Il tipo di leadership che si vede quando la pressione lascia tutti senza scuse
Qui leggiamo leadership quando smette di essere ispirazione e diventa struttura: giudizio, distribuzione del potere, qualità della conversazione e capacità di sostenere risultati senza svuotare il team.
Che cosa stiamo osservando
Intelligenza emotiva, mentoring, leadership distribuita, errori di management e organizzazioni in cui il problema non è la mancanza di talento, ma il tipo di guida che lo imprigiona o lo libera.
Dove si gioca
Nelle conversazioni difficili, nella qualità del contesto, nell’autonomia che si apre, nell’onestà con cui un leader sa leggere sé stesso e nel modo di costruire fiducia senza teatro.
Perché conta
Perché un’azienda può avere strategia, prodotto e capitale e restare comunque sotto il proprio potenziale se chi la guida non sa leggere le tensioni, correggersi in tempo o distribuire leadership quando serve.
In evidenza
Leadership & Management
Bank of America spende 250 milioni all'anno in farmaci dimagranti e non se ne scusa
Quando il CEO di una delle maggiori banche del mondo dichiara pubblicamente che la sua azienda spende oltre 250 milioni di dollari all'anno in farmaci per perdere peso, e lo difende senza esitare, non sta descrivendo un beneficio medico. Sta descrivendo una scommessa di progettazione organizzativa su che tipo di forza lavoro vuole sostenere, e fino a dove è disposto ad arrivare per costruirla. Bank of America copre da anni il costo dei farmaci GLP-1, quella classe di medicinali che include marchi come Ozempic, Wegovy e Zepbound, all'interno di un pacchetto sanitario che supera i 2 miliardi di dollari annui.
Ignacio Silva8 minUltimi articoli
Il tempo del tuo team non ti appartiene
Hayagreeva Rao, professore di comportamento organizzativo alla Stanford Graduate School of Business, ha offerto di recente una definizione di leadership che regge meglio della maggior parte dei libri sull'argomento: 'I grandi leader sono persone che si pensano come custodi del tempo altrui.' Niente metafore di guerra. Nessun riferimento alla visione trasformatrice né al carisma come asset manageriale.
Quando il lutto viene letto come scarso rendimento, il problema non è il dipendente
C'è una conversazione che la maggior parte dei leader evita con una precisione quasi chirurgica. Non quella degli obiettivi mancati, né quella del licenziamento difficile. Ce n'è un'altra, più silenziosa e più costosa: quella del dipendente che ha perso qualcuno e ha semplicemente smesso di rendere come prima.
Perché il 65% delle aziende riscrive il proprio modello ogni due anni e continua a fallire nell'esecuzione
C'è qualcosa di rivelatore nel fatto che un'indagine condotta su oltre 700 dirigenti di alto livello, in 12 paesi, produca come risultato centrale un divario che qualsiasi direttore operativo riconoscerebbe immediatamente: le organizzazioni sanno di dover cambiare, approvano il cambiamento, lo inquadrano in una strategia, e poi si fermano lì. Il Project Management Institute ha appena pubblicato i risultati di questa ricerca, insieme a un Manifesto per l'Agilità Aziendale sviluppato in collaborazione con Agile Alliance, e i numeri che emergono non sono quelli di un settore in fase di maturazione. Sono quelli di un settore con un problema di design strutturale che da anni non riceve una diagnosi precisa.
Il 93% del budget per l'IA va alla tecnologia e il risultato lo decide il restante 7%
C'è un paradosso che attraversa le sale di finanza delle grandi corporazioni mondiali: le organizzazioni che investono di più nell'intelligenza artificiale sono, spesso, quelle che ne ottengono meno. Non per un fallimento tecnologico. La tecnologia funziona. Il problema sta dall'altra parte dell'equazione, quella che nessuno ha presuppostato con sufficiente serietà.
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L'ascesa di OpenClaw e la leadership premiata dalla Cina
OpenClaw non è diventato popolare in Cina solo per il suo codice aperto, ma per la sua architettura di adozione: sovvenzioni, superapp e tolleranza al rischio.
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Bluesky punta sulla successione e si allontana dal mito del CEO
La partenza di Jay Graber da CEO non è un dramma delle personalità, è una prova di maturità operativa. Il rischio ora non è il cambio di leadership, ma dimostrare che il sistema può scalare senza dipendere da un volto.
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Il memo che OpenAI non voleva scrivere
Quando il leader di mercato inizia a nominare i suoi rivali nella comunicazione con gli azionisti, la narrativa di dominio assoluto si frattura.
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Due fallimenti non fanno un'azienda solida
Bed Bath & Beyond ha appena acquisito The Container Store per 150 milioni di dollari. Entrambe le aziende sono uscite dalla bancarotta meno di due anni fa.
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Perché la banca patrimoniale europea non può più vendere il rendimento come argomento centrale
C'è un dato nell'indagine pubblicata da McKinsey nel giugno 2026 che merita attenzione prima di proseguire: tra i clienti ad alto patrimonio netto in Europa, la quota che si autodefinisce propensa al rischio è scesa dal 40 al 31 per cento in appena due anni. Non si tratta di un'oscillazione ciclica. È una ricalibrazione che attraversa tutti i segmenti contemporaneamente, in un settore che storicamente ha costruito la propria proposta di valore sulla promessa di rendimenti superiori.
I consigli di amministrazione non aspettano più che il CEO impari sul lavoro
C'è una finzione operativa che ha governato le transizioni esecutive per decenni: il nuovo CEO ha cento giorni per ascoltare, orientarsi e guadagnarsi la fiducia prima di agire. Quella finzione è crollata. Non si è trattato di un cambiamento graduale né di una silenziosa evoluzione dei criteri aziendali, ma di una rottura nelle aspettative che ha riorganizzato completamente il significato di arrivare al ruolo preparati.
David Cordani ha costruito Cigna per 17 anni e ora misura il suo successo in quanto lo dimenticano
C'è una categoria di successo che poche organizzazioni sanno costruire: quella che diventa invisibile. David Cordani, che ha preso le redini di Cigna nel 2009 quando la società fatturava circa 18 miliardi di dollari all'anno, lascia il ruolo di CEO il 1° luglio 2026 dopo aver portato quella cifra a 275 miliardi. Lascia l'incarico con una definizione di vittoria che mette a disagio proprio perché è difficile da falsificare: vuole essere 'qualcosa di dimenticato' perché il suo successore, Brian Evanko, e il suo team siano così efficaci che nessuno abbia bisogno di ricordarlo.
Quando distruggere ciò che funziona non è strategia ma segnale di qualcosa di più profondo
In ogni cambiamento organizzativo arriva un momento in cui il messaggero diventa il messaggio. Alla CBS News, quel momento è arrivato quando Scott Pelley — veterano di decenni nel programma di notizie più seguito della televisione americana — è stato licenziato giorni dopo aver messo pubblicamente in discussione se il nuovo produttore esecutivo di 60 Minutes avesse le credenziali sufficienti per guidare il programma. L'episodio non è stato solo un conflitto di personalità: è stato il tipo di rottura che rivela con chiarezza l'architettura del potere dietro una trasformazione e, soprattutto, i suoi costi reali.
Quando l'intelligenza artificiale riscrive la leadership dall'alto
C'è una narrazione che le organizzazioni ripetono con comodità: l'intelligenza artificiale sostituirà gli analisti di medio livello, gli agenti del servizio clienti, i programmatori junior. È una narrazione che crea abbastanza disagio da sembrare onesta, ma non abbastanza da minacciare chi la racconta. Il problema è che questa narrazione è incompleta, e la sua incompletezza non è innocente.
FAQ
Leadership & Management
Preguntas para entrar mejor en la categoría, entender sus tensiones y ubicar dónde mirar antes de pasar a los artículos.
Che tipo di leadership conviene guardare qui?
Leadership come sistema di decisioni, conversazioni e incentivi. Non carisma o stile personale, ma il modo concreto in cui la guida incide su performance, contesto e cultura.
Perché leadership e management compaiono insieme?
Perché la leadership senza management può restare bloccata nell’intenzione, e il management senza leadership può svuotare di senso un’organizzazione. Conta come i due livelli si rafforzano o si contraddicono.
Che cosa indebolisce un leader anche quando i risultati visibili sembrano ancora buoni?
L’incapacità di ascoltare, correggere la rotta, aprire autonomia o costruire fiducia senza appoggiarsi troppo all’autorità formale. I numeri possono reggere per un po’; la struttura umana non sempre.
Dior punta a formare leader che capiscano di cosa sono fatti i loro prodotti
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