क्यों 65% कंपनियाँ हर दो साल में अपना मॉडल फिर से लिखती हैं और फिर भी उसे लागू करने में विफल रहती हैं
इस बात में कुछ बेहद खुलासा करने वाला है कि 12 देशों में 700 से अधिक वरिष्ठ अधिकारियों के एक सर्वेक्षण का केंद्रीय निष्कर्ष एक ऐसी खाई है जिसे कोई भी संचालन निदेशक तुरंत पहचान लेगा: संगठनों को पता है कि उन्हें बदलना चाहिए, वे बदलाव को मंजूरी देते हैं, उसे एक रणनीति में ढालते हैं, और फिर वहीं रुक जाते हैं। Project Management Institute ने अभी-अभी उस शोध के नतीजे प्रकाशित किए हैं, साथ ही Agile Alliance के सहयोग से विकसित एक व्यावसायिक चपलता (Business Agility) का घोषणापत्र भी जारी किया है, और जो संख्याएँ सामने आई हैं वे किसी परिपक्व होती उद्योग की नहीं हैं। ये उस उद्योग की संख्याएँ हैं जिसमें एक संरचनात्मक डिज़ाइन की समस्या वर्षों से सटीक निदान के बिना चली आ रही है।
सबसे असुविधाजनक तथ्य यह नहीं है कि 93% वरिष्ठ अधिकारी मानते हैं कि परिचालन मॉडलों की समीक्षा कम से कम हर पाँच साल में होनी चाहिए। यह प्रतिशत केवल यह दर्शाता है कि परिवर्तन की आवश्यकता पर बौद्धिक सहमति है, जिसकी कीमत बहुत कम होती है। जो तथ्य वास्तव में मायने रखता है वह यह है: 65% संगठन पहले से ही हर दो साल या उससे कम समय में अपने व्यापार दृष्टिकोणों को फिर से लिख रहे हैं, और फिर भी 35% CEOs मुख्य बाधा के रूप में योजना और क्रियान्वयन के बीच की खाई को पहचानते हैं। दो साल का पुनर्आविष्कार चक्र, और उच्चतम जिम्मेदारी वाले 35% यह मानते हैं कि वे जो योजना बनाते हैं उसे लागू नहीं कर पाते। यह गति की समस्या नहीं है। यह वास्तुकला की समस्या है।
वह नक्शा जिसका कोई अनुसरण नहीं कर रहा
एक ऐसा अंतर है जिसे PMI का शोध स्पष्ट रूप से नहीं बताता, लेकिन जो उसके सभी निष्कर्षों में व्याप्त है: उन संगठनों के बीच का अंतर जिनके पास परिवर्तन की रणनीति है और उन संगठनों के बीच जिन्होंने परिवर्तन की क्षमता निर्मित की है। ये दो अलग चीज़ें हैं, अलग संरचनाओं के साथ, और अलग मानकों से मापी जाती हैं।
परिवर्तन की रणनीति एक दस्तावेज़ है, पहलों का एक समूह है, परिवर्तन का एक कैलेंडर है। परिवर्तन की क्षमता एक परिचालन स्थिति है: संगठन संकेतों को पहचान सकता है, संसाधनों को पुनः आवंटित कर सकता है, विकेंद्रीकृत निर्णय ले सकता है और छोटे चक्रों में निष्पादित कर सकता है, बिना इसके कि हर कदम पूरे पदानुक्रम से ऊपर-नीचे हो। पहली चीज़ एक सप्ताह के प्रबंधकीय कार्य में तैयार की जा सकती है। दूसरी बनाने में वर्षों लगते हैं और जब संगठनात्मक डिज़ाइन इसे सहारा नहीं देता तो तेज़ी से नष्ट हो जाती है।
