Perché la gestione patrimoniale europea non può più vendere il rendimento come argomento centrale
C'è un dato nell'indagine pubblicata da McKinsey nel giugno del 2026 che merita una pausa di riflessione prima di proseguire: tra i clienti ad alto patrimonio netto in Europa, la quota che si autodefinisce propensa al rischio è scesa dal 40 al 31 per cento in appena due anni. Non si tratta di un'oscillazione ciclica. È una ricalibrazione che attraversa tutti i segmenti contemporaneamente, in un settore che storicamente ha costruito la propria proposta di valore sulla promessa di rendimenti superiori. Quando l'argomento centrale cessa di risuonare con il cliente, l'intero modello deve essere esaminato con lucidità.
Lo studio, che raccoglie le risposte di circa 5.500 clienti europei distribuiti in tre segmenti — clienti affluenti, privati e ad alto patrimonio netto — non è un'indagine di soddisfazione. È una diagnosi della domanda che mostra con numeri quanto le aspettative attuali del cliente si discostino da ciò che l'industria offre ancora come standard. E la distanza è abbastanza ampia da non poter essere risolta con aggiornamenti incrementali.
Il modello che ha funzionato finora non chiude più l'equazione
Per decenni, la gestione patrimoniale ha operato secondo una logica relativamente stabile: il consulente selezionava gli asset, generava rendimento e il cliente rinnovava la fiducia a ogni ciclo positivo. Il canale era quello fisico o telefonico. La frequenza dei contatti era periodica. Gli onorari venivano calcolati sul volume gestito e raramente venivano dettagliati con trasparenza. Era un modello progettato per scalare con efficienza, non per personalizzare con profondità.
Ciò che l'indagine di McKinsey documenta è che questo modello è sotto pressione da più fronti contemporaneamente. Il primo e più visibile è il calo generalizzato della tolleranza al rischio. Tra i clienti affluenti, la percentuale che si identifica come propensa al rischio è scesa dal 29 al 24 per cento. I clienti privati hanno registrato un calo analogo. Ma il numero che più inquieta il settore è quello dei clienti ad alto patrimonio: dal 40 al 31 per cento. Questo segmento era, storicamente, quello che accettava più agevolmente l'esposizione ad asset volatili, disponendo di un cuscinetto sufficiente per assorbire le perdite a breve termine. Il fatto che il loro appetito per il rischio sia calato di quasi dieci punti percentuali in due anni dice qualcosa sullo stato emotivo e intellettuale di quel cliente, non soltanto sul ciclo di mercato.
Il secondo fronte di pressione riguarda gli onorari. Lo studio mostra che anche i clienti ad alto patrimonio — storicamente i meno sensibili al prezzo — manifestano una maggiore consapevolezza dei costi rispetto al 2024. Più del 66 per cento dei clienti in tutti i segmenti preferisce strutture di onorari variabili legate alla performance rispetto alle tariffe fisse. Il 71 per cento dei clienti affluenti dichiara di essere disposto a pagare separatamente per la pianificazione finanziaria. Il 68 per cento è disponibile a pagare per report migliorati. Questi dati non descrivono un cliente che vuole pagare di meno: descrivono un cliente che vuole capire cosa sta acquistando e che il prezzo rifletta ciò che riceve.
Il terzo fronte — e probabilmente il più costoso da ignorare dal punto di vista strategico — è l'espansione di ciò che il cliente considera parte del servizio. Il 70 per cento dei clienti ad alto patrimonio considera molto o estremamente importante che il proprio consulente finanziario svolga un ruolo nella pianificazione degli aspetti non finanziari della propria longevità: abitazione, assistenza, transizioni di stile di vita, trasferimento del patrimonio. Tra il 32 e il 41 per cento esprime interesse per prodotti di rendita vitalizia o garantita. Tra il 33 e il 37 per cento desidera accedere a polizze assicurative per l'assistenza a lungo termine tramite il proprio gestore patrimoniale. Ciò che il cliente sta descrivendo non è un servizio finanziario ampliato. È una figura di fiducia per le decisioni di vita, con la capacità tecnica di trasformarle in strumenti concreti.
Il divario tra ciò che il modello attuale può offrire e ciò che il cliente sta richiedendo non è una questione di messa a punto. È una questione di architettura.
L'intelligenza artificiale come livello di supporto, non come sostituto del giudizio
Uno degli aspetti più rivelatori dello studio è il modo in cui i clienti europei interpretano il ruolo dell'intelligenza artificiale nella loro relazione con il consulente. La narrativa dominante negli ultimi anni nel settore ha oscillato tra due estremi: il robo-advisor come minaccia all'occupazione del gestore, oppure l'IA come elemento di differenziazione competitiva che consente di scalare il servizio personalizzato senza aumentare i costi. I dati di McKinsey invalidano entrambi gli estremi.
La sfiducia nei confronti dei servizi di consulenza automatizzata è diminuita rispetto al 2024, il che è un dato rilevante. Ma il numero che definisce la situazione con precisione è il seguente: solo il 17 per cento dei clienti affluenti e il 22 per cento dei clienti privati si sente a proprio agio nell'utilizzare piattaforme completamente digitali senza assistenza umana. Tra i clienti ad alto patrimonio, questa percentuale sale al 36 per cento, che rimane comunque una minoranza. Le proporzioni di coloro che accettano di utilizzare l'intelligenza artificiale all'interno delle piattaforme digitali di investimento sono ancora più basse in ciascun segmento.
Ciò che i clienti apprezzano davvero dell'intelligenza artificiale è la sua capacità di potenziare il consulente umano: consigli più tempestivi, migliore spiegabilità delle raccomandazioni, maggiore personalizzazione all'interno della relazione. Tra il 33 e il 45 per cento degli intervistati ritiene che i recenti progressi nell'intelligenza artificiale possano rendere più efficace la consulenza automatizzata, ma in tutti i segmenti l'uso preferito della tecnologia è quello di generare consulenza personalizzata che venga erogata attraverso un consulente umano, non al suo posto.
Questo ha implicazioni operative concrete. Una società che sta investendo in intelligenza artificiale per ridurre il proprio organico di gestori e scalare il servizio con una minore copertura umana sta interpretando male il segnale. Il cliente non vuole meno gestori: vuole gestori meglio informati, più rapidi e con una maggiore capacità di contestualizzare la propria situazione particolare. La tecnologia che aggiunge valore in questo modello non è quella che sostituisce il giudizio relazionale del consulente, ma quella che gli fornisce un contesto più ricco, alert più tempestivi e una maggiore capacità di spiegare le proprie raccomandazioni con chiarezza.
Per i gestori patrimoniali europei, questo definisce un'architettura specifica di investimento tecnologico: strumenti di analisi del portafoglio in tempo reale, sistemi di alert su eventi di vita rilevanti per il cliente, motori di personalizzazione che alimentino la preparazione del consulente prima di ogni interazione. La spesa in intelligenza artificiale che non passa attraverso il rafforzamento di quel livello intermedio — il gestore umano come punto di contatto finale — difficilmente genererà un ritorno in termini di fidelizzazione dei clienti o di acquisizione di asset aggiuntivi.
I segmenti divergono e un unico modello li serve male tutti
L'indagine mette in evidenza qualcosa che il settore conosce ma raramente traduce in conseguenze operative con l'onestà che merita: i tre segmenti di clienti hanno comportamenti, preferenze e necessità così diverse che servirli tutti e tre con la stessa infrastruttura equivale, in termini pratici, a non servire bene nessuno.
I clienti affluenti detengono il 37 per cento dei propri asset finanziari in prodotti gestiti. Il loro canale preferito per apportare modifiche al portafoglio è la gestione digitale autonoma. Solo il 29 per cento cerca consulenza più di una volta al mese. Il 64 per cento si sente a proprio agio nel prendere decisioni finanziarie. Vogliono semplicità, trasparenza dei costi e strumenti digitali che non richiedano un'intermediazione costante.
I clienti ad alto patrimonio detengono il 55 per cento dei propri asset in prodotti gestiti. Preferiscono apportare modifiche al portafoglio di persona, con il proprio consulente. Il 59 per cento cerca consulenza più di una volta al mese. L'83 per cento si sente a proprio agio nel prendere decisioni finanziarie. Vogliono una gamma di prodotti più ampia, accesso multicanale coordinato e una relazione ad alta frequenza con un gestore che conosca nel dettaglio la loro situazione.
La differenza non è di sfumatura: è di modello di business. Il cliente affluente ha bisogno di una piattaforma digitale ben costruita con un supporto umano disponibile ma non intrusivo. Il cliente ad alto patrimonio ha bisogno di un gestore dedicato che operi con un supporto tecnologico invisibile ma potente. Tentare di soddisfare entrambe le esigenze con lo stesso prodotto, lo stesso canale e lo stesso livello di dedizione significa offrire a ciascuno qualcosa che non si adatta del tutto a ciò che cerca.
C'è anche una conseguenza economica diretta in questa divergenza. Il 36 per cento dei clienti ad alto patrimonio intervistati indica che potrebbe cambiare la propria banca principale nei prossimi 12 mesi. La ragione numero uno citata dai clienti di tutti i segmenti per abbandonare un'istituzione è la perdita di fiducia. E il 49 per cento dei clienti affluenti dichiara che la propria banca principale non li ha contattati in risposta all'attuale situazione geopolitica, mentre la metà di loro ha già ricevuto proposte da banche concorrenti.
Questa asimmetria — la concorrenza più proattiva del titolare del rapporto — non descrive un settore che sta perdendo clienti per una questione di prezzo. Descrive un settore che li sta perdendo per silenzio.
Il momento in cui il racconto non compra più tempo
Il settore della gestione patrimoniale europeo ha operato per anni con un vantaggio che ora si sta erodendo: l'inerzia del cliente consolidato. Cambiare banca o gestore comporta costi reali — amministrativi, relazionali, di apprendimento — che per molto tempo hanno funzionato come barriere all'uscita sufficientemente alte da trattenere il cliente anche quando il servizio non evolveva.
Quell'inerzia si sta riducendo. La disponibilità a cambiare banca principale nei prossimi dodici mesi dichiarata da più di un terzo dei clienti ad alto patrimonio non è soltanto una statistica da sondaggio: è il segnale che la soglia di insoddisfazione necessaria affinché un cliente agisca si sta abbassando. La combinazione di un maggiore accesso alle alternative digitali, di una maggiore consapevolezza dei costi e di una maggiore chiarezza su ciò che non stanno ricevendo sta rendendo sempre più costoso il silenzio istituzionale.
La risposta che alcuni attori del settore stanno dando — più tecnologia, più canali, più prodotti — non è sbagliata in sé. Il problema è l'ordine delle priorità. L'indagine non descrive un cliente che vuole più opzioni di accesso a una relazione che non lo soddisfa. Descrive un cliente che vuole che la relazione cambi natura: da una centrata sulla gestione degli asset a una centrata sulla gestione della complessità della sua vita finanziaria e personale.
Questo non si risolve con un'applicazione più intuitiva né con una tariffa più trasparente, sebbene entrambe le cose siano necessarie. Si risolve con gestori che abbiano un profilo di competenze diverso da quello che il settore ha formato storicamente, con modelli di copertura che integrino la pianificazione a lungo termine, con un'infrastruttura di dati che consenta di personalizzare senza dipendere dal tempo del gestore, e con strutture di onorari che allineino i ricavi della società al risultato del cliente, non al volume degli asset in gestione.
Questo tipo di trasformazione richiede decisioni che vanno ben oltre i budget tecnologici o di marketing. Implica toccare l'economia del modello, il profilo del talento e l'architettura del prodotto. Le società che stanno trattando questi risultati come input per il prossimo ciclo di pianificazione strategica probabilmente arriveranno tardi. Quelle che li stanno leggendo come il segnale che il cliente ha già preso una decisione e sta aspettando di vedere se l'istituzione la accompagnerà hanno maggiori probabilità di conservare ciò che hanno già costruito.
