डायोर अपने नेताओं को यह समझाने में निवेश कर रहा है कि उनके उत्पाद किस चीज़ से बने हैं
एक संरचनात्मक समस्या है जिसे बहुत कम लक्जरी ब्रांड्स ने खुलकर स्वीकार करने की हिम्मत दिखाई है: दशकों तक, स्थिरता (सस्टेनेबिलिटी) का प्रबंधन एक छोटी, विशेषज्ञ और व्यवहार में हाशिये पर रही टीम द्वारा किया जाता रहा। संगठन का बाकी हिस्सा — डिज़ाइनर, खरीदार, लॉजिस्टिक्स टीमें, रिटेल प्रमुख — एक अलग शब्दावली, अलग मापदंडों और अलग प्राथमिकताओं के साथ काम करता था। इसका परिणाम बुरी नीयत नहीं था। यह एक ऐसी संगठनात्मक संरचना थी जो पर्यावरणीय प्रतिबद्धताओं को जन्म देती थी जो कभी वास्तविकता में नहीं उतर पाती थीं।
क्रिश्चियन डायोर कॉटूर का Institut Français de la Mode के साथ मिलकर एक औपचारिक सतत नेतृत्व प्रशिक्षण कार्यक्रम शुरू करने का निर्णय सीधे इसी समस्या पर निशाना साधता है। यह कोई संचार पहल नहीं है। यह है — कम से कम अपनी संरचना में — एक प्रयास यह बदलने का कि संगठन के भीतर कौन वास्तव में पर्यावरणीय दृष्टिकोण से निर्णय लेने की क्षमता रखता है।
वह खालीपन जिसे कोई भी सस्टेनेबिलिटी रिपोर्ट प्रकाशित नहीं करती
डायोर ने सार्वजनिक रूप से प्रतिबद्धता जताई है कि 2026 तक उसकी 100 प्रतिशत रणनीतिक कच्ची सामग्री प्रमाणित होगी, जबकि 2024 में यह आंकड़ा 81 प्रतिशत था। इसके साथ ही उसने उसी समयसीमा के भीतर अपने सभी कर्मचारियों को पर्यावरणीय विषयों में प्रशिक्षित करने की भी प्रतिबद्धता जताई है। ये ठोस प्रतिबद्धताएं हैं — तारीखों और मापदंडों के साथ। वह किस्म के लक्ष्य जो पूरे न होने पर सार्वजनिक रिकॉर्ड में दर्ज रह जाते हैं।
इन प्रतिबद्धताओं की समस्या महत्वाकांक्षा में नहीं है। समस्या उस मानवीय संरचना में है जिसे इन्हें लागू करना है।
कच्चे माल को प्रमाणित करना कोई प्रशासनिक कार्य नहीं है। इसके लिए जरूरी है कि खरीद टीमें समझें कि प्रत्येक मानक क्या प्रमाणित करता है; डिज़ाइनर प्रमाणित विकल्पों के साथ काम कर सकें बिना यह महसूस किए कि वे गुणवत्ता या रचनात्मक स्वतंत्रता खो रहे हैं; और वित्तीय प्रमुख समझें कि कुछ सामग्रियों के लिए प्रीमियम चुकाना उसी चीज़ के लिए अधिक भुगतान करने से अलग क्यों है। यदि ये बातचीतें एक साझा भाषा में नहीं होतीं, तो प्रमाणन सस्टेनेबिलिटी टीम के हाथों में रह जाता है और बाकी संगठन इसे एक बाहरी प्रतिबंध के रूप में देखता है, न कि अपने काम के हिस्से के रूप में।
क्रिश्चियन डायोर कॉटूर के सस्टेनेबिलिटी निदेशक क्लेमां लेफ़ेव्र ने इस कार्यक्रम को "एक कार्रवाई का इंजन" बताया, जो टीमों को मेज़ों के दर्शन को ठोस, अभिनव और अर्थपूर्ण पहलों में बदलने में सक्षम बनाता है। यह शब्दावली महत्वपूर्ण है। लेफ़ेव्र संवेदनशीलता या संस्कृति की बात नहीं कर रहे। वे अनुवाद की बात कर रहे हैं: एक रणनीतिक दृष्टि को वितरित परिचालन क्षमता में रूपांतरित करने की।
यही है, तकनीकी रूप से, किसी बड़े संगठन के भीतर उत्पन्न करना सबसे कठिन।
IFM जो देता है वह एक आंतरिक पाठ्यक्रम नहीं दे सकता
