जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता नेतृत्व को शीर्ष से पुनर्लिखित करती है
संगठनों में एक कथा आराम के साथ दोहराई जाती है: कृत्रिम बुद्धिमत्ता मध्य-स्तर के विश्लेषकों, ग्राहक सेवा एजेंटों और कनिष्ठ प्रोग्रामरों को विस्थापित करेगी। यह एक ऐसी कथा है जो इतनी असुविधाजनक है कि ईमानदार लगती है, लेकिन इतनी भी नहीं कि उन लोगों को खतरा हो जो इसे सुनाते हैं। समस्या यह है कि यह कथा अधूरी है, और उसकी अधूरापन निर्दोष नहीं है।
संगठनों के शीर्ष पर जो हो रहा है वह संरचनात्मक रूप से आधार पर जो होता है उससे कहीं अधिक महत्वपूर्ण है, ठीक इसलिए क्योंकि वह अधिक मौन है। किसी एल्गोरिदम द्वारा विस्थापित CFO के बारे में कोई सुर्खियाँ नहीं हैं। कार्यकारी समिति के स्वचालन के लिए कोई यूनियन विरोध नहीं है। फिर भी, Russell Reynolds Associates द्वारा 2019 से 2025 के बीच विश्लेषण किए गए 5,000 से अधिक कार्यकारी पदों के आँकड़े एक वास्तविक विस्थापन का दस्तावेज़ीकरण करते हैं: लोगों का नहीं, बल्कि उन गुणों का जो उन लोगों को मूल्यवान बनाते हैं। यह अंतर जितना दिखता है उससे कहीं अधिक महत्वपूर्ण है।
वह प्रश्न जिसे किसी भी निदेशक मंडल को टालना नहीं चाहिए, यह नहीं है कि क्या AI उनकी श्रेणियों तक पहुँचेगी। वह पहले ही पहुँच चुकी है। प्रश्न यह है कि क्या संगठन में यह समझने की स्पष्टता है कि क्या बदल रहा है, और बाज़ार के उसके लिए निर्णय लेने से पहले उसके अनुसार कार्य करने का अनुशासन है।
ज्ञान के भंडार के रूप में नेतृत्व का अंत
बीसवीं सदी के अधिकांश समय में, कार्यकारी शक्ति एक सरल आधार पर निर्मित हुई: जो सबसे अधिक जानता है, वही शासन करता है। CFO दशकों का वित्तीय ज्ञान संचित करता था जिसे कोई भी अधीनस्थ आसानी से दोहरा नहीं सकता था। COO संचालन की श्रृंखला को इसलिए समझता था क्योंकि उसने उसे जिया था। CEO परिणामों के इतिहास के साथ शीर्ष पर पहुँचता था जो उपयुक्तता के प्रमाणपत्र के रूप में काम करता था। साख — किसी अभिजात संस्था से MBA, सही कंपनियों में काम का अनुभव, पद पर वरिष्ठता — केवल घमंड नहीं थी: वे एक दुर्लभ संपत्ति के वास्तविक संकेत थे।
वह संपत्ति अब दुर्लभ नहीं रही। आज के कृत्रिम बुद्धिमत्ता के मॉडल वित्तीय परिदृश्यों का विश्लेषण कर सकते हैं, आपूर्ति श्रृंखलाओं को अनुकूलित कर सकते हैं और बाज़ार अनुसंधान को उस गति और निरंतरता के साथ संश्लेषित कर सकते हैं जिसकी कोई भी व्यक्ति बराबरी नहीं कर सकता। इसका अर्थ यह नहीं है कि CFO अप्रासंगिक है। इसका अर्थ यह है कि उसके मूल्य का वह हिस्सा जो दूसरों से अधिक जानने से आता था, उन प्रणालियों में स्थानांतरित हो गया है जो बोनस नहीं लेतीं और पदोन्नति नहीं माँगतीं।
