जब शोक को कम प्रदर्शन समझा जाए, तो समस्या कर्मचारी नहीं है

जब शोक को कमज़ोर प्रदर्शन समझा जाए, तो समस्या कर्मचारी में नहीं है

एक ऐसी बातचीत है जिसे अधिकांश नेता लगभग शल्य-चिकित्सकीय सटीकता के साथ टाल देते हैं। न तो वह बातचीत जो अधूरे लक्ष्यों के बारे में होती है, न ही वह जो किसी कठिन बर्खास्तगी के बारे में। एक और बातचीत है — अधिक मौन और अधिक महंगी: उस कर्मचारी के बारे में जिसने किसी प्रियजन को खोया और जो पहले जैसा प्रदर्शन करना बंद कर दिया।

पेट्रीशिया ब्रावो, नेतृत्व विकास की सलाहकार और In the Room: When Grief Comes to Work की लेखिका, कई आकारों और क्षेत्रों की संस्थाओं में एक ही बात देखती आ रही हैं: शोक से जुड़े व्यवहारों को व्यवस्थित रूप से कमज़ोर प्रदर्शन के रूप में पढ़ा जाता है। एक सहयोगी जो पहले समय पर और सटीकता से काम सौंपता था, अब देर से आता है, गलतियाँ करता है, अलग-थलग लगता है। प्रबंधक मानक प्रोटोकॉल सक्रिय कर देता है: प्रदर्शन पर बातचीत, सुधार योजना, दबाव। समस्या नहीं सुधरती। रिश्ता बिगड़ता है। प्रतिभा, कई मामलों में, अंततः संस्था छोड़ देती है।

इसलिए नहीं कि संस्था क्रूर थी। बल्कि इसलिए कि उसे पता ही नहीं था कि वह क्या देख रही है।

ब्रावो ने इस सप्ताह HR Brew को एक साक्षात्कार दिया, जिसे बाद में Fortune ने भी प्रसारित किया, जिसमें वे एक ऐसा तर्क प्रस्तुत करती हैं जो सुनते ही स्पष्ट लगता है, लेकिन जिसे कॉर्पोरेट व्यवहार दशकों से नज़रअंदाज़ करता आया है: शोक सार्वभौमिक है, यह किसी भी संस्था में काम करने वाले प्रत्येक व्यक्ति के साथ होगा, और फिर भी यह नेताओं के प्रशिक्षण और लोगों के प्रबंधन के ढाँचों में सबसे कम प्रतिनिधित्व पाने वाले विषयों में से एक है।

ब्रावो जिसे "शोक साक्षरता" कहती हैं, वह कोई चिकित्सीय प्रस्ताव नहीं है, न ही यह कार्यालय के गलियारों को भावनात्मक सहायता केंद्रों में बदलने का आह्वान है। यह कुछ अधिक व्यावहारिक और उस अर्थ में अधिक माँगने वाला है: कि नेता और मानव संसाधन के पेशेवर शोक को तब पहचान सकें जब वह उनके सामने हो, उसे आलस्य समझने की गलती न करें, और उसके साथ निरंतरता के साथ — न कि एकमात्र प्रतीकात्मक इशारे से — साथ खड़े रहें।

यह न जान पाने का संस्थागत मूल्य कि वास्तव में क्या हो रहा है

जब कोई कंपनी किसी कर्मचारी के शोक को कमज़ोर प्रदर्शन की तरह प्रबंधित करती है, तो वह केवल एक मानवीय गलती नहीं करती। वह एक निदान संबंधी त्रुटि करती है जिसके परिचालन पर सीधे परिणाम होते हैं।

सोचिए कि निर्णय की श्रृंखला में क्या होता है। प्रबंधक किसी ऐसे व्यक्ति के प्रदर्शन में गिरावट देखता है जो पहले भरोसेमंद था। वह एक ऐसी बातचीत शुरू करता है जो दबाव और भ्रम का मिश्रण है, क्योंकि उसे अंदाज़ा होता है कि कुछ ठीक नहीं है, लेकिन उसके पास उसे नाम देने की भाषा या ढाँचा नहीं है। कर्मचारी, जो पहले से कमज़ोर अवस्था में है, उस दबाव को परित्याग या खतरे की तरह महसूस करता है। विश्वास — जो किसी भी कामकाजी रिश्ते में सबसे कम दिखाई देने वाली लेकिन सबसे अधिक परिचालनात्मक संपत्ति है — घिसता जाता है। जो स्वाभाविक रूप से ठीक हो जाने वाले कम प्रदर्शन का एक दौर हो सकता था, वह एक ऐसी दरार बन जाती है जो दीर्घकालिक प्रदर्शन को प्रभावित करती है या अनियोजित विदाई में समाप्त होती है।