Institut Français de la Mode कोई परंपरागत प्रशिक्षण प्रदाता नहीं है। 2019 से यह IFM-Kering Sustainability Chair संचालित करता है, जिसका नेतृत्व Andrée-Anne Lemieux करती हैं, जिसका स्पष्ट आदेश फैशन और लक्जरी उद्योग की रचनात्मक और प्रबंधकीय प्रक्रियाओं में पर्यावरणीय और सामाजिक जिम्मेदारी को एकीकृत करना है। यह तथ्य कि डायोर — जो कई क्षेत्रों में Kering का प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धी है — ने अपने नेतृत्व कार्यक्रम के लिए उसी शैक्षणिक संस्थान को चुना, यह बताता है कि IFM ने किस स्थान को अर्जित किया है: इसे एक तटस्थ नोड के रूप में देखा जाता है जो व्यावसायिक तनाव में रहने वाले समूहों के साथ काम करने के लिए पर्याप्त विश्वसनीयता रखता है।
उस तटस्थता का एक ठोस आर्थिक मूल्य है। जब प्रशिक्षण कंपनी के भीतर से आता है, तो वह अनिवार्यतः आंतरिक हितों और आंतरिक आख्यानों के बोझ तले दब जाता है। किसी संदर्भ शैक्षणिक संस्थान के साथ विकसित एक कार्यक्रम एक अलग ज्ञानमीमांसा अधिकार के साथ आता है, विशेष रूप से उन तकनीकी और रचनात्मक प्रोफाइलों के लिए जो कॉर्पोरेट प्रचार के रूप में प्रतीत होने वाले संदेशों के प्रति संशयी रहते हैं।
15 से अधिक विभागों से आने वाले 23 कर्मचारियों की पहली कोहोर्ट के लिए कार्यक्रम — जिसमें डिज़ाइन, व्यापारीकरण, लॉजिस्टिक्स, वित्त, कानूनी और आपूर्ति श्रृंखला शामिल हैं — चार मॉड्यूलों में संरचित है जो विनियमन, जिम्मेदार सोर्सिंग, ट्रेसेबिलिटी, जैव विविधता, इकोडिज़ाइन, परिपत्रता, जलवायु और टिकाऊ प्रदर्शन को कवर करते हैं। प्रतिभागियों को कंपनी के भीतर ही लागू किए जाने वाले परियोजनाओं को विकसित करने के लिए सहयोग भी मिलेगा।
यह अंतिम बिंदु संरचनात्मक रूप से सबसे प्रासंगिक विवरण है। यह एक निष्क्रिय प्रमाणन कार्यक्रम नहीं है। प्रत्येक प्रतिभागी को एक अनुप्रयुक्त परियोजना तैयार करनी होगी। यह प्रशिक्षण को वास्तविक आंतरिक क्षमता उत्पादन के एक तंत्र में बदल देता है, न केवल घोषणात्मक ज्ञान के।
संस्थागत भाषण और संगठनात्मक संरचना के बीच की खाई
डायोर LVMH के अंतर्गत संचालित होता है, जिसकी पर्यावरणीय योजना Life 360 2030 तक जलवायु, रचनात्मक परिपत्रता, ट्रेसेबिलिटी और जैव विविधता में समूह के उद्देश्य निर्धारित करती है। बड़े समूह के रोडमैप की समस्या यह है कि वे पदानुक्रम के उच्चतम स्तरों पर रुक जाते हैं। मेज़ों को उद्देश्य मिलते हैं, लेकिन वह तंत्र अनिर्दिष्ट रह जाता है जिसके द्वारा ये उद्देश्य उत्पाद या खरीद टीमों की दैनिक निर्णयों में बदलते हैं।
इस दृष्टिकोण से, डायोर-IFM कार्यक्रम एक अवरोही अनुवाद तंत्र के रूप में कार्य करता है: यह समूह की प्रतिबद्धताओं को लेता है और उन्हें वितरित दक्षताओं में बदलता है। यदि यह काम करता है, तो प्रभाव अगली ESG रिपोर्ट में नहीं दिखेगा। यह वर्षों बाद दिखेगा, जब यूरोपीय संघ में नियामक दबाव — उचित परिश्रम, पारिस्थितिक डिज़ाइन, हरे दावे — बढ़ेगा और डायोर के पास खरीद और डिज़ाइन संगठन होंगे जो अपने स्वयं के मानदंड से जवाब दे सकेंगे, न कि सस्टेनेबिलिटी टीम से परामर्श करके।
लेकिन डिज़ाइन में एक कमज़ोरी है जो ध्यान देने योग्य है। डायोर जैसे आकार के संगठन में 23 लोगों की पहली कोहोर्ट एक छोटी संख्या है। सवाल यह नहीं है कि क्या 23 अच्छी तरह से प्रशिक्षित लोग उपयोगी परियोजनाएं उत्पन्न कर सकते हैं — शायद हां। सवाल यह है कि क्या यह मॉडल उस गति से बढ़ता है जो 2026 से पहले सभी कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की प्रतिबद्धता को पूरा करने के लिए आवश्यक है। एक पायलट कोहोर्ट और व्यापक संगठनात्मक कवरेज के बीच का समय संस्थागत कैलेंडर की अपेक्षा से अधिक लंबा होता है, विशेषकर जब प्रशिक्षण में परियोजनाओं की व्यक्तिगत निगरानी की आवश्यकता होती है।