जो बचा रहता है — जिसे सिस्टम आसानी से दोहरा नहीं सकते — वह है अस्पष्टता के बीच अच्छा निर्णय लेने की क्षमता, दबाव के क्षणों में विश्वास बनाए रखने की क्षमता, और उन प्रणालियों को डिज़ाइन करने की क्षमता जिनके भीतर मनुष्य और मशीनें दोनों काम करते हैं। Russell Reynolds के कार्यकारी प्रोफाइलों का विश्लेषण इस बदलाव को सटीकता के साथ दस्तावेज़ीकृत करता है: 2025 में, कृत्रिम बुद्धिमत्ता, डेटा एनालिटिक्स, क्लाउड कंप्यूटिंग और उभरती प्रौद्योगिकियों से संबंधित दक्षताएँ CFO प्रोफाइलों में मानक विशेषताओं के रूप में उभरती हैं। 2019 में, वे उन्हीं दस्तावेज़ों में व्यावहारिक रूप से अस्तित्वहीन थीं। नौकरी के विवरणों ने शीर्षक नहीं बदले। उन्होंने आवश्यकताएँ बदल दीं।
इस बदलाव का एक रणनीतिक परिणाम है जिसे बहुत कम संगठन पर्याप्त गंभीरता के साथ संसाधित कर रहे हैं: कार्यकारी भूमिकाओं के लिए भर्ती और पदोन्नति के मानदंडों को इतिहास से सीखने की क्षमता की ओर पुनः उन्मुख किया जाना चाहिए। किसी CFO को इसलिए नियुक्त करना कि उसने बीस वर्षों तक लेखांकन समापन चक्रों में महारत हासिल की, ठीक वही गलती हो सकती है जिसे एक संगठन इस समय वहन नहीं कर सकता। वह दक्षता पहले से स्वचालित है या होने के रास्ते पर है। जो स्वचालित नहीं है वह उस CFO की उन प्रणालियों पर निर्णय बनाने की क्षमता है जो अब विश्लेषण उत्पन्न करती हैं, यह पता लगाने के लिए कि मॉडल कब गलत है, यह तय करने के लिए कि मशीन पर कब भरोसा करना है और कब उसे नज़रअंदाज़ करना है।
दो भूमिकाओं में परिवर्तन की शारीरिक रचना
CFO और CHRO उपलब्ध विश्लेषण में सबसे अधिक दस्तावेज़ीकृत दो मामले हैं, और सबसे अधिक प्रकाशक हैं क्योंकि वे दो कार्यात्मक चरम सीमाओं का प्रतिनिधित्व करते हैं: पहला मात्रात्मक सटीकता से जुड़ा है, दूसरा मानव अमूर्त के प्रबंधन से। यह कि दोनों एक ही दिशा में — डेटा के साथ अधिक प्रवाह, सिस्टम डिज़ाइन की अधिक क्षमता, मैनुअल प्रक्रियाओं पर कम निर्भरता — अभिसरण कर रहे हैं, कोई संयोग नहीं है। यह एक संकेत है कि परिवर्तन कार्यात्मक सीमाओं का सम्मान नहीं करता।
CFO के लिए, परिवर्तन को रिपोर्टिंग से भविष्यवाणी की ओर विस्थापन के रूप में वर्णित किया जा सकता है। वित्त निदेशक की पारंपरिक भूमिका अतीत की सटीकता की संरक्षक थी: पुस्तकें बंद करना, नियामक अनुपालन सुनिश्चित करना, परिषद को परिणाम प्रस्तुत करना। वे कार्य गायब नहीं होते, लेकिन स्वचालित हो जाते हैं, मानकीकृत हो जाते हैं, उन प्लेटफार्मों को सौंप दिए जाते हैं जो उन्हें कम त्रुटि और कम लागत के साथ निष्पादित करते हैं। जो स्वचालित नहीं है वह है परिदृश्य मॉडलों की व्याख्या करने की क्षमता जो अब पूँजी निर्णयों को सूचित करती है, वित्तीय कार्य में कृत्रिम बुद्धिमत्ता के संचालन के मापदंडों को डिज़ाइन करने की क्षमता, और परिणामों के लिए जवाबदेही बनाए रखने की क्षमता, भले ही विश्लेषण एक ऐसी प्रणाली द्वारा तैयार किया गया हो जिसे कमरे में कोई भी पूरी तरह से नहीं समझता।
