दो दिवालियापन एक मजबूत कंपनी नहीं बनाते

दो दिवालियापन एक मजबूत कंपनी नहीं बनाते

8 अप्रैल 2026 को, Bed Bath & Beyond ने The Container Store का 150 मिलियन डॉलर में अधिग्रहण करने की घोषणा की। यह कीमत एक सौदा लगती है: एक दशक पहले, The Container Store की कीमत 1,640 मिलियन थी। लेकिन खराब संपत्तियों पर छूट अक्सर सौदे नहीं होती हैं। ये अधिकांशतः कम कीमत के साथ जाल होती हैं।

दोनों कंपनियों में एक सामान्य बात है जो किसी भी प्रेस विज्ञप्ति में पर्याप्त जोर नहीं दिया गया: दोनों ने दिवालिया प्रक्रियाओं का सामना किया। BBBY ने 2023 में और The Container Store ने 2024 में। मार्कस लेमोिनीस, जिन्होंने जनवरी 2026 में CEO का पद ग्रहण किया, चार महीने से भी कम समय से इस अधिग्रहण पर अपने हस्ताक्षर कर रहे हैं। इस दौरान, BBBY के शेयरों में 15% की गिरावट आई है। फिर भी, शेयरधारकों के प्रति संदेश "प्रथम Everything Home Company" और एक पारिस्थितिकी तंत्र के बारे में है जो जीवन को अधिक सरल और सुलभ बनाने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

लेमोिनीस द्वारा वर्णित जो कुछ भी है, वह एक रणनीति नहीं है। यह एक आकांक्षा है। और दोनों के बीच का अंतर ठीक वही है जो उन कंपनियों को अलग करता है जो बढ़ती हैं और उन कंपनियों को जो संपत्तियों को इकट्ठा करती हैं जब तक कि उनका वजन उन्हें डूबो न दे।

समस्या दृष्टिकोण नहीं, विभाजन है

यदि कोई BBBY के दिवालिया होने के बाद के कार्यों का अध्ययन करता है, तो वह एक पैटर्न पाएगा जो किसी भी बोर्ड रूम में अलार्म बजाना चाहिए: कंपनी ने पांच महीने पहले 25.8 मिलियन डॉलर में कर्कलैंड की होम का अधिग्रहण किया, और अब यह The Container Store को अपने 100 से अधिक स्टोर के साथ जोड़ रही है, स्वीडिश कंपनी Elfa के मॉड्यूलर स्टोरेज उत्पाद की लाइन, और शिकागो के कस्टम क्लोसेट सेवा Closet Works। ये सभी तीन वित्तीय आधार पर खराब आर्थिक स्थिति के साथ हैं, जिसने पिछले तीन वित्तीय वर्षों में 650 मिलियन डॉलर का शुद्ध नुकसान दर्ज किया है, 4,000 मिलियन डॉलर की आय के खिलाफ।

यह प्रक्रिया हर एक डॉलर की आय पर लगभग 16 सेंट का परिचालन नुकसान दर्शाती है। यह कोई तंग मार्जिन नहीं है। यह एक प्रणालीगत तरीके से रक्तस्राव कर रही संरचना है।

लेमोिनीस की थीसिस इस बात पर निर्भर करती है कि ये कमजोर ब्रांड्स, जब एकत्रित होते हैं, कुछ अलग उत्पन्न करेंगे। विश्लेषक जिन्होंने इस अधिग्रहण की समीक्षा की है, वे इस आशावाद को साझा नहीं करते। डेविड स्वार्ट्ज, मर्निंगस्टार से, BBBY को "एक गिरते व्यापार का समूह" बताते हैं। नील सॉंडर्स, ग्लोबलडेटा से, एक सामंजस्यहीन ब्रांडों का संग्रह बताते हैं। फोर्ट्यून के फिल वहबा और भी सीधे थे: जब दो ब्रांड संरचनात्मक समस्याओं का सामना करते हैं, तो एक और एक कभी भी तीन नहीं होते।