PMI जिसे "ताल के रूप में पुनर्आविष्कार" कहता है वह ठीक इसी ओर इशारा करता है। Agile Delta में सूचना निदेशक Giles Lindsay इसे सटीक रूप से तब कहते हैं जब वे कहते हैं कि पुनर्आविष्कार "एक कार्यक्रम नहीं, एक क्षमता बन जाता है।" लेकिन उस कथन से उस संरचना तक की छलाँग जो इसे संभव बनाती है, ठीक वहीं है जहाँ योजना-क्रियान्वयन की खाई में फँसे 35% CEOs अटके हुए हैं। यह कहना आसान है कि पुनर्आविष्कार निरंतर होना चाहिए। शासन के तंत्र, समीक्षा चक्र, स्वायत्त निर्णय की सीमाएँ और प्रत्येक प्रक्रिया चरण के साथ जाने वाले मानक डिज़ाइन करना बिलकुल अलग बात है। अधिकांश मौजूदा परिचालन मॉडल स्थिरता और पैमाने के लिए बनाए गए थे, दो साल के चक्रों के लिए नहीं। जब उनसे कहा जाता है कि वे अपनी आंतरिक संरचना बदले बिना स्थायी पुनर्आविष्कार को सहारा दें, तो वे चरमराने लगते हैं।
PMI का शोध दर्ज करता है कि छह एक साथ चलने वाले कारकों (प्रौद्योगिकी, प्रतिभा, अर्थव्यवस्था, भू-राजनीति, जलवायु और उपभोक्ता व्यवहार) में परिवर्तन की दर 2019 के बाद से 183% बढ़ गई है, और 88% वरिष्ठ नेतृत्व के नेता उम्मीद करते हैं कि यह गति और तेज़ होगी। जो उतनी स्पष्टता से दर्ज नहीं होता वह यह है कि इनमें से कितने संगठनों ने उस गति को अवशोषित करने के लिए अपनी निर्णय लेने की वास्तुकला को संशोधित किया है। परिचालन निर्णय लेने के तरीके को फिर से डिज़ाइन किए बिना हर दो साल में परिवर्तन रणनीति को मंजूरी देना ऐसा है जैसे इंजन छुए बिना उड़ान की मंजिल बदल देना।
साइलो एक सांस्कृतिक समस्या नहीं, एक डिज़ाइन समस्या है
सर्वेक्षण में शामिल लगभग हर चार में से एक CEO ने कार्यात्मक साइलो की उपस्थिति और साझा जवाबदेही की अनुपस्थिति को व्यावसायिक चपलता के लिए केंद्रीय बाधा के रूप में पहचाना। यह एक ऐसा निदान है जो परिचित लगता है क्योंकि यह दो दशकों से संगठनात्मक परिवर्तन की रिपोर्टों में आता रहा है। जो बदलता है वह इसकी व्याख्या है।
साइलो मुख्य रूप से एक सांस्कृतिक समस्या नहीं हैं जिसे सहयोग कार्यशालाओं या साझा लक्ष्यों के बारे में नेतृत्व संदेशों से हल किया जाए। वे प्रोत्साहन प्रणालियों, रिपोर्टिंग संरचनाओं और ऐसी मानक प्रणालियों का अनुमानित परिणाम हैं जो संगठन के समग्र परिणाम के बजाय व्यक्तिगत कार्यों के प्रदर्शन को अनुकूलित करने के लिए डिज़ाइन की गई हैं। जब मार्केटिंग निदेशक का मूल्यांकन अधिग्रहण मानकों से होता है, परिचालन निदेशक का लागत दक्षता से और प्रौद्योगिकी निदेशक का सिस्टम उपलब्धता से, तो उनके बीच समन्वय स्वाभाविक रूप से नहीं होता। यह डिज़ाइन के बावजूद होता है, उसकी वजह से नहीं।
IMD Business School के प्रोफेसर Howard Yu बताते हैं कि सबसे चुस्त संगठन "प्रतिस्पर्धा से हमेशा दो या तीन कदम आगे" होते हैं। जो हमेशा नहीं कहा जाता वह यह है कि यह लाभ अधिक प्रतिभाशाली टीमों या अमूर्त रूप से अधिक नवीन संस्कृतियों से नहीं आता, बल्कि ऐसी संरचनाओं से आता है जो जानकारी को क्षैतिज रूप से प्रवाहित होने देती हैं, निर्णय समस्या के करीब लिए जाने देती हैं और संसाधनों को इस तरह पुनः आवंटित होने देती हैं कि हर कदम के लिए कार्यकारी अनुमोदन की ज़रूरत न हो। चपलता का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ, मूलतः, निर्णय की गति का लाभ है। और निर्णय की गति इस बात पर निर्भर करती है कि संरचना कैसे डिज़ाइन की गई है, न इस पर कि नेतृत्व की बैठकों में सहयोग के बारे में कितनी बात होती है।
व्यावसायिक चपलता का घोषणापत्र जिसे PMI और Agile Alliance लॉन्च कर रहे हैं, इस स्तर के विश्लेषण को निदेशक मंडलों और वरिष्ठ प्रबंधन टीमों में मानक के रूप में स्थापित करने का लक्ष्य रखता है। इस आंदोलन का ऐतिहासिक अर्थ है: 2001 का मूल Agile Manifesto सॉफ्टवेयर विकास के क्षेत्र में जन्मा था और संगठनों के सामान्य प्रबंधन में घुसपैठ करने में एक दशक से अधिक समय लगा। यह विस्तारित संस्करण शुरू से ही उस स्तर पर काम करने के लिए बना है जहाँ परिचालन मॉडल के निर्णय लिए जाते हैं। सवाल यह नहीं है कि क्या ढाँचे का वैचारिक मूल्य है, बल्कि यह है कि क्या इसे अपनाने वाले संगठन इसका उपयोग अपनी संरचनात्मक डिज़ाइन का ऑडिट करने के लिए करेंगे या केवल उन परिवर्तन आख्यानों को समर्थन देने के लिए जो पहले से मौजूद थे।
वह संकेत जो एक संगठनात्मक वास्तुकार को सबसे अधिक असुविधा देता है
PMI के शोध में एक आँकड़ा है जो रिपोर्ट के सार्वजनिक विश्लेषण में जितना ध्यान मिला है उससे कहीं अधिक ध्यान का हकदार है। उच्च चपलता वाले संगठनों का अनुपात 2021 में 35% से बढ़कर 2024 में 44% हो गया है। पहली नज़र में, यह प्रगति लगती है। और कुछ हद तक है भी। लेकिन उसी अध्ययन के अन्य आँकड़ों के साथ रखने पर एक तनाव उत्पन्न होता है जिसे जाँचना उचित है।
यदि 44% संगठन उच्च चपलता घोषित करते हैं, और साथ ही 35% CEOs योजना और क्रियान्वयन के बीच की खाई को स्वीकार करते हैं, और 25% कार्यात्मक साइलो को मुख्य बाधा के रूप में पहचानते हैं, तो कुछ मेल नहीं खाता। या तो जो संगठन खुद को अत्यधिक चुस्त बताते हैं उनमें संरचनात्मक समस्याएँ हैं जो उनकी अपनी धारणा नहीं पकड़ पाती, या फिर "उच्च चपलता" की परिचालन परिभाषा परिवर्तन को निष्पादित करने की वास्तविक क्षमता से कुछ अलग ही माप रही है। दोनों संभावनाएँ चिंताजनक हैं, भले ही अलग-अलग कारणों से।
पहली संभावना यह दर्शाती है कि चपलता में प्रगति आंशिक रूप से भ्रामक है: टीमें चुस्त अनुष्ठान अपनाती हैं, नेता भाषा सीखते हैं, रिपोर्टें सुधार दर्शाती हैं, लेकिन वे तंत्र जो खाई पैदा करते हैं (कंपनी मानकों पर कार्य मानक, केंद्रीकृत निर्णय, वार्षिक बजट चक्र जो द्विवार्षिक रणनीतिक समीक्षा चक्रों से मेल नहीं खाते) बरकरार रहते हैं। दूसरी संभावना यह दर्शाती है कि माप मानक को उन संगठनों के बीच बेहतर अंतर करने के लिए परिष्कृत करने की ज़रूरत है जिन्होंने चुस्त प्रथाएँ अपनाई हैं और जिन्होंने निरंतर परिवर्तन को बनाए रखने के लिए अपनी परिचालन वास्तुकला को फिर से डिज़ाइन किया है।