CHRO के लिए, परिवर्तन और भी अधिक आमूलचूल है क्योंकि यह उस कथा को प्रभावित करता है जिसने दशकों से कार्य को परिभाषित किया है। लोगों का निर्देशन एक मानवतावादी आधार पर बना था: कर्मचारी के जीवन चक्र का प्रबंधन करना, संबंधों का प्रबंधन करना, संस्कृति बनाए रखना। वह कथा अभी भी वैध है, लेकिन यह पर्याप्त होना बंद हो गई है। संगठन अब जो कार्यकारी प्रोफाइल खोज रहे हैं उसमें कार्य में मनुष्यों और मशीनों के बीच बातचीत की वास्तुकला को डिज़ाइन करने की क्षमता शामिल है, प्रतिभा निर्णयों में व्यवहार संबंधी विश्लेषणात्मकता का उपयोग करने की, और उन कृत्रिम बुद्धिमत्ता प्रणालियों को नैतिक रूप से संचालित करने की जो लोगों का मूल्यांकन, चयन और विकास करती हैं। जो CHRO यह नहीं समझता कि टर्नओवर भविष्यवाणी मॉडल कैसे काम करता है, उसे वही समस्या है जो उस CFO को होती है जो बैलेंस शीट नहीं समझता: वह अपने स्वयं के कार्य में अंधे की तरह काम कर रहा है।
ये दोनों मामले जो प्रकट करते हैं वह एक पैटर्न है जो पूरी कार्यकारी समिति पर लागू होता है: एक कार्यकारी का विभेदक मूल्य अब इस बात में नहीं है कि वह क्या करना जानता है, बल्कि उस निर्णय की गुणवत्ता में है जिससे वह उन प्रणालियों को व्यवस्थित करता है जो वह काम करती हैं जो वह करना जानता था। यह एक गहरी पुनर्परिभाषा है, और अधिकांश संगठनों ने इसे अभी तक अपनी मूल्यांकन, उत्तराधिकार और मुआवज़े की प्रक्रियाओं में आत्मसात नहीं किया है।
निदेशक मंडल शासन के अंतराल का सामना कर रहे हैं
यदि कार्यकारी समिति का परिवर्तन मौन है, तो निदेशक मंडलों में स्थिति अधिक चिंताजनक है। National Association of Corporate Directors के एक विश्लेषण की रिपोर्ट है कि केवल 14% मंडल प्रत्येक बैठक में कृत्रिम बुद्धिमत्ता पर चर्चा करते हैं। और भी अधिक प्रासंगिक: 45% ने विषय को अपनी कार्यसूची में बिल्कुल भी शामिल नहीं किया है। ये संख्याएँ केवल तकनीकी पिछड़ेपन का संकेतक नहीं हैं। ये ठोस वित्तीय और प्रतिष्ठागत परिणामों के साथ एक शासन अंतराल का संकेतक हैं।
मंडल रणनीति की निगरानी, जोखिम का प्रबंधन और जवाबदेही सुनिश्चित करने के लिए मौजूद हैं। जब कृत्रिम बुद्धिमत्ता पहले से ही उन कंपनियों में मूल्य निर्धारण, पूँजी आवंटन, भर्ती और उत्पाद विकास के निर्णयों को सूचित कर रही है जिनकी ये मंडल निगरानी करते हैं, तो इस विषय पर गंभीरता से चर्चा करने में असमर्थता वित्तीय विवरण पढ़े बिना निगरानी करने के बराबर है। यह सादृश्य अतिशयोक्तिपूर्ण नहीं है: कृत्रिम बुद्धिमत्ता मॉडल ऐसे आउटपुट उत्पन्न कर रहे हैं जो कंपनी की अर्थव्यवस्था को प्रभावित करते हैं, और अधिकांश मंडलों के पास उनका ऑडिट करने के तंत्र नहीं हैं।
HBR के मूल लेख का विश्लेषण मंडलों के लिए एक परिपक्वता वक्र प्रस्तावित करता है जो जड़ता के चरण से — जहाँ AI को कुछ परिधीय के रूप में माना जाता है — हाइब्रिड शासन वास्तुकलाओं तक जाती है जहाँ कृत्रिम बुद्धिमत्ता प्रणालियाँ रणनीतिक विश्लेषण प्रक्रियाओं में सक्रिय रूप से भाग लेती हैं, बिना निर्णयों पर मानव जिम्मेदारी को विस्थापित किए। यह वक्र काल्पनिक नहीं है: कुछ कंपनियाँ, विशेष रूप से उच्च तकनीकी तीव्रता वाली, पहले से ही ऐसे तंत्रों के साथ काम करती हैं जहाँ एजेंटिक सिस्टम रणनीतिक योजना और जोखिम मूल्यांकन प्रक्रियाओं में विश्लेषण का योगदान करते हैं।