यह गणित निराशावाद नहीं है। यह दस्तावेजित इतिहास है। 2013 में मेंस वियरेहाउस द्वारा जोसेफ एबौड का अधिग्रहण बिल्कुल इसी तर्क पर आधारित था: खरीदने के लिए पुरुषों की कपड़ों के सक्रियताओं को एक ही छत के नीचे लाना ताकि पैमाने का निर्माण होता। परिणाम वर्षों की पुनर्गठन और अंततः मूल कंपनी का दिवालिया होना था।

जो वादा किया गया था और जो पहले ही छोड़ दिया गया

इस घोषणा में एक तथ्य है जो अधिक ध्यान देने योग्य है: कर्कलैंड के लिए मूल योजनाओं में 300 से अधिक स्टोर को BBBY होम फॉर्मेट में परिवर्तित करने का विचार था। अब तक, केवल कुछ को ब्रांडेड किया गया है। बाकी के योजना को चुपचाप छोड़ दिया गया।

यह कर्कलैंड के अधिग्रहण के छह महीने के भीतर हुआ।

अब BBBY घोषणा कर रहा है कि यह The Container Store के 100 से अधिक स्टोर को "The Container Store / Bed Bath & Beyond" प्रारूप के तहत फिर से नामित करेगा, 12 से 18 महीनों में 40 मिलियन डॉलर की वार्षिक बचत की भविष्यवाणी करेगा, और तीन नए उच्च स्तरीय अधिकारियों को शामिल करेगा, जिनमें नए CFO, नई अध्यक्ष और नई COO शामिल हैं। इस बीच, मौजूदा CFO और chief accounting officer कंपनी से बाहर जा रहे हैं।

एक जटिल एकीकरण के साथ साथ-साथ कार्यकारी बदलाव स्थायी का संकेत नहीं है। यह जोखिम का एक गुणक है। वादा की गई संधियों को कर्कलैंड, The Container Store, Elfa और Closet Works के बीच समन्वयित कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है। एक परिवर्तनशील प्रबंधन टीम के साथ उस एकीकरण का समन्वय करना, एक ऐसे वित्तीय ढांचे पर जिसमें परिवर्तनीय ऋण है, जो 5% से 10% और फिर 12% पर बढ़ता है यदि शेयरधारक अनुमोदन की समय सीमा पूरी नहीं होती है, यह एक सटीक सर्जिकल सटीकता की आवश्यकता होती है।

विकल्प न चुनने की असली लागत

यह कदम जो कुछ प्रकट करता है वह यह नहीं है कि एक घरेलू उत्पादों की कंपनी बनाने की आकांक्षा है। वह, सार में, कंपनी के दृष्टिकोण को दर्शाता है। वास्तव में जो प्रकट होता है वह यह है कि किस चीज़ का निर्माण नहीं करना है, उस पर स्पष्ट निर्णय की कमी है।

तीन वर्ष में 650 मिलियन डॉलर का नुकसान रिकॉर्ड करने वाली कंपनी के पास एक समय में भौतिक रिटेल, अब तक 100 से अधिक स्टोर, कस्टम क्लोसेट स्थापित करने की सेवाएं, यूरोपीय राज्यों की मॉड्यूलर स्टोरेज और 300 से अधिक विरासत स्टोर के अधिकृत ब्रांड के साथ-साथ चलाने की लचीलता नहीं है। प्रत्येक व्यवसाय की लाइन के लिए अलग आपूर्ति श्रृंखला, अलग ग्राहक प्रोफ़ाइल, अलग सेवा मॉडल और अलग कार्यशील पूंजी की आवश्यकता होती है।

भविष्यवाणी की गई 40 मिलियन की बचत, भले ही समय पर हो, समूह की कुल आय का 1% से भी कम है। यह नुकसान की संरचना को परिवर्तन नहीं करता। यह एक ऐसी वास्तुकला पर कॉस्मेटिक राहत प्रदान करता है जिसे सर्जरी की आवश्यकता है।

