देखा जाता?
क्योंकि नेतृत्व केवल व्यक्तिगत आकर्षण में नहीं, बल्कि संरचना, काम की लय और निर्णयों में भी दिखता है। असली सवाल यह है कि नेतृत्व का तरीका संस्था को स्पष्ट और अनुशासित बनाता है या नहीं।
कब प्रबंधन खुद समस्या का हिस्सा बन जाता है?
जब वह निर्णय को धीमा कर दे, परतें बढ़ा दे, जिम्मेदारी धुंधली कर दे या संस्था के भीतर अलग-अलग लोगों और टीमों की क्षमता विकसित करने के बजाय सब कुछ एक ही व्यक्ति पर टिकाए रखे।
IEEE ने एक ऐसे इंजीनियर को अपना सर्वोच्च सम्मान क्यों दिया जिसने वैश्विक रोबोटिक्स की नींव रखी
तोशियो फुकुदा पिछले पचास वर्षों से इस क्षेत्र में हैं। दो हजार से अधिक शोध पत्र प्रकाशित। मॉड्यूलर रोबोट जो जैविक लेगो टुकड़ों की तरह जुड़ते हैं। जब IEEE ने उन्हें Richard M. Emberson पुरस्कार 2026 — संस्थान के सर्वोच्च सम्मानों में से एक — प्रदान किया, तो यह किसी एक आविष्कार की पहचान नहीं थी। यह उस व्यक्ति की पहचान थी जिसने दशकों तक आधुनिक रोबोटिक्स की बौद्धिक आधारशिला रखी।
Clara Montes9 मिनट
65% कंपनियां हर दो साल में अपना बिज़नेस मॉडल बदलती हैं, फिर भी लागू करने में विफल क्यों रहती हैं
700 से अधिक वरिष्ठ अधिकारियों पर किए गए एक सर्वेक्षण में, 12 देशों में, एक चौंकाने वाला तथ्य सामने आया जिसे कोई भी COO तुरंत पहचान लेगा: संगठन जानते हैं कि उन्हें बदलना है, वे बदलाव को मंजूरी देते हैं, उसे एक रणनीति में ढालते हैं, और फिर वहीं रुक जाते हैं। Project Management Institute ने हाल ही में इस शोध के परिणाम प्रकाशित किए हैं, साथ ही Agile Alliance के सहयोग से तैयार किया गया एक Business Agility Manifesto भी जारी किया है। और जो आंकड़े सामने आए हैं, वे किसी परिपक्व होते उद्योग की तस्वीर नहीं दिखाते — बल्कि एक ऐसे क्षेत्र की कहानी बताते हैं जिसमें वर्षों से एक संरचनात्मक डिज़ाइन की खामी बिना सटीक निदान के चली आ रही है।
Ignacio Silva9 मिनट
AI बजट का 93% तकनीक पर खर्च, लेकिन नतीजे तय करता है बचा हुआ 7%
दुनिया की सबसे बड़ी कंपनियों के वित्त विभागों में एक विरोधाभास देखने को मिल रहा है: जो संगठन आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस में सबसे ज़्यादा निवेश कर रहे हैं, वे अक्सर उससे सबसे कम फायदा उठा पा रहे हैं। यह कोई तकनीकी विफलता नहीं है — तकनीक तो काम करती है। असली समस्या समीकरण के दूसरे पहलू में है, जिसे कभी गंभीरता से बजट में जगह नहीं दी गई।
Ricardo Mendieta7 मिनट
यूरोपीय पैट्रिमोनियल बैंकिंग अब रिटर्न को केंद्रीय तर्क के रूप में क्यों नहीं बेच सकती
मैकिन्से द्वारा जून 2026 में प्रकाशित सर्वेक्षण में एक आंकड़ा है जो आगे बढ़ने से पहले रुककर सोचने पर मजबूर करता है: यूरोप में उच्च नेट वर्थ वाले ग्राहकों में, जो खुद को जोखिम लेने वाला बताते थे, उनका अनुपात केवल दो वर्षों में 40 से घटकर 31 प्रतिशत रह गया। यह कोई चक्रीय उतार-चढ़ाव नहीं है। यह एक पुनर्अंशांकन है जो एक साथ सभी खंडों को प्रभावित कर रहा है, और यह उस क्षेत्र में हो रहा है जिसने ऐतिहासिक रूप से बेहतर रिटर्न की वादे पर अपना मूल्य प्रस्ताव बनाया था।
Francisco Torres9 मिनट
बोर्ड अब CEO से यह उम्मीद नहीं करते कि वे काम करते हुए सीखें
एक परिचालन कल्पना जिसने दशकों तक कार्यकारी संक्रमणों को नियंत्रित किया वह थी: नए CEO के पास सुनने, खुद को स्थापित करने और कार्य करने से पहले विश्वास अर्जित करने के लिए सौ दिन होते हैं। वह कल्पना ध्वस्त हो गई है। यह कोई क्रमिक परिवर्तन नहीं था और न ही कॉर्पोरेट मानदंडों का कोई मौन विकास, बल्कि यह अपेक्षाओं में एक ऐसा विराम था जिसने यह पूरी तरह से पुनर्परिभाषित कर दिया कि पद पर तैयार होकर पहुंचने का क्या अर्थ है।
Ignacio Silva8 मिनट
डेविड कॉर्डानी ने 17 साल में सिग्ना को बनाया, अब सफलता मापते हैं इस बात से कि उन्हें कितना भुला दिया गया
सफलता की एक ऐसी श्रेणी होती है जिसे बहुत कम संगठन बना पाते हैं: वह जो अदृश्य हो जाती है। डेविड कॉर्डानी, जिन्होंने 2009 में सिग्ना की बागडोर संभाली जब कंपनी का सालाना कारोबार लगभग 18 अरब डॉलर था, 1 जुलाई 2026 को CEO पद छोड़ रहे हैं — इस आंकड़े को 275 अरब डॉलर तक पहुंचाने के बाद। वे यह पद एक ऐसी जीत की परिभाषा के साथ छोड़ रहे हैं जो असहज करती है, क्योंकि इसे नकली नहीं बनाया जा सकता: वे चाहते हैं कि उन्हें 'भुला दिया जाए' क्योंकि उनके उत्तराधिकारी ब्रायन एवांको और उनकी टीम इतनी प्रभावशाली हो कि किसी को उन्हें याद करने की जरूरत न पड़े।
Valeria Cruz8 मिनट
हर समय मूल्यांकन करना बेहतर समझ के बराबर नहीं है
दशकों तक, विमानन उद्योग ने एक पायलट की योग्यता को दो मेट्रिक्स से मापा: कॉकपिट में संचित घंटे और प्रमाणित विमान का प्रकार। ये संकेतक प्राप्त करने में महंगे, नकल करने में कठिन और उचित रूप से भविष्यसूचक थे। प्रणाली पूर्ण नहीं थी, लेकिन इसमें एक गुण था जिसे कम संगठन उचित महत्व देते हैं: वह ठीक-ठीक जानती थी कि वह क्या माप रही है और किसलिए।
Ricardo Mendieta9 मिनट
जब जो काम करता है उसे नष्ट करना रणनीति नहीं बल्कि किसी गहरी बात का संकेत होता है
किसी भी संगठनात्मक बदलाव में एक ऐसा क्षण आता है जब संदेशवाहक खुद संदेश बन जाता है। CBS News में वह क्षण तब आया जब स्कॉट पेली — अमेरिकी टेलीविजन के सबसे अधिक देखे जाने वाले समाचार कार्यक्रम में दशकों के अनुभवी पत्रकार — को 60 Minutes के नए कार्यकारी निर्माता की योग्यता पर सार्वजनिक रूप से सवाल उठाने के कुछ ही दिनों बाद बर्खास्त कर दिया गया। यह घटना महज व्यक्तित्वों का टकराव नहीं थी: यह उस तरह का विखंडन था जो किसी परिवर्तन के पीछे की सत्ता-संरचना और उससे भी महत्वपूर्ण, उसकी वास्तविक कीमत को स्पष्ट रूप से उजागर करता है।
Francisco Torres8 मिनट
जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता शीर्ष से नेतृत्व को नए सिरे से लिखती है
संगठनों में एक कहानी बड़े आराम से दोहराई जाती है: कृत्रिम बुद्धिमत्ता मध्य-स्तरीय विश्लेषकों, ग्राहक सेवा एजेंटों और जूनियर प्रोग्रामरों की जगह लेगी। यह एक ऐसी कहानी है जो काफी असहज करती है कि ईमानदार लगे, लेकिन इतनी नहीं कि इसे सुनाने वालों को खतरा हो। समस्या यह है कि यह कहानी अधूरी है, और यह अधूरापन निर्दोष नहीं है।
Ricardo Mendieta9 मिनट
Dior उन नेताओं को तैयार करने पर दांव लगा रहा है जो अपने उत्पादों की संरचना को समझें
एक संरचनात्मक समस्या है जिसे बहुत कम लग्जरी ब्रांड्स ने स्पष्ट रूप से स्वीकार किया है: दशकों तक, स्थिरता (सस्टेनेबिलिटी) का प्रबंधन एक छोटी, विशेषज्ञ और व्यवहारिक रूप से हाशिये पर रहने वाली टीम द्वारा किया जाता रहा। संगठन का बाकी हिस्सा — डिज़ाइनर, खरीदार, लॉजिस्टिक्स टीमें, रिटेल प्रबंधक — अलग शब्दावली, अलग मापदंडों और अलग प्राथमिकताओं के साथ काम करता था। परिणाम कोई बुरी नीयत नहीं था, बल्कि एक ऐसी संगठनात्मक संरचना थी जो पर्यावरणीय प्रतिबद्धताओं को कभी जमीन पर नहीं उतरने देती थी।
Valeria Cruz8 मिनट
लिप-बू टैन ने इंटेल को आधा कैसे किया और उसकी वैल्यू पांच गुना कैसे बढ़ाई
सिलिकॉन वैली की कॉर्पोरेट स्मृति में एक तस्वीर बनी हुई है: वह लेबल जो किसी कंपनी की पहचान बदल देता है। लिप-बू टैन ने इंटेल के साथ ठीक यही किया — कर्मचारियों की संख्या घटाई, खर्च कम किए और कंपनी को नई दिशा दी।
Simón Arce8 मिनट
एक साम्राज्य विरासत में पाना और उसे भीतर से नया रूप देना
जब थापानी तेचाजारीयोनविकुल ने 2023 में बर्ली जकर की अध्यक्ष और सीईओ का पद संभाला, तो उन्हें केवल एक खाली कुर्सी नहीं मिली। उन्हें विरासत में मिली एक 142 साल पुरानी कंपनी, एक पारिवारिक सत्ता की संरचना जो पाँच भाई-बहनों के बीच नियंत्रण वितरित करती है, और यह अनकही उम्मीद कि कुछ भी बहुत तेज़ी से न बदले। यही तनाव — एक विरासत की जड़ता और उसे अपनी दिशा देने की ज़रूरत के बीच — इस मामले को किसी उत्सवी प्रोफाइल से कहीं आगे ध्यान देने योग्य बनाता है।
Isabel Ríos8 मिनट
Salesforce ने इंजीनियरों की भर्ती रोकी, सेल्सपर्सन बढ़ाए — AI बदल रहा है कंपनियों का ढांचा
कुछ कॉर्पोरेट फैसले दक्षता की तरह सुनाई देते हैं, लेकिन असल में वे एक बड़ा जोखिम होते हैं। Marc Benioff ने Salesforce की वित्त वर्ष 2027 की पहली तिमाही के नतीजों की कॉल में साफ कह दिया: कंपनी अब इंजीनियरों की भर्ती नहीं कर रही, प्रशासनिक और सामान्य कार्यों का विस्तार नहीं हो रहा, और संगठन चार्ट में केवल सेल्स विभाग बढ़ रहा है। 145 अरब डॉलर की इस क्लाउड कंपनी का यह फैसला बताता है कि AI किस तरह कंपनियों के ढांचे को फिर से लिख रहा है।
Ricardo Mendieta7 मिनट
जब डिजिटल परिवर्तन यह भूल जाता है कि वह किसकी सेवा कर रहा है
एक पैटर्न बार-बार दोहराया जाता है जो ध्यान देने योग्य है: कोई संगठन डिजिटल परिवर्तन की घोषणा करता है, बजट आवंटित करता है, सलाहकार नियुक्त करता है, प्लेटफ़ॉर्म लागू करता है और दो साल बाद पाता है कि जहाँ मायने रखता था, वहाँ कुछ भी नहीं बदला। प्रक्रियाएँ अभी भी धीमी हैं। फ्रंटलाइन टीमों ने उपकरण नहीं अपनाए। और प्रबंधन, जिसने सब कुछ डैशबोर्ड से संभाला, यह स्पष्ट नहीं कर पा रहा कि वास्तव में क्या गलत हुआ।
Valeria Cruz8 मिनट