पारंपरिक मंडलों के लिए इस प्रगति को कठिन बनाने वाली बात प्रौद्योगिकी नहीं है: यह संरचना है। जो प्रोफाइल ऐतिहासिक रूप से मंडलों में हावी रहे हैं — गहरा क्षेत्रीय अनुभव, वित्तीय साख, संस्थागत नेटवर्क — उनमें अधिकांश भाग में कृत्रिम बुद्धिमत्ता मॉडल की गुणवत्ता का मूल्यांकन करने, उसके पूर्वाग्रहों की पहचान करने, या यह निर्णय लेने की क्षमता शामिल नहीं है कि किसी सिस्टम की सिफारिश को कब अस्वीकार किया जाना चाहिए। तकनीकी प्रोफाइल वाले एक निदेशक को जोड़ना समस्या को आंशिक रूप से हल करता है, लेकिन इसे मूल रूप से नहीं। कृत्रिम बुद्धिमत्ता का शासन एक विशेष तकनीकी दक्षता नहीं है जिसे एक निदेशक को सौंपा जाए: यह एक सामूहिक क्षमता है जिसे मंडल में वितरित किया जाना चाहिए।
जो संगठन इस काम को अच्छी तरह से आगे बढ़ा रहे हैं, वे न तो विनियमन के उन्हें मजबूर करने की प्रतीक्षा कर रहे हैं और न ही किसी प्रतिष्ठा घटना के उन्हें बाध्य करने की। वे नए निदेशकों के चयन के मानदंडों को फिर से परिभाषित कर रहे हैं, ऐसे रिपोर्टिंग तंत्र बना रहे हैं जो संचालन में कृत्रिम बुद्धिमत्ता के उपयोग को दृश्यमान बनाते हैं, और स्पष्ट जनादेश के साथ विशिष्ट निगरानी समितियाँ स्थापित कर रहे हैं। वे अभी भी अल्पमत में हैं।
जो नक्शा शीर्षक नहीं दिखाता
नए कार्यकारी शीर्षकों का प्रसार — कृत्रिम बुद्धिमत्ता निदेशक, डेटा निदेशक, नैतिकता निदेशक, परिवर्तन निदेशक — उस प्रकार के कॉस्मेटिक पुनर्गठन में बदलने का जोखिम रखता है जिसमें संगठन तब माहिर होते हैं जब वे चुस्त दिखने के लिए दबाव का सामना करते हैं लेकिन बिना वास्तव में हुए। विविधता निदेशक के पद का इतिहास, जो Russell Reynolds के डेटा के अनुसार गिरावट में है क्योंकि उसका एजेंडा अवशोषित — या केवल छोड़ दिया — गया व्यापक संरचना में, शीर्षक और वास्तविक प्रतिबद्धता के बीच की दूरी के बारे में एक चेतावनी है।
कृत्रिम बुद्धिमत्ता निदेशक का शीर्षक कृत्रिम बुद्धिमत्ता रणनीति की गारंटी नहीं देता, उसी तरह जैसे नवाचार निदेशक के शीर्षक ने उन अधिकांश कंपनियों में नवाचार उत्पन्न नहीं किया जिन्होंने इसे अपनाया था। जो निर्धारित करता है कि क्या परिवर्तन वास्तविक है, वह यह है कि क्या भूमिका में संसाधन, निर्णय का अधिकार, और बजट और कार्यकारी एजेंडे के अन्य क्षेत्रों में ठोस त्याग उत्पन्न करने की क्षमता है। एक कृत्रिम बुद्धिमत्ता निदेशक जिसके पास CFO को यह बताने की क्षमता नहीं है कि वह जो वित्तीय मॉडल उपयोग कर रहा है उसमें पुष्टि पूर्वाग्रह है, या CHRO को यह बताने की कि जो प्रदर्शन मूल्यांकन प्रणाली वह लागू कर रही है वह उन प्रोफाइलों को दंडित करती है जिन्हें दंडित नहीं किया जाना चाहिए, वह एक सजावटी पद है।