ऑपरेशन की वित्तपोषण इस बात की पुष्टि करता है: कम से कम 54 मिलियन डॉलर के परिवर्तनीय ऋण में देरी दंड का तंत्र है जो इस बात को प्रकट करता है कि खुद के ऋणदाता में क्रियान्वयन में फिसलन आने की संभावनाएं हैं। जब निवेषक किसी अधिग्रहण के लिए बौद्धिक स्थिति को उत्पन्न करते हैं, तो वे चतुर नहीं हैं। वे क्रियान्वयन के जोखिम को दर्शाने के लिए कीमत निर्धारित कर रहे हैं।

जो नेतृत्व की कमी है वह संविधि में नहीं है

मार्कस लेमोিনীस ने कठिनाइयों का सामना करने वाली कंपनियों का संचालन करने के लिए एक सार्वजनिक प्रतिष्ठा प्राप्त की है। BBBY के बाहर उनके इतिहास में प्रबंधकीय समस्याओं का समाधान करने के लिए छोटे व्यवसायों में हस्तक्षेप शामिल है। चुनौती यहां और भी बड़ी और गहरी है।

जो BBBY को चाहिए वह एक नेतृत्व है जो सक्रियताओं को जोड़ने वाला न हो। इसे किसी ऐसे नेता की आवश्यकता है जो छोड़ने की अनुशासनता रखता हो। सार्वजनिक रूप से घोषित करें कि कुछ श्रेणियाँ, कुछ स्टोर प्रारूप, कुछ सेवाएं पोर्टफोलियो का हिस्सा नहीं होंगी क्योंकि सीमित संसाधनों को कम मोर्चों पर केंद्रित करने से उनमें से किसी एक में जीतने की संभावना बढ़ जाती है।

लेमोिनीस का प्रेस विज्ञप्ति भविष्य को एक इंटरकनेक्टेड पारिस्थितिकी तंत्र के रूप में वर्णित किया है जो रिटेल, घरेलू सेवाओं, स्थापित उत्पादों और बीमा को कवर करता है। यह वर्णन एक दिशा निर्देश नहीं है। ये इच्छाओं की सूची है जो यह सुनिश्चित करती है कि वित्तीय, संचालन और प्रतिभा संसाधन आंतरिक ध्यान के लिए प्रतिस्पर्धा करने वाले मोर्चों के बीच विभाजित हो जाएँ, जिससे कोई भी प्रतिस्पर्धी बनने के लिए आवश्यक संसाधन नहीं प्राप्त कर सके।

जो कंपनियाँ दिवालिया होने के बाद फिर से खड़ी होती हैं, वे नहीं जोड़कर करती हैं। वे दर्दनाक सटीकता के साथ विकल्प चुनकर करती हैं। वे लाभदायक खंडों का त्याग करती हैं क्योंकि वे भेदता हैं। वे पॉजिटिव कैश फ्लो उत्पन्न करने वाली दुकानों को बंद कर देती हैं क्योंकि उनका मॉडल स्केल नहीं करता। सस्ते अधिग्रहण को अस्वीकार कर देती हैं क्योंकि सस्ता रणनीतिक नहीं होता।

"नहीं" कहना एक अनुशासन है जब बाजार अधिशेष में परिसंपत्तियों की पेशकश करता है, यह बिल्कुल वह निर्णय है जिसे कोई कॉरपोरेट प्रेस विज्ञप्ति नहीं सराहेगी, लेकिन जो उन संचालक तय करेगा जो पुनर्निर्माण करते हैं और उन तक जोड़ते हैं जो अगले दिवालिया में तक धारण करते हैं। C-Level जो छोड़ने पर नहीं सोचता है, वह एक दिशा का चुनाव नहीं कर रहा है। वह अगली संकट को स्थगित कर रहा है।