विस्तार की अनुमानित गति, नियोजित कोहोर्ट की संख्या या वर्तमान में कार्यक्रम द्वारा कवर किए गए कार्यबल के प्रतिशत के बारे में कोई सार्वजनिक डेटा उपलब्ध नहीं है। वह अपारदर्शिता प्रयास को अमान्य नहीं करती, लेकिन यह मूल्यांकन करने की संभावना को सीमित करती है कि क्या कार्यक्रम की महत्वाकांक्षा और पर्यावरणीय प्रतिबद्धताओं की महत्वाकांक्षा वास्तव में समय और पैमाने में संरेखित हैं।
जब प्रशिक्षण एक घटना नहीं बल्कि एक बुनियादी ढांचा बन जाता है
डायोर-IFM गठबंधन से उभरने वाले मॉडल में एक तर्क है जिसे अलग करना उचित है, क्योंकि इसकी सफलता या विफलता कार्यक्रम की सामग्री पर निर्भर नहीं करती, बल्कि एक गहरे संगठनात्मक निर्णय पर: क्या कंपनी इस कार्यक्रम को एक प्रशिक्षण घटना के रूप में मानती है या क्षमता के बुनियादी ढांचे के पहले घटक के रूप में।
पहले परिदृश्य में, पायलट कोहोर्ट दिलचस्प परियोजनाएं तैयार करती है, उनमें से कई लागू होती हैं, और कार्यक्रम बाहर की ओर — निवेशकों, उपभोक्ताओं, नियामकों — एक संस्थागत संकेत के रूप में अपना कार्य पूरा करता है, बिना आपूर्ति श्रृंखलाओं या उत्पाद बैठकों में निर्णय कैसे लिए जाते हैं, इसे वास्तविक रूप से बदले। वह परिदृश्य पूरी तरह से विफलता नहीं है, लेकिन यह उस अपेक्षा के स्तर को भी उचित नहीं ठहराता जो "Dream in Green" ढांचा उत्पन्न करता है।
दूसरे परिदृश्य में, पायलट कोहोर्ट इस बारे में एक सीख देती है कि उन प्रोफाइलों के साथ शैक्षणिक रूप से क्या काम करता है जिन्हें डायोर को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है; वह सीख एक स्केलेबल संरचना में शामिल होती है — उच्च-तीव्रता कार्यक्रम को अधिक सुलभ ई-लर्निंग मॉड्यूल के साथ जोड़कर — और कंपनी न केवल यह मापती है कि कितने लोगों ने प्रशिक्षण पूरा किया, बल्कि यह भी कि भाग लेने वाली टीमों में उत्पाद और सोर्सिंग निर्णय कैसे बदले।
दोनों परिदृश्यों के बीच का अंतर IFM के साथ कार्यक्रम की गुणवत्ता में नहीं है। यह डायोर की नेतृत्व की इस इच्छाशक्ति में है कि सस्टेनेबिलिटी प्रशिक्षण एक प्रतिष्ठा लागत नहीं बल्कि परिचालन और नियामक जोखिम को कम करने में एक निवेश है। यह अंतर निर्धारित करता है कि कार्यक्रम को बढ़ाने के लिए कितने संसाधन आवंटित किए जाते हैं और इसके वास्तविक प्रभाव का मूल्यांकन करने के लिए किन मापदंडों का उपयोग किया जाता है।
डायोर का यह कदम, उसके अपने मामले से परे, जो प्रकट करता है वह यह है कि लक्जरी उद्योग एक ऐसे मोड़ पर पहुंच गया है जहां पर्यावरणीय प्रतिबद्धताएं केवल अच्छे इरादे वाली सस्टेनेबिलिटी टीमों द्वारा नहीं उठाई जा सकतीं। यूरोप में जमा होने वाली नियामक आवश्यकताओं की मात्रा, प्राकृतिक कच्चे माल की आपूर्ति श्रृंखलाओं की तकनीकी जटिलता और जिस गति से ट्रेसेबिलिटी मानक कड़े हो रहे हैं, उसके लिए यह आवश्यक है कि सस्टेनेबिलिटी में विश्लेषणात्मक क्षमता संगठन के वास्तविक निर्णय नोड्स में वितरित हो। जो ब्रांड नियामक दबाव अपरिहार्य होने से पहले यह क्षमता बनाते हैं, उन्हें संक्रमण में कम घर्षण का सामना करना पड़ेगा। जो प्रतीक्षा करेंगे, वे ऑडिट का जवाब देने के लिए बाहरी परामर्शदाताओं को भुगतान कर रहे होंगे जिन्हें उनका अपना कर्मचारी प्रबंधित करने में सक्षम होना चाहिए था। डायोर ने, कम से कम अपनी संरचना में, पहला रास्ता चुना है।