इस बात का सबसे ईमानदार संकेत कि कोई संगठन इस परिवर्तन को गंभीरता से संसाधित कर रहा है, वह उन शीर्षकों में नहीं है जो वह बनाता है: यह उन शीर्षकों में है जो वह संशोधित करता है और उन दक्षताओं में जो वह पहले से शीर्ष पर बैठे लोगों से माँगता है। जब CEO की मूल्यांकन प्रक्रिया में एल्गोरिदम द्वारा सूचित निर्णयों में उसके निर्णय की गुणवत्ता के मानदंड शामिल होने लगते हैं, जब CFO की उत्तराधिकार प्रक्रिया स्पष्ट रूप से वित्तीय विश्लेषणात्मक प्रणालियों को डिज़ाइन करने की क्षमता को महत्व देती है, जब निदेशक मंडल के पास परिचालन निर्णयों में कृत्रिम बुद्धिमत्ता के उपयोग का ऑडिट करने के तंत्र होते हैं — तब यह एक ऐसा संगठन है जो परिवर्तन को गंभीरता से ले रहा है।
जो अधिकांश संगठन कर रहे हैं वह अधिक सुविधाजनक है: संगठन चार्ट में एक नया पद जोड़ना, नौकरी के विवरण में "कृत्रिम बुद्धिमत्ता" शामिल करना, यह घोषित करना कि डिजिटल परिवर्तन एक रणनीतिक प्राथमिकता है। वे क्रियाएँ बेकार नहीं हैं, लेकिन सबसे कठिन निर्णय के साथ न होने पर अपर्याप्त हैं: यह स्वीकार करना कि जो मानदंड परिभाषित करते हैं कि शीर्ष पर कोई व्यक्ति मूल्यवान क्या बनाता है, वे बदल गए हैं, और उसके अनुसार कार्य करना, भले ही इसका अर्थ हो उन लोगों का पुनर्मूल्यांकन करना जो पहले से वहाँ हैं।
जो नेतृत्व आ रहा है वह आज जो काम करता है उस जैसा नहीं दिखता
जो संगठन इस अवधि से सबसे अच्छी स्थिति में निकलेंगे, वे वे नहीं होंगे जिनके पास सबसे परिष्कृत कृत्रिम बुद्धिमत्ता मॉडल होंगे और न ही वे जिन्होंने सबसे अधिक नए कार्यकारी शीर्षक बनाए होंगे। वे वे होंगे जिन्होंने सबसे कठिन शासन समस्या को पहले हल किया होगा: उन निर्णयों पर मानव जवाबदेही कैसे बनाए रखें जो तेज़ी से उन प्रणालियों द्वारा उत्पन्न, सूचित या निष्पादित हो रहे हैं जिन्हें प्रभारी मनुष्य पूरी तरह से नहीं समझते।
उस समस्या का कोई तकनीकी समाधान नहीं है। इसका एक नेतृत्व समाधान है। और जो नेतृत्व इसकी आवश्यकता है वह वह नहीं है जो सबसे अधिक जानता है, बल्कि वह है जो बढ़ती अनिश्चितता की स्थितियों में बेहतर निर्णय लेता है, जो उन प्रणालियों को डिज़ाइन करता है जिनके भीतर लोग और मशीनें दोनों काम करती हैं, जो परिणामों के लिए जिम्मेदारी स्वीकार करता है, भले ही उसने सीधे निर्णय नहीं लिया हो।
जो संगठन मुख्य रूप से इस आधार पर कार्यकारियों को भर्ती और पदोन्नत करते रहते हैं कि उन्होंने अतीत में क्या किया, वे पिछले चक्र की कार्यकारी समिति का निर्माण कर रहे हैं। जो चक्र शुरू हो रहा है वह कुछ अलग माँगता है: कार्यात्मक क्षेत्र पर कम निश्चितता, उस क्षेत्र में अच्छी तरह से आगे बढ़ने की अधिक क्षमता जहाँ नियम अभी भी लिखे जा रहे हैं। वह क्षमता किसी इतिहास के साथ प्रमाणित नहीं होती। इसे निर्णय के साथ अनुमानित किया जाता है, कठोरता के साथ मूल्यांकन किया जाता है और इसकी ज़रूरत से पहले विकसित किया जाता है, न कि इसकी अनुपस्थिति की कीमत चुकाने के बाद।