प्रतिभा को बदलने की लागत, हालाँकि यह क्षेत्र और पद के स्तर के अनुसार भिन्न होती है, हमेशा किसी को शोक के दौर में सहारा देने की लागत से कहीं अधिक होती है। और फिर भी, वह समीकरण उन संस्थाओं के विश्लेषण में शायद ही कभी दिखाई देता है जो इस मुद्दे पर चूक जाती हैं।

ब्रावो एक बात की ओर इशारा करती हैं जिस पर रुककर सोचना ज़रूरी है: संस्थाएँ पहले से ही कल्याण, मानसिक स्वास्थ्य, पारस्परिक संचार और काम के तरीकों में निवेश करती हैं। उन्होंने कई मामलों में अपनी टीमों के प्रदर्शन और प्रतिबद्धता को बनाए रखने के लिए परिष्कृत ढाँचे तैयार किए हैं। लेकिन शोक — जो न कोई अपवाद है, न कोई दुर्लभ घटना, बल्कि किसी भी मानव समूह में एक बार-बार होने वाली स्थिति है — उस निवेश से व्यवस्थित रूप से बाहर रहता है। इसलिए नहीं कि किसी ने इसे बाहर रखने का फैसला किया। बल्कि इसलिए कि किसी ने भी वह बातचीत नहीं की जो इसे नाम देती।

यही बात एक टाली गई बातचीत को इतना महँगा बना देती है: उसकी अनुपस्थिति तटस्थ नहीं होती।

जो बात नैदानिक ज्ञान को साक्षरता से अलग करती है

इस विषय पर संस्थागत प्रतिरोध का एक हिस्सा एक वैध भ्रम से आता है। नेता जानते हैं कि वे चिकित्सक नहीं हैं। वे जानते हैं कि कुछ क्षेत्र उनके दायरे में नहीं हैं और बिना प्रशिक्षण के उनमें काम करने की कोशिश नुकसान कर सकती है। इसलिए, शोक में डूबे कर्मचारी के सामने क्या कहें, यह न जानने की असुविधा के सामने, कई लोग कुछ न कहने का चुनाव करते हैं। या कुछ ऐसा सामान्य कहते हैं जो बातचीत खुलने से पहले ही बंद कर देता है।

ब्रावो एक ऐसा अंतर खींचती हैं जो इस रुकावट को दूर कर देता है। शोक में विशेषज्ञता उन लोगों की है जो इसमें नैदानिक रूप से प्रशिक्षित हैं: मनोवैज्ञानिक, मृत्यु-विशेषज्ञ (tanatólogos), शोक और हानि के विशेषज्ञ। यह वह मानक नहीं है जो किसी विभाग प्रमुख या मानव संसाधन के व्यावसायिक साझेदार से माँगा जाता है।

शोक साक्षरता एक अलग और अधिक सुलभ स्तर पर काम करती है। इसमें किसी ऐसे व्यक्ति के साथ बातचीत शुरू करना शामिल है जो किसी हानि से गुज़र रहा है, बिना इसे सुलझाने की ज़रूरत के। इसमें यह समझना शामिल है कि उस व्यक्ति की ज़रूरतें हफ़्ते दर हफ़्ते बदल सकती हैं, कि पहले महीने में जो सहारा काम करता था वह तीसरे महीने में अपर्याप्त या अनुचित हो सकता है। इसमें यह पहचानना शामिल है कि शोक किसी संस्थागत कैलेंडर का पालन नहीं करता: यह तब समाप्त नहीं होता जब शोक अवकाश (bereavement leave) खत्म होता है, न ही तब जब कर्मचारी औपचारिक रूप से अपने पद पर लौट आता है।

ब्रावो जो प्रस्ताव रखती हैं, अपने सबसे व्यावहारिक रूप में, वह यह है कि नेता किसी और के शोक के सामने अपनी असुविधा को पेशेवर सीमा के संकेत की तरह मानना बंद करें, जबकि वास्तव में यह अपर्याप्त प्रशिक्षण का संकेत है। वह मौन जो कई प्रबंधक शोक में डूबे कर्मचारी के सामने बनाए रखते हैं, वह दूसरे की निजता का सम्मान नहीं है। यह, अक्सर, एक ऐसी बातचीत से खुद को बचाना है जिसे वे करना नहीं जानते।

यह अंतर इसलिए महत्वपूर्ण है क्योंकि यह उस हस्तक्षेप के प्रकार को बदल देता है जिसकी एक संस्था को ज़रूरत है। यह अधिक मनोवैज्ञानिकों को नियुक्त करने या कर्मचारी सहायता कार्यक्रमों का विस्तार करने के बारे में नहीं है, हालाँकि उसका भी मूल्य हो सकता है। यह उन लोगों को प्रशिक्षित करने के बारे में है जो पहले से नेतृत्व की स्थिति में हैं, ताकि वे अपने सामने जो हो रहा है उसे सही तरह से पढ़ सकें और निरंतरता के साथ प्रतिक्रिया दे सकें — एक बार के प्रोटोकॉल से नहीं।

वह पैटर्न जिसका परिपक्व संस्थाओं को ऑडिट करना शुरू करना चाहिए

एक सवाल है जो संस्थाएँ शायद ही कभी खुद से ईमानदारी से पूछती हैं: पिछले दो या तीन वर्षों में उनके कमज़ोर प्रदर्शन के कितने मामले किसी ऐसे शोक में उत्पन्न हुए हो सकते हैं जिसे किसी ने शोक के रूप में नहीं पहचाना।

यह एक काल्पनिक या भावनात्मक सवाल नहीं है। यह एक निदान ऑडिट है। क्योंकि अगर जवाब है "कई," तो समस्या व्यक्तिगत प्रदर्शन की नहीं है। यह अपने लोगों की स्थिति को पढ़ने की संस्थागत क्षमता की है।

जो संस्थाएँ भावनात्मक बुद्धिमत्ता, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और कल्याण प्रबंधन में आगे बढ़ी हैं, उनके पास इस क्षमता को बनाने का आधार है। लेकिन कई मामलों में उस आधार में एक विशिष्ट खाई है: शोक को अभी भी एक निजी घटना के रूप में माना जाता है जिसे एक अवकाश और एक संवेदना ईमेल से प्रबंधित किया जाता है, और जिसके बाद उम्मीद की जाती है कि कर्मचारी इसे पर्याप्त पेशेवर विवेक के साथ पीछे छोड़ दे।

ब्रावो इस बिंदु को सटीकता से नाम देती हैं जब वे कहती हैं कि शोक समय के साथ विकसित होता है और समर्थन एकमात्र बार का नहीं हो सकता। इसके सहायता प्रक्रियाओं को कैसे डिज़ाइन किया जाता है, पहली पंक्ति के प्रबंधकों को कैसे प्रशिक्षित किया जाता है, और ज्ञात हानि के संदर्भ में प्रदर्शन मानदंडों की समीक्षा कैसे की जाती है, इस पर सीधे निहितार्थ हैं।

सभी संस्थाओं में वह समीक्षा करने की परिपक्वता नहीं है। कुछ अभी भी इस धारणा पर काम कर रही हैं कि काम और निजी जीवन को पर्याप्त कठोरता के साथ अलग रखा जाना चाहिए ताकि शोक बाधा न डाले। यह एक ऐसी धारणा है जो कभी सच नहीं थी और जो कल्याण, प्रतिधारण और टिकाऊ प्रदर्शन के बारे में जो कुछ जाना जाता है, उसके सामने तेज़ी से अटिकाऊ होती जा रही है।

ब्रावो का काम जो मेज़ पर रखता है वह संस्थागत कमज़ोरी का निमंत्रण नहीं है, न ही परिणामों की माँग को कम करने का। यह यह अवलोकन है कि एक नेतृत्व जो अपने लोगों की स्थिति को पढ़ना नहीं जानता, वह कठोर नेतृत्व नहीं है: यह एक ऐसा नेतृत्व है जिसमें एक अंध-बिंदु है जिसकी वास्तविक परिचालन लागत है।

और अंध-बिंदु, उन समस्याओं के विपरीत जो दिखाई देती हैं, प्रबंधित नहीं होते। वे जमा होते रहते हैं।