दुनिया का सबसे बड़ा बैंक एक बारह लोगों की स्टार्टअप की मानसिकता के साथ
जैमी डिमन 2006 से जेपी मॉर्गन चेस का संचालन कर रहे हैं। उनके नेतृत्व में, बैंक का संपत्ति 2.1 ट्रिलियन डॉलर से बढ़कर 4 ट्रिलियन डॉलर से अधिक हो गया, 2008 के संकट के दौरान बेयर स्टर्लिंग्स का अधिग्रहण किया और अमेरिका का सबसे बड़ा वित्तीय संस्थान बन गया। अपने शेयरधारकों के लिए 2026 में, उन्होंने एक 46-पृष्ठ पत्र में, जिसमें उन्होंने प्रबंधन का एक टेस्टामेंट निकाला, कहा कि वह बड़े पैमाने पर नहीं, बल्कि सटीकता पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
उनकी केंद्रीय थेसिस: जेपी मॉर्गन के 320,000 कर्मचारी बुनियादी ढांचा हैं, लेकिन प्रतिस्पर्धी लड़ाई छوٹे, लक्षित टीमों द्वारा जीती जाती हैं, चाहे वह निवेश बैंकिंग का कोई सेगमेंट हो, किसी विशेष प्रकार के क्लाइंट या प्रोडक्ट की विशेषता। उन्होंने इन टीमों की तुलना यूएस नेवी सील्स या डेल्टा फोर्स के साथ की: इकाइयाँ जिन्हें निर्णय लेने का अधिकार है और जो बिना उच्चतर अनुमोदन के तेजी से आगे बढ़ सकती हैं।
यह उपमा प्रभावशाली है। लेकिन इसके पीछे एक ऐसी संगठनात्मक विश्लेषण है जिसका साहस बड़े स्तर की कंपनियों में कम ही नजर आता है।
जो सेना की उपमा असली समस्या को उजागर करती है
जब किसी CEO को 30 साल से ऊपर की कंपनी के कार्यप्रणाली का वर्णन करने के लिए विशेष ऑपरेशन कमांडो का इस्तेमाल करना पड़ता है, तो यह एक असुविधाजनक स्वीकृति है: निर्माण की गई संगठनात्मक संरचना ने उसी बुराई का निर्माण किया है जिससे वह छुटकारा पाना चाहता है।
यह डिमन की आलोचना नहीं है, बल्कि बड़े संगठनों की भौतिकी के बारे में एक अवलोकन है। स्वीकृति की परतें, पारस्परिक मान्यता की प्रक्रियाएँ, और संरेखण की बैठकें случайवश नहीं उठतीं। उन्हें नेताओं ने बनाया है जिन्होंने किसी समय नियंत्रण को गति पर प्राथमिकता दी थी। हर नई निगरानी परत उस समय एक तर्कसंगत प्रतिक्रिया थी जब किसी गलती या वित्तीय विवाद ने संकेत दिया था। परिणामस्वरूप, जो डिमन ने सूक्ष्मता से "खाई" कहा है, वह तोड़ने के लिए है।
ग्रुप डायनेमिक्स पर शोध, जो 19वीं सदी में रिंगेलमान के अध्ययनों के माध्यम से किया गया है, यह दर्शाता है कि जैसे-जैसे टीम का आकार बढ़ता है, व्यक्तिगत प्रयास कम होता जाता है। यह प्रतिबद्धता की कमी नहीं है। यह सामाजिक गणित है। पांच लोगों की एक टीम वही जिम्मेदारी को इतनी आसानी से नहीं विभाजित कर सकती जैसे तीस लोगों की टीम। हर सदस्य जानता है कि उनकी अनुपस्थिति स्पष्ट है। यह स्पष्टता एक ऐसा दबाव उत्पन्न करती है जिसे कोई भी कॉर्पोरेट प्रदर्शन मूल्यांकन सिस्टम कृत्रिम रूप से पुनः पेश नहीं कर सकता।
डिमन कुछ नया नहीं खोज रहे हैं। वे एक ऐसे तनाव को आवाज़ दे रहे हैं जिसे प्रत्येक परिपक्व संगठन वर्षों से चुपचाप प्रबंधित कर रहा है।
तेज़ी से विस्तार करते हुए तेज़ी को नहीं खोना
डिमन के द्वारा छोटे टीमों के पक्ष में खड़े होने में सबसे दिलचस्प बात यह नहीं है। यह वह हर प्रबंधन पुस्तक है जो पिछले बीस वर्षों में प्रकाशित हुई है। दिलचस्प यह है कि वे इसे बड़े पैमाने पर एक 320,000 लोगों की कार्यबल में आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस के व्यापक समावेश के साथ एक साथ रख रहे हैं, यह मानते हुए कि एआई कुछ नौकरियों को समाप्त कर देगी जबकि अन्य का निर्माण करेगी, और प्रभावित कर्मचारियों के लिए पुनः स्थानांतरण के ठोस योजनाओं का आश्वासन दे रहे हैं।
यह कदम वास्तविक प्रबंधन समस्या की आर्किटेक्चर को प्रकट करता है: कैसे छोटे टीमों की गति को बनाए रखते हुए एक महाद्वीप के पैमाने की कंपनी की सामाजिक और संसाधन जिम्मेदारी का प्रबंधन किया जाए। इस तनाव का स्पष्ट उत्तर नहीं है। इसके लिए विभिन्न लागतों के साथ विकल्प हैं।
मेटा ने कुछ ऐसा ही किया। मार्क जुकरबर्ग ने पिछले साल कंपनी को छोटे टीमों के चारों ओर पुनर्गठित किया, इस स्थिति को फ्रंटियर रिसर्च के लिए सर्वश्रेष्ठ बताया। यह समानांतर कोई संयोग नहीं है। दुनिया की सबसे बड़ी कंपनियों का संचालन के समान परिकल्पना में मिलन हो रहा है: कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ आकार में नहीं, बल्कि सीमित इकाइयों के भीतर प्रतिभा और स्वायत्तता की घनत्व में है। जो स्टार्टअप आज जैपी मॉर्गन जैसे बैंकों के साथ प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं, वे भुगतान या उपभोक्ता ऋण में हैं और 20-30% वार्षिक वृद्धि कर रहे हैं, टीमों के साथ जो उनकी कार्यबल के 1% से भी कम हैं।
फर्क तकनीकी नहीं है। यह संरचनात्मक है। और यही अंतर डिमन कोशिश कर रहे हैं अंदर से समेटने की।
वह वार्ता जो कोई आंतरिक मेमो नहीं बदल सकता
डिमन के पत्र में एक ऐसा विवरण है जिस पर अधिक ध्यान देने की आवश्यकता है। जब वे एआई, डेटा और वित्तीय सिस्टम के व्यावसायिक प्लेटफार्मों का वर्णन करते हैं, तो वे चाहते हैं कि ये अत्यंत प्रभावी हों और स्टाफ एक एक सजीव टीम की तरह कार्य करे। यह वाक्य परिष्कृत नहीं है। यह उस समस्या का निदान है जब कॉर्पोरेट प्लेटफॉर्म सिलो में बदल जाते हैं जो रिपोर्ट बनाते हैं लेकिन निर्णय नहीं लेते।
ब्यूरोक्रेसी कोई संरचनात्मक समस्या नहीं है। यह उन वार्तालापों का लक्षण है जो नहीं हुए। प्रत्येक दोहराव वाले स्वीकृति प्रक्रिया का अस्तित्व है क्योंकि किसी समय किसी ने इस बात पर सीधा बातचीत करने से परहेज किया कि असली निर्णय लेने का अधिकार किसके पास है। हर अनावश्यक संरेखण की बैठक को उस विश्वास का संस्थागत विकल्प माना जाता है जो पार्टियों के बीच नहीं बनाया गया।
साइमन सिंक, विशेष बल टीमों के बारे में डिमन के द्वारा उद्धृत की जाने वाली उनके विश्लेषिणों में कुछ ऐसा इंगित करते हैं जो कॉर्पोरेट प्रदर्शन के मेट्रिक्स नियमित तौर पर अनदेखा करते हैं: सील्स एक औसत प्रदर्शनकर्ता को अधिक विश्वसनीयता पसंद करते हैं, न कि उच्च प्रदर्शनकर्ता को कम विश्वसनीयता वाले। दूसरे को लंबे समय में विषैला माना जाता है। "इरेशनल कैपिटल" का शोध यह दर्शाता है कि उच्च इंटरपर्सनल विश्वास वाले टीमें उन्हें जो केवल व्यक्तिगत आउटपुट मेट्रिक्स के द्वारा संगठित होते हैं, की तुलना में वित्तीय प्रदर्शन में लगातार बेहतर होते हैं।
इसका मतलब यह है कि डिमन का छोटे टीमों के पक्ष में खड़ा होना तभी काम करता है जब वह उस परिवर्तन के साथ आता है जिसमें जेपी मॉर्गन आत्मीयता को परिभाषित करता है, आंतरिक भरोसा बनाता है, और निर्णय लेने का अधिकार बिना हर कदम पर ऊर्ध्वाधर प्रमाणीकरण मांगता है। एक मेमो यह नहीं करता। शेयरधारकों के लिए एक पत्र भी नहीं। यह उन सीधे बातचीत के संचय के माध्यम से होता है जो इंटरमीडिएट लीडर हर हफ्ते करने का निर्णय लेते हैं।
डिमन के द्वारा प्रस्तावित मॉडल का मूल्य जो ऑर्ग चार्ट में नहीं दिखता
जेपी मॉर्गन के संख्या ठोस हैं: 2025 में 158 बिलियन डॉलर की आय, 58% की आय-व्यय अनुपात और 15% से ऊपर की ठोस पूंजी पर वापसी। निवेश बैंकिंग विलय और अधिग्रहण पर वैश्विक हिस्सेदारी का लगभग 25% समेटती है। इस स्थिति से, सील प्रकार की टीमें से बात करना पहले से जीता हुआ एक आधार पर रणनीतिक परिष्कार जैसा लगता है।
लेकिन खतरा ठीक वहीं है। जब एक संगठन जो पहले से जीत रहा है, अपने संचालन मॉडल को अधिक फुर्तीला प्रतिस्पर्धियों के दबाव में बदलता है, तो खतरा परिवर्तन में नहीं है। यह वास्तविक संस्कृति द्वारा उस क्या से अवलंबन करने की तेज़ी है जो प्रबंधन रेटोरिक का प्रस्ताव करती है। वित्तीय टेक्स जो भुगतान और ऋण में प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं, उनके पास 320,000 कर्मचारियों को पुनर्व्यवस्थित करने के लिए नहीं हैं और न ही उनके पास फेडरल रिजर्व के सामने बल्कि बनलिये जाने वाले विभाजनकारी ढांचे को उचित ठहराने के लिए। उनके पास 30 लोगों की टीमें हैं और निर्णय लेने की एक आर्किटेक्चर है जो तीन स्तर की स्वीकृति की आवश्यकता नहीं होती है।
डिमन यह जानते हैं। इसलिए पत्र का भाषा इस प्रकार का है जैसे कोई अपने स्वयं के संगठन का निदान कर रहा हो, अपने प्रतियोगियों के पर एक तटस्थ नजर से। यह समस्या को बिना कोमल बनने के आंतरिक दर्शकों के लिए नामित करने की क्षमता, संभवतः उस आकार की संस्था में उच्चतम प्रबंधन कौशल में से एक है।
पूरे संगठन की संस्कृति समय के साथ एक उद्देश्य को लगातार खोजने का प्राकृतिक परिणाम है, या फिर उन सभी कठिन वार्तालापों का संचय है जिन्हें संस्थागत अहंकार ने स्थगित कर दिया जब तक कि बाजार ने उन्हें अनिवार्य नहीं बना दिया।