शोध में उद्धृत Boston Consulting Group के आँकड़े एक पूरक दृष्टिकोण प्रदान करते हैं: किसी परिवर्तन के सफल होने की संभावना 70% अधिक होती है जब नेतृत्व दायरे पर एकमत हो और कर्मचारियों को सक्रिय रूप से बताए कि उन्हें परिवर्तन का हिस्सा क्यों बनना चाहिए। यह संख्या नेतृत्व के उत्सव के रूप में उतनी महत्वपूर्ण नहीं है जितनी इस बात के संकेतक के रूप में कि कितना अंतर अभी भी संगठन की शिखर पर केंद्रित है। एक वास्तव में वितरित संगठनात्मक वास्तुकला को सफलता के निर्धारक चर के रूप में नेतृत्व संरेखण पर निर्भरता को बनाए रखने के बजाय कम करना चाहिए। यह कि सफल और असफल परिवर्तनों के बीच 70% का अंतर अभी भी कंपनी के शीर्ष तीन या चार अधिकारी क्या करते हैं या नहीं करते हैं, इससे समझाया जाता है, यह सुझाता है कि अधिकांश इन संगठनों का परिचालन मॉडल जिसे वे बदलने की कोशिश कर रहे हैं, अपने मूल में अभी भी पदानुक्रमित और केंद्रीकृत है।
जो बनाया जाता है बनाम जो घोषित किया जाता है
एक ऐसा अंतर है जिसे संगठनात्मक परिवर्तन पर अधिकांश रिपोर्टें धुंधला कर देती हैं क्योंकि यह सभी संबंधितों के लिए असुविधाजनक है। यह अंतर है यह घोषणा करने के बीच कि पुनर्आविष्कार निरंतर है और उस परिचालन बुनियादी ढाँचे के निर्माण के बीच जो इसे संभव बनाता है।
घोषणा करना प्रबंधकीय समय के मामले में अपेक्षाकृत महँगा है और संगठनात्मक डिज़ाइन के मामले में अपेक्षाकृत सस्ता। निर्माण के लिए इसके विपरीत की ज़रूरत होती है: रिपोर्टिंग संरचनाओं को संशोधित करना, मानक प्रणालियों को फिर से डिज़ाइन करना, प्रत्येक पहल की अवस्था के अनुसार अलग-अलग समय क्षितिज के साथ बजट वितरित करना, समीक्षा तंत्र स्थापित करना जो प्रारंभिक सीखने को परिपक्व व्यापार के प्रदर्शन मानदंडों के साथ न जोड़ें। इसके लिए, संक्षेप में, वह काम करना होगा जो कोई नहीं देखता लेकिन जो यह निर्धारित करता है कि जो घोषित किया गया वह निष्पादित होता है या नहीं।
PMI का शोध पहले स्तर की स्थिति को सटीकता से दर्ज करता है: परिवर्तन की आवश्यकता पर सहमति लगभग सार्वभौमिक है, परिवर्तन की भाषा व्यापक रूप से अपनाई गई है, और सबसे उद्धृत नेता प्रयोग की संस्कृति और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के बारे में स्पष्ट रूप से बोलते हैं। जो फ़ोकस से बाहर रहता है वह दूसरा स्तर है: इस संरचनात्मक ऑडिट का कि इनमें से कितने संगठनों ने अपने शासन मॉडलों, बजट चक्रों, मानक प्रणालियों और निर्णय स्वायत्तता के वितरण को ठोस रूप से संशोधित किया है ताकि जो वे घोषित करते हैं उसे बनाए रख सकें।
GIANT Innovation के CEO David Dabscheck का कहना है कि "पुनर्आविष्कार उन संस्कृतियों में फलता-फूलता है जहाँ लोग प्रयोग करने और सीखने के लिए सुरक्षित महसूस करते हैं।" यह सही है, और यह तुच्छ नहीं है। लेकिन ऐसी संस्कृतियों में प्रयोग के लिए मनोवैज्ञानिक सुरक्षा जहाँ नवाचार बजट की मुख्य व्यवसाय के समान लाभप्रदता मानदंडों से समीक्षा होती है, की अर्ध-आयु बहुत कम होती है। टीमें जल्दी सीख लेती हैं कि विफल होने और सीखने की जगह तब तक है जब तक प्रयोग दृश्यमान संसाधन नहीं खाते और ऐसे परिणाम नहीं देते जो स्थापित व्यवसाय के प्रदर्शन के विपरीत हों। जैसे ही वे ऐसा करते हैं, मौजूदा संगठनात्मक डिज़ाइन अपने प्राकृतिक सुरक्षा तंत्र को सक्रिय कर देता है।
समस्या यह नहीं है कि नेता ऐसे वातावरण नहीं बनाना चाहते। समस्या यह है कि परिचालन मॉडल इस तरह से पुनः डिज़ाइन नहीं किए गए हैं कि जब प्रयोग पैमाने पर आने लगे और उस व्यवसाय के साथ संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करने लगे जो बिल चुकाता है, तो वे वातावरण टिकाऊ हों।
परिचालन मॉडल को एक घोषणापत्र से नहीं बदला जाता
व्यावसायिक चपलता के घोषणापत्र का प्रकाशन, अपने सभी संस्थागत समर्थन और 700 अधिकारियों के डेटा में अपनी नींव के साथ, समस्या को औपचारिक रूप देने में एक वास्तविक प्रगति का प्रतिनिधित्व करता है। एक संरचनात्मक खाई को सटीकता से नाम देना उसे बंद करने की दिशा में एक आवश्यक कदम है। लेकिन एक नेतृत्व घोषणापत्र और एक बड़े संगठन के परिचालन मॉडल के ठोस संशोधन के बीच की दूरी वही दूरी है जो परिवर्तन की आवश्यकता पर 93% कार्यकारी सहमति को उसे निष्पादित न कर पाने वाले 35% CEOs से अलग करती है।
PMI के शोध से जो उजागर होता है, परियोजना प्रबंधन के बजाय संगठनात्मक डिज़ाइन के नज़रिए से पढ़ने पर, यह है कि अधिकांश बड़े संगठनों की केंद्रीय कमी न तो महत्वाकांक्षा की है और न ही रणनीतिक शब्दावली की, बल्कि परिचालन अभियांत्रिकी की है: वह क्षमता जो परिवर्तन की नीयत को सही जगह, सही मानकों के साथ, सही समय पर लिए गए निर्णयों में बदले।
जब 65% संगठन पहले से ही हर दो साल में अपना मॉडल फिर से लिख रहे हैं और फिर भी जो तय करते हैं और जो लागू करते हैं उसके बीच की खाई को नहीं पाट पाते, तो समस्या पुनर्आविष्कार की गति में नहीं है। समस्या यह है कि वह वास्तुकला जिसे उस पुनर्आविष्कार को सहारा देना चाहिए था, कभी फिर से डिज़ाइन ही नहीं की गई। और एक परिचालन मॉडल जो बदलाव के लिए नहीं बनाया गया था, वह इसलिए चुस्त नहीं हो जाता क्योंकि उसके नेताओं ने एक ऐसे घोषणापत्र पर हस्ताक्षर कर दिए जो इसकी माँग करता हो।
