Le aziende stanno esaurendo i CEO che hanno già fallito in passato
La statistica sembra tecnica finché non si capisce cosa sta misurando: il dirigente medio che assume la guida di un'azienda pubblica oggi ha 55 anni, sette in più rispetto al 2000. Uno studio del National Bureau of Economic Research che ha analizzato più di 50.000 traiettorie dirigenziali è giunto a quella cifra e l'ha spiegata con una logica apparentemente ragionevole. I consigli di amministrazione, di fronte a una maggiore incertezza economica e a una crescente complessità normativa e geografica, preferiscono puntare su dirigenti con esperienza ampia e consolidata piuttosto che su talenti non ancora messi alla prova. Il problema è che questa ricerca di sicurezza sta costruendo, in modo inconsapevole, una trappola strutturale di lungo periodo.
Perché quello che quel numero non dice direttamente è questo: l'86% dei CEO entranti nel 2025 non aveva mai ricoperto in precedenza tale incarico in un'azienda pubblica. E il periodo medio in cui un CEO uscente ha ricoperto la carica è sceso da 8,3 anni nel 2021 a 7,1 nel 2025. Due tendenze che, lette insieme, descrivono un mercato che sta consumando le proprie risorse di leadership più rapidamente di quanto riesca a ricostituirle.
---
L'effetto forbice che nessuno voleva nominare
I consigli di amministrazione stanno facendo qualcosa di paradossale: cercano esperienza, ma assumono principalmente chi non ce l'ha — almeno non del tipo che stanno cercando. E a chi ce l'ha, lasciano meno tempo in carica. Il risultato matematico di questa combinazione è una contrazione del pool di CEO che hanno attraversato cicli di trasformazione completi alla guida di un'organizzazione.
Questo non è un problema astratto di successione. È un problema di capitale istituzionale che si disperde più rapidamente di quanto si accumuli.
La società di ricerca di dirigenti Russell Reynolds Associates, che monitora i movimenti dei CEO in 13 indici azionari globali, ha documentato 11 mandati durati meno di un anno nel 2025. Questo dice qualcosa di più della semplice sfortuna o dell'incompatibilità di carattere. Parla di processi di selezione che non stanno calibrando correttamente la distanza tra ciò che un consiglio si aspetta da un CEO e ciò che quel CEO può effettivamente consegnare nel tempo disponibile. Undici mandati interrotti in un anno non sono rumore statistico: sono un segnale che le condizioni dell'incarico stanno cambiando più rapidamente dei criteri con cui si sceglie chi lo ricopre.
La logica dei consigli ha una sua razionalità apparente: se non ci sono candidati che abbiano già guidato un'azienda pubblica, il miglior candidato alternativo è qualcuno che ha guidato in profondità una funzione critica — operazioni, finanza, risorse umane. Ma governare una funzione, anche al livello più alto, non è la stessa cosa che portare la responsabilità intera sull'allocazione del capitale, sulla cultura organizzativa, sulle aspettative del mercato e sulla strategia di lungo periodo, tutto allo stesso tempo. Il divario tra questi due tipi di esperienza non si colma con la seniority né con l'età.
---
Ciò che l'IA sta rendendo visibile
Il contesto dell'intelligenza artificiale aggiunge uno strato di pressione che non esisteva con la stessa intensità nei cicli precedenti di trasformazione tecnologica. Non perché l'IA sia qualitativamente diversa da altre disruption — lo è, ma non è questo il punto più importante qui — bensì perché il ritmo con cui obbliga a ripensare i modelli operativi e di ricavo è considerevolmente più breve del mandato medio di un CEO.
Se un dirigente entra oggi per la prima volta in quella carica e dispone di 7,1 anni di margine statistico prima di essere sostituito, la sua finestra per apprendere i pattern dell'organizzazione, articolare una strategia coerente di trasformazione ed eseguirla con risultati misurabili è stretta. Abbastanza stretta da far sì che, nel migliore dei casi, riesca a instaurare la direzione ma non a raccoglierne i frutti. Nel peggiore, l'organizzazione arriva a fine mandato senza aver completato la svolta.
Chi ha già attraversato quel processo in un'altra azienda — con i propri errori, i propri aggiustamenti, il proprio apprendimento su quali decisioni costano più del previsto — non ha bisogno di quel tempo di calibrazione iniziale. Arriva sapendo dove si trovano i colli di bottiglia organizzativi che non compaiono nei report. Sa che la resistenza alla trasformazione raramente viene dal mercato: viene dalla struttura interna degli incentivi.
Ma quel profilo — il CEO che l'ha già fatto, l'ha imparato ed è disposto a rifarlo — sta scomparendo come opzione disponibile. Non perché non esista, ma perché il design attuale dell'incarico disincentiva strutturalmente la ripetizione. I mandati si accorciano, la pressione si intensifica e, per chi ha una reputazione costruita, il calcolo costi-benefici dell'assumere un secondo o terzo incarico diventa meno favorevole con ogni anno che passa.
---
Il modello del vivaio che le aziende hanno abbandonato senza accorgersene
Per decenni, la logica di sviluppo della leadership nelle grandi aziende ha funzionato con un'architettura implicita: i dirigenti andavano accumulando esposizione progressiva a decisioni di maggiore portