बोर्ड अब यह उम्मीद नहीं करते कि CEO काम करते हुए सीखे
एक परिचालन-संबंधी भ्रम दशकों तक कार्यकारी बदलावों पर हावी रहा: नए CEO के पास पहले सौ दिन होते हैं — सुनने के लिए, दिशा तय करने के लिए, और कार्रवाई से पहले विश्वास अर्जित करने के लिए। वह भ्रम अब ध्वस्त हो चुका है। यह कोई क्रमिक बदलाव नहीं था, न ही कॉर्पोरेट सोच का कोई मौन विकास। यह अपेक्षाओं में एक तीव्र टूटन थी, जिसने इस बात को पूरी तरह से पुनर्परिभाषित कर दिया कि पद पर तैयार पहुँचने का अर्थ क्या है।
आज, NU Advisory Partners की सह-संस्थापक और भागीदार Meredith Rosenberg के विश्लेषण के अनुसार, बोर्ड अब कोई रियायती अवधि नहीं दे रहे। वे पहले दिन से ही विवेकपूर्ण निर्णय की अपेक्षा रखते हैं। यह कोई मनमानी माँग नहीं है, बल्कि यह ऐसे परिवेश का प्रतिबिंब है जहाँ दीर्घकालिक अनिश्चितता के स्पष्ट रूप से दृश्यमान नुकसान हैं: टीमों को गलत संकेत मिलना, तेज़ी से बदलते बाज़ारों में गति का खो जाना, और निवेशकों तथा बोर्ड सदस्यों के सामने विश्वसनीयता का शुरुआत में ही क्षरण होना — जो हर प्रारंभिक कदम को बारीकी से परखते हैं।
इस बदलाव में सबसे असुविधाजनक बात इसकी गति नहीं है। बल्कि यह है कि यह कार्यकारी बदलावों के डिज़ाइन के बारे में क्या उजागर करता है: लंबे समय तक, संगठनों ने उस अनुकूलन काल को एक अनौपचारिक, अदृश्य, बिना किसी औपचारिक जिम्मेदारी वाले ढाँचे के रूप में बनाए रखा। जब बोर्डों ने लाइव सीखने की सहनशीलता को समाप्त करने का फैसला किया, तो किसी ने उस समर्थन की जगह कोई समतुल्य व्यवस्था नहीं बनाई। परिणाम एक डिज़ाइन-संबंधी खामी के रूप में सामने आया, जिसके वास्तविक परिणाम हुए।
वह पूर्व-कार्य जिसे कोई औपचारिक नहीं करता
वह प्रश्न जो उन सभी बोर्डों को असहज करना चाहिए जो तत्काल परिणामों की माँग करते हैं, बिल्कुल सरल है: यदि CEO के पास काम करते हुए सीखने का समय नहीं है, तो वह सीखना होता कहाँ है? ईमानदार उत्तर यह है कि यह प्रक्रिया आधिकारिक शुरुआत से पहले की एक तैयारी-अवधि में स्थानांतरित हो गई है — लेकिन बिना किसी स्पष्ट प्रोटोकॉल के, बिना किसी दृश्यमान संरचना के, और अधिकांश मामलों में बिना किसी संस्थागत समर्थन के।
Rosenberg वर्णन करती हैं कि उनकी फर्म चुने गए अधिकारियों के साथ उनके पहले आधिकारिक दिन से पहले ही काम करती है। इसमें संगठन की वास्तविक संस्कृति का मानचित्रण शामिल है, जो शायद ही कभी खोज प्रक्रिया के दौरान प्रस्तुत किए गए संस्करण से मेल खाती है। इसमें अनौपचारिक सत्ता संरचनाओं को समझना, सबसे महत्वपूर्ण बाहरी संबंधों की पहचान करना, और वास्तविक जनादेश बनाम घोषित जनादेश की सटीक समझ विकसित करना भी शामिल है। यह अंतिम बिंदु नाजुक है: संगठन अक्सर एक ज़रूरत बताते हैं और किसी दूसरी समस्या को हल करने के लिए नियुक्ति करते हैं।
इस मॉडल में एक स्पष्ट डिज़ाइन तर्क है। यदि पद पर अनिश्चितता की सहनशीलता घट गई है, तो शुरुआती निर्णयों की गुणवत्ता बनाए रखने का एकमात्र तरीका यह है कि आधिकारिक घड़ी शुरू होने से पहले ही अभिविन्यास चक्र को संकुचित कर दिया जाए। समस्या यह है कि अधिकांश संगठनों में यह पूर्व-कार्य व्यवस्थित नहीं है। यह खोज फर्म की क्षमता पर, उम्मीदवार की विश्वसनीय जानकारी तक पहुँच पर, और अक्सर व्यक्तिगत नेटवर्क पर निर्भर करता है, जो कार्यकारी की प्रोफ़ाइल के अनुसार बहुत अधिक भिन्न होते हैं।
जब यह पूर्व-कार्य नहीं होता या सतही होता है, तो लागत आय विवरण में एक पंक्ति के रूप में नहीं दिखती। यह ऐसे शुरुआती निर्णयों के रूप में प्रकट होती है जो विश्वास को कमज़ोर करते हैं, संस्कृति की गलत समझ के रूप में जो अनावश्यक टकराव पैदा करती है, या वरिष्ठ टीम के प्रबंधन के रूप में जो इस बारे में गलत धारणाओं से शुरू होती है कि वास्तविक शक्ति किसके पास है और किसने उसे खो दिया है। एक CEO के पहले छह महीने कोई शिष्टाचार-काल नहीं होते। वे एक ऐसी खिड़की होती है जिसमें वे पैटर्न स्थापित होते हैं, जिन्हें बाद में पलटना बहुत महँगा साबित होता है।
जब तकनीकी संदर्भ समीकरण को जटिल बनाता है
कार्यकारी बदलावों पर दबाव शून्य में नहीं पड़ता। Rosenberg इसे विशेष रूप से शिक्षा और एडटेक क्षेत्र में स्थापित करती हैं, जहाँ कृत्रिम बुद्धिमत्ता का एकीकरण रणनीति, उत्पाद विकास, प्रतिभा नियोजन और उन संस्थाओं के साथ संबंधों को पुनर्गठित कर रहा है जो ऐतिहासिक रूप से सतर्कता के साथ आगे बढ़ती हैं। बाहरी गति के दबाव और ग्राहक संगठनों के भीतर धीमी अपनाने की गति के इस संयोजन से एक ऐसा तनाव उत्पन्न होता है जिसे एक नया CEO आसानी से कम आँक सकता है।
विश्वविद्यालय और बुनियादी शिक्षा प्रणालियाँ कई हितधारक समूहों के प्रति जवाबदेह होती हैं, और छात्रों तथा शिक्षकों पर पड़ने वाले प्रभाव की स्पष्ट ज़िम्मेदारी वहन करती हैं। कृत्रिम बुद्धिमत्ता-आधारित उत्पादों को अपनाने की उनकी तत्परता अक्सर निवेशकों की धारणा से काफी धीमी होती है। पूँजी बाज़ार की अपेक्षा और संस्थागत अपनाने की गति के बीच यह खाई, Rosenberg के अनुसार, इस समय एडटेक में सबसे कम आँके जाने वाले जोखिमों में से एक है।
एक ऐसे CEO के लिए जो प्रौद्योगिकी एकीकरण के आक्रामक एजेंडे के साथ आता है, लेकिन जिसने पहले से यह नहीं आँका हो कि उसके संस्थागत ग्राहक वास्तव में कहाँ खड़े हैं, नुकसान केवल रणनीतिक नहीं होता। यह विश्वसनीयता का नुकसान होता है। वह संस्थागत खरीदारों के साथ विश्वास खो देता है जो उस गति से अपनाने का दबाव महसूस करते हैं जिसे वे बनाए नहीं रख सकते, और साथ ही निवेशकों के साथ भी विश्वास खो देता है यदि व्यावसायिक परिणाम वित्तपोषण दौर के दौरान बेची गई अपनाने की गति की कथा से मेल नहीं खाते।
इस प्रकार की गणना-भूल को आसानी से सुधारा नहीं जा सकता। इसलिए नहीं कि रणनीति अमूर्त रूप से गलत है, बल्कि इसलिए कि यह उस समय से पहले स्थापित हो गई जब CEO के पास वास्तविक प्रणाली की कोई सुस्थापित समझ थी। और यह, बदले में, बदलाव डिज़ाइन की एक समस्या है: यदि पूर्व-अभिविन्यास का समय अपर्याप्त था, तो कार्यकारी चयन प्रक्रिया की बिक्री कथा से लिए गए अनुमानों के साथ आता है, न कि संगठन की परिचालन वास्तविकता या उसके ग्राहकों की खरीद गति से।
बोर्ड जो माप रहे हैं, वह देखने से पहले
Rosenberg के विश्लेषण का एक आयाम स्वतंत्र ध्यान देने योग्य है, क्योंकि यह उस चीज़ को छूता है जिसे बोर्ड शायद ही कभी स्पष्ट रूप से व्यक्त करते हैं, लेकिन जो उनके शुरुआती मूल्यांकनों में वास्तविक बल के साथ काम करती है। एक CEO और दूसरे CEO के बीच का अंतर — जो जल्दी विश्वास पैदा करता है बनाम जो बेचैनी पैदा करता है — हमेशा ठोस निर्णयों से नहीं जुड़ा होता। यह उपस्थिति और दिशा के संकेतों से जुड़ा होता है।
एक ऐसा कार्यकारी जो पूर्ण निश्चितता मिलने तक कार्य करने का इंतज़ार करता है, एक विशिष्ट संदेश देता है: या तो वह जनादेश के बारे में निश्चित नहीं है, या अधूरी जानकारी के साथ काम करने के लिए अपने स्वयं के निर्णय पर भरोसा नहीं करता। एक ऐसे बोर्ड के संदर्भ में जिसने पहले ही रियायती अवधि न देने का फैसला कर लिया है, वह संदेश गलत चयन का अलार्म सक्रिय करता है — चाहे कार्यकारी के कारण तकनीकी रूप से वैध हों। संकेत औचित्य से पहले मायने रखता है।
Rosenberg जिसे क्रिया और उपस्थिति के बीच का अंतर बताती हैं, वह कार्यकारी व्यवहार डिज़ाइन की एक ऐसी श्रेणी है जिसे उच्च-कार्यशील बोर्ड उससे कहीं अधिक परिष्कृत मानदंडों से परखते हैं, जितना आमतौर पर स्वीकार किया जाता है। वे अपने आप में दृश्यमान गतिविधि नहीं खोज रहे। वे इस बात का प्रमाण खोज रहे हैं कि CEO के पास उस प्रणाली का एक मानसिक मॉडल है जिसका वह नेतृत्व कर रहा है, कि वह अपनी प्राथमिकताओं को सटीक रूप से नाम दे सकता है, और कि वह जानता है कि उसके प्रबंधन में निर्णय कैसे लिए जाएंगे। ये तीनों बातें पहले कुछ हफ्तों में बताई जा सकती हैं, बिना किसी अपरिवर्तनीय कार्रवाई की आवश्यकता के। लेकिन इसके लिए पूर्व तैयारी चाहिए, प्रतिक्रियाशील सुधार नहीं।
वर्तमान मॉडल का विरोधाभास यह है कि बोर्ड बदलाव चरण में त्रुटि की गुंजाइश कम कर रहे हैं, लेकिन बहुत कम बोर्ड उस बुनियादी ढाँचे में निवेश कर रहे हैं जो इस कमी को व्यवहार्य बनाए। तत्काल परिणामों के लिए दबाव डालना, बिना पूर्व-अभिविन्यास के ढाँचे के, ऐसा है जैसे नैदानिक उपकरण दिए बिना किसी ऑपरेशन में सटीकता की माँग करना। सबसे सामान्य परिणाम एक ऐसा CEO नहीं है जो अक्षमता के कारण विफल होता है। बल्कि एक ऐसा CEO है जो अधूरी जानकारी के साथ काम करता है, क्योंकि किसी ने भी वह तंत्र नहीं बनाया जो उसे सुस्थापित बनाकर लाता।
वह जनादेश जिसे कोई लिखकर नहीं देता
बोर्डों पर दबाव केवल बाहर से नहीं आता। परिवेश के डेटा Rosenberg के तर्क को और मज़बूत करते हैं: Cowen Partners की रिपोर्ट के अनुसार, 2025 में S&P 1500 के 84% नए CEO पहली बार उस पद पर थे। इसका अर्थ है कि उस आकार की कंपनियों में अधिकांश कार्यकारी बदलावों में ऐसा व्यक्ति शामिल है जिसके पास पद से जुड़े तनावों के समूह को प्रबंधित करने का कोई पूर्व अनुभव नहीं है। और यह ठीक उसी समय हो रहा है जब बोर्डों ने सीखने की गुंजाइश को संकुचित करने का फैसला किया है।
यह संयोजन असुलझाने योग्य नहीं है, लेकिन इसके लिए एक संगठनात्मक प्रतिक्रिया की आवश्यकता है जिसे अधिकांश बोर्ड पर्याप्त स्पष्टता के साथ व्यक्त नहीं कर रहे। Spencer Stuart की सिफारिश है कि CEO पहले छह महीनों में रणनीति का पहला मसौदा तैयार करें और शुरुआती कार्रवाइयाँ विश्वसनीयता का निर्माण करें। Russell Reynolds इंगित करते हैं कि CEO और बोर्ड के बीच संबंध पद की आधिकारिक शुरुआत से पहले ही बनने शुरू हो जाने चाहिए, पारस्परिक अपेक्षाओं को आँकने के लिए व्यक्तिगत बैठकों के साथ। ये उचित सिफारिशें हैं, लेकिन ये एक प्रणाली नहीं बनातीं। ये एक ऐसे संस्थागत डिज़ाइन की अनुपस्थिति में बिखरी हुई अच्छी प्रथाएँ हैं जो उन्हें टिकाए रखे।
मूल बात यह है कि रियायती अवधि का उन्मूलन एक जानबूझकर और समन्वित शासन निर्णय नहीं था। यह सहनशीलता का एक क्रमिक क्षरण था जिसे बोर्डों ने अधिक माँग वाले परिवेशों के सामने प्रतिक्रियात्मक रूप से अपनाया, बिना साथ-साथ उस समर्थन बुनियादी ढाँचे के निर्माण के जो उस माँग को टिकाऊ बनाता। Rosenberg जिस पूर्व-अभिविन्यास कार्य का वर्णन करती हैं वह अस्तित्व में है और काम करता है, लेकिन यह इस बात पर निर्भर करता है कि खोज फर्म इसे प्रदान करे और बोर्ड इसके मूल्य को समझे। यह कार्यकारी बदलाव प्रक्रिया की एक मानक अपेक्षा नहीं है।
माँग और समर्थन के बीच की यह खाई, अंततः, एक संगठनात्मक डिज़ाइन की विफलता है, न कि कार्यकारी गुणवत्ता की। जो बोर्ड इसे पहचानते हैं और जानबूझकर पूर्व-अभिविन्यास की संरचना बनाते हैं, उनके पास बेहतर बदलाव होंगे — इसलिए नहीं कि वे बेहतर CEO नियुक्त करते हैं, बल्कि इसलिए कि वे उन CEO का बेहतर उपयोग करेंगे जिन्हें उन्होंने पहले ही नियुक्त किया है। जो लोग इस ढाँचे में निवेश किए बिना तत्काल परिणामों के लिए दबाव डालते रहेंगे, वे उस चीज़ का कारण व्यक्ति को ठहराते रहेंगे जो काफी हद तक उस प्रणाली का परिणाम है जिसे उन्होंने स्वयं बनाया है।
