70% संगठनात्मक परिवर्तन शुरू होने से पहले ही क्यों विफल हो जाते हैं
एक ऐसा आँकड़ा है जो दशकों से बोर्डरूम की बैठकों में घूमता रहा है, लेकिन उसे वह असुविधा कभी नहीं मिली जिसका वह हकदार है: बड़े संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रियाओं में से 60 से 75 प्रतिशत या तो पूरी तरह विफल हो जाती हैं या अपने घोषित लक्ष्यों से बहुत पीछे रह जाती हैं। यह आँकड़ा नया नहीं है। जो नया है — या होना चाहिए — वह है इसे किसी संरचनात्मक समस्या के लक्षण के रूप में गंभीरता से लेना, उस तरीके की संरचनात्मक समस्या जिसमें नेतृत्व परिवर्तन की अवधारणा को समझता है।
जूलिया डार, बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप की प्रबंध निदेशक और भागीदार तथा उस फर्म की बिहेवियरल साइंस लैब की संस्थापक, ने क्रिस्टी एलमर और फिलिप जेमसन के साथ मिलकर How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization पुस्तक प्रकाशित की। HBR IdeaCast पॉडकास्ट के लिए हाल ही में दिए एक साक्षात्कार में डार ने उस निदान को सटीकता से स्पष्ट किया जिसे कई कार्यकारी अनुभव तो करते हैं लेकिन शायद ही कभी इतनी स्पष्टता से व्यक्त कर पाते हैं: परिवर्तन की समस्या रणनीति में नहीं, व्यवहार में है। और अधिक विशिष्ट रूप से, यह उन लोगों के बीच की दूरी में है जो परिवर्तन को डिज़ाइन करते हैं और उन लोगों के बीच जिन्हें उसे जीना पड़ता है।
यह अंतर कोई सूक्ष्म बारीकियाँ नहीं है। यह एक ऐसी पहल के बीच का फर्क है जो स्थायी छाप छोड़ती है और एक ऐसी पहल के बीच जो परामर्श शुल्क, पावरपॉइंट प्रस्तुतियों और संरेखण बैठकों में करोड़ों खर्च करने के बाद चुपचाप व्यवस्था की जड़ता में घुल जाती है।
डिज़ाइन और अपनाना एक ही बात नहीं है
कार्यकारी दलों के परिवर्तन प्रबंधन के तरीके के पीछे एक छिपी हुई तर्कशैली है। रणनीतिक निदान में, नए परिचालन मॉडल के डिज़ाइन में, विज़न वर्कशॉप में और परिवर्तन की संरचना में असंगत रूप से अधिक समय और पैसा लगाया जाता है। एक बार यह चरण समाप्त हो जाता है, तो निहित धारणा यह होती है कि कार्यान्वयन स्वाभाविक रूप से अनुसरण करेगा। कि अगर रणनीति अच्छी है, तो संगठन उसे अपना लेगा।
यही धारणा अधिकांश विफलताओं की जननी है।
डार टेक-अप की अवधारणा पेश करती हैं — वास्तविक संभावना कि लोग वह करेंगे जो कार्यक्रम उनसे उम्मीद करता है — एक ऐसे चर के रूप में जिसका लगभग कभी भी कठोरता से ऑडिट नहीं किया जाता। वह प्रश्न जो बहुत कम संगठन परिवर्तन प्रक्रिया शुरू करने से पहले पूछते हैं, वह यह है: क्या जिन लोगों से हम अपना व्यवहार बदलने के लिए कह रहे हैं, वे वास्तव में ऐसा करेंगे? और अगर ईमानदारी से जवाब यह है कि "हमें नहीं पता," तो पूरा व्यावसायिक मामला एक बिना सत्यापित धारणा पर टिका है।
यह आंतरिक संचार की समस्या नहीं है और न ही शब्द के सतही अर्थ में परिवर्तन प्रबंधन की समस्या है। यह निर्णय संरचना की समस्या है। जब एक कार्यकारी दल किसी परिवर्तन प्रक्रिया को स्वीकृति देता है, तो वह निहित रूप से यह मान रहा होता है कि संगठन में अपनाने की क्षमता है। यदि उस क्षमता का आकलन नहीं किया गया है — यदि किसी ने यह नहीं पूछा कि कौन से विशिष्ट व्यवहार की आवश्यकता है, किन लोगों से, किन प्रोत्साहनों के साथ, और किन वास्तविक बाधाओं के सामने — तो परिवर्तन शुरुआत से ही अतिआकलित है।
बारह देशों में 6,000 लोगों के साथ डार का शोध कुछ ऐसा प्रकट करता है जो इस प्रबंधकीय क्लिशे का खंडन करता है कि "लोग बदलना नहीं चाहते।" गैर-कार्यकारी पदों पर 45 प्रतिशत कर्मचारी स्वाभाविक रूप से परिवर्तन के प्रति सकारात्मक या बहुत सकारात्मक पूर्वाग्रह महसूस करते हैं। कार्यकारियों में वह संख्या 70 प्रतिशत तक बढ़ जाती है। अंतर वास्तविक है, लेकिन महत्वपूर्ण बिंदु यह है: अधिकांश लोगों को परिवर्तन से एलर्जी नहीं है। उन्हें खराब तरीके से समझाए गए, खराब तरीके से डिज़ाइन किए गए या उन परिवर्तनों से एलर्जी है जिन्हें वे अपने हितों या क्षमताओं से अलग मानते हैं।
जब कोई परिवर्तन प्रतिरोध से टकराता है, तो सबसे सामान्य कार्यकारी निदान होता है: "लोग बदलना नहीं चाहते।" यह निदान सुविधाजनक है क्योंकि यह जिम्मेदारी को नीचे की ओर स्थानांतरित करता है। लेकिन यह शायद ही कभी सटीक होता है। प्रतिरोध के नीचे, अधिकांश मामलों में, वास्तविक चिंता, अपेक्षाओं के बारे में स्पष्टता की कमी, सुसंगत प्रोत्साहनों की अनुपस्थिति, या यह धारणा होती है कि जो लोग प्रक्रिया का नेतृत्व कर रहे हैं वे खुद इसमें कोई व्यक्तिगत लागत नहीं वहन कर रहे।
मिथ्या संरेखण एक मौन जोखिम के रूप में
सबसे महंगे पैटर्नों में से एक जो मैं मध्यम और बड़े संगठनों में देखता हूँ वह है जिसे हम प्रदर्शनात्मक संरेखण कह सकते हैं: वह स्थिति जिसमें कार्यकारी दल के सदस्य मौखिक रूप से किसी पहल के प्रति प्रतिबद्धता व्यक्त करते हैं जबकि आंतरिक रूप से वे ऐसी आपत्तियाँ बनाए रखते हैं जिन्हें वे कभी मुखर नहीं करते। इसलिए नहीं कि वे बेईमान हैं। बल्कि इसलिए कि कई संगठनात्मक संदर्भों में असहमति की कीमत चुप रहने की कीमत से अधिक मानी जाती है।
डार इसे सीधे तौर पर रखती हैं: किसी पहल का विस्तार करने से पहले, पहला कदम यह पूछना है कि जो है वह वास्तविक सहमति है या मिथ्या संरेखण। उनका सामरिक प्रस्ताव जानबूझकर कम लागत वाला है: मुख्य दल के सदस्यों से कागज पर लिखने के लिए कहना कि वे वास्तव में क्या करने पर सहमत हुए हैं और यह कैसे काम करेगा। यदि उत्तर एकत्रित नहीं होते, तो कोई परिवर्तन कार्यक्रम नहीं है। एक सामूहिक कथा है जिसे वित्त पोषण मिल गया है।
यह अभ्यास ठीक इसलिए असुविधाजनक है क्योंकि यह उसे उजागर करता है जिसे समूह की गतिशीलता ने दफन कर दिया था। अधिकांश कार्यकारी बैठकों में, प्रस्तुति के अंत में चुप्पी को सहमति के रूप में व्याख्यायित किया जाता है। लेकिन चुप्पी कई चीजें हो सकती है: संदेह, थकान, राजनीतिक गणना, अपनी भूमिका के लिए निहितार्थों के बारे में अनिश्चितता। इनमें से कोई भी चीज संरेखण नहीं है।
मिथ्या संरेखण पर काम करने की कीमत तुरंत नहीं दिखती। यह तीन या छह महीने बाद प्रकट होती है, जब संगठन तक पहुँचने वाले संदेश असंगत होते हैं क्योंकि कार्यकारी दल का प्रत्येक सदस्य जनादेश की अपनी तरह से व्याख्या कर रहा है। जब संसाधन आवंटन के निर्णय घोषित प्राथमिकताओं का खंडन करते हैं। जब पहल का कार्यकारी प्रायोजक अनुवर्ती बैठकों में भाग लेना बंद कर देता है क्योंकि उसका ध्यान किसी अन्य तात्कालिकता की ओर चला गया है।
डार इस अंतिम बिंदु का उल्लेख एक प्रारंभिक चेतावनी संकेत के रूप में करती हैं जिसे व्यवस्थित रूप से अनदेखा किया जाता है: एक कार्यकारी जो आपातकाल के कारण नहीं बल्कि अरुचि के कारण कार्यक्रम की बैठकों में प्रकट होना बंद कर देता है। यह शायद किसी परिवर्तन की वास्तविक स्थिति के बारे में सबसे ईमानदार संकेत है, और साथ ही राजनीतिक दृष्टि से नाम लेने के लिए सबसे असुविधाजनक भी।
गति कोई दुर्घटना नहीं है, यह एक निर्णय है
परिवर्तन की योजना में जिस दूसरे चर को कालानुक्रमिक रूप से कम आँका जाता है वह है गति। एक प्रेरक रूपक के रूप में नहीं, बल्कि एक संगठनात्मक संसाधन के रूप में जिसे जानबूझकर प्रबंधित किया जा सकता है।
डार एक ऐसा अंतर बताती हैं जिसे रेखांकित करना उचित है: कई परिवर्तनों की समस्या यह नहीं है कि वे मध्य चरण में अव्यवस्थित हो जाते हैं। समस्या यह है कि वे उबाऊ हो जाते हैं। जिन कार्यकारियों ने परिवर्तन को डिज़ाइन किया है उन्होंने इसे संज्ञानात्मक रूप से आत्मसात कर लिया है और उनकी ऊर्जा अगली चुनौती की ओर स्थानांतरित हो गई है। दूसरी ओर कर्मचारी अभी भी एक अपनाने की प्रक्रिया के बीच में हैं जिसके लिए निरंतर प्रयास की आवश्यकता है। और जिसे नेतृत्व "संगठन में परिवर्तन की थकान" के रूप में निदान करता है, वह अधिक सटीक शब्दों में अक्सर प्रक्रिया से कार्यकारी परित्याग होता है।
गति केवल लॉन्च के समय उत्साह से टिकी नहीं रहती। यह संकेतों की एक जानबूझकर की गई लय के साथ बनती है: प्रारंभिक जीतें जिन्हें आवश्यक से अधिक जोर के साथ संप्रेषित किया जाता है, अनुवर्ती अनुष्ठान जो किसी विशेष प्रायोजक की उपलब्धता पर निर्भर नहीं होते, उन व्यवहारों की दृश्यमान पहचान जिन्हें परिवर्तन स्थापित करना चाहता है। इनमें से कोई भी परिष्कृत नहीं है। लेकिन सभी को अनुशासन की आवश्यकता है, और यही वह चीज है जिसकी तब कमी होती है जब नेतृत्व ने अपना ध्यान अगली प्राथमिकता की ओर स्थानांतरित कर दिया हो।
डार द्वारा उद्धृत डेल्टा एयर लाइन्स का मामला इस सिद्धांत को अच्छी तरह से दर्शाता है। यह एयरलाइन, 100,000 से अधिक कर्मचारियों के साथ अपनी दिवालियेपन की अवधि से बाहर निकलते हुए, एक ऐसी प्रथा को संस्थागत बनाया जो आज भी जारी है: संगठन के कार्यकारी और नेता नियमित रूप से परिचालन कर्मचारियों के साथ — केबिन क्रू, मैकेनिक, चेक-इन एजेंट, बैगेज हैंडलर — उन्हें सुनने, पहचानने और दृश्यमान रहने के लिए शारीरिक रूप से उपस्थित रहते हैं। इसके पीछे की तर्कशैली भावुकता नहीं है। यह परिवर्तन का एक स्पष्ट सिद्धांत है: यदि नेतृत्व कर्मचारियों की परवाह करता है, तो कर्मचारी ग्राहकों की परवाह करते हैं, और संतुष्ट ग्राहक टिकाऊ वित्तीय परिणाम उत्पन्न करते हैं।
इस उदाहरण में उल्लेखनीय बात स्वयं प्रथा नहीं है। यह है कि इसे एक पहल के रूप में नहीं, बल्कि एक संरचना के रूप में डिज़ाइन किया गया था। यह किसी विशेष CEO की सद्भावना पर या संगठनात्मक उच्च संस्कृति के किसी मौसम पर निर्भर नहीं करती। इसे अपनी खुद की गति उत्पन्न करने के लिए बनाया गया था, संरेखित प्रोत्साहनों के साथ — जैसे लाभ में भागीदारी — जो संदेश को अनुभव के साथ सुसंगत बनाती है।
वह बातचीत जो कोई समय पर नहीं करता
हर विफल परिवर्तन के नीचे, अनिवार्य रूप से, एक ऐसी बातचीत होती है जो तब नहीं हुई जब होनी चाहिए थी। कभी-कभी यह CEO और उनकी टीम के बीच की बातचीत होती है कि क्या वास्तव में लक्ष्यों पर सहमति है या केवल कथा पर। कभी-कभी यह वह बातचीत होती है जो किसी को संगठन के साथ करनी चाहिए थी कि माँगे गए परिवर्तन की वास्तविक लागत क्या है, बजाय प्रारंभिक प्रतिरोध से बचने के लिए एक मृदु संस्करण बेचने के। कभी-कभी यह वह आंतरिक बातचीत होती है जो एक नेता अपने आप से टालता है कि जिसे वह "संगठनात्मक प्रतिरोध" कहता है वह आंशिक रूप से उसकी अपनी असंगतियों का प्रतिबिंब तो नहीं है।
डार के काम को रेखांकित करने वाला व्यवहार विज्ञान परिवर्तन को अधिक सुपाच्य बनाने के लिए चालबाजियों का एक समूह नहीं है। यह एक निदान प्रणाली है जो कार्यक्रम के गति पकड़ने से पहले असुविधाजनक प्रश्न पूछने के लिए बाध्य करती है: विशेष रूप से किन लोगों को अपना व्यवहार बदलना चाहिए? कौन से व्यवहार, किस सटीकता के साथ? क्या उनके पास ऐसा करने के लिए सही प्रोत्साहन हैं? क्या कोई ठोस बाधाएँ हैं जिन्हें किसी ने नाम नहीं दिया है क्योंकि ऐसा करने का मतलब पहले से लिए गए निर्णयों पर सवाल उठाना होगा?
जब कोई कार्यकारी दल उन प्रश्नों का विशिष्टता और ईमानदारी के साथ उत्तर दे सकता है, तो सफलता की संभावना की गारंटी नहीं है, लेकिन यह मापनीय रूप से बढ़ जाती है। जब वे उनका उत्तर नहीं दे सकते, तो जो उनके पास है वह कोई परिवर्तन प्रक्रिया नहीं है। यह एक अच्छे इरादे वाली व्यय प्रक्रिया है जिसमें समाप्ति तिथि पहले से अंतर्निहित है।
70 प्रतिशत विफलता का आँकड़ा दशकों से सम्मेलनों और शैक्षणिक लेखों में उद्धृत किया जाता रहा है, बिना अंतर्निहित पैटर्न में कोई ठोस बदलाव आए। उस दृढ़ता के लिए सबसे प्रशंसनीय परिकल्पना यह नहीं है कि नेता अक्षम हैं या रणनीतियाँ खराब हैं। यह है कि परिवर्तनों के आसपास प्रोत्साहनों की वह प्रणाली — जिसमें उन्हें डिज़ाइन करने वाले सलाहकार, उन्हें प्रायोजित करने वाले कार्यकारी और उन्हें मंज़ूरी देने वाले बोर्ड शामिल हैं — ईमानदार अपनाने पर लगातार सुरुचिपूर्ण डिज़ाइन को प्राथमिकता देती है। और जब तक उस विकृति को स्पष्ट रूप से नाम नहीं दिया जाता, वह संख्या नहीं बदलेगी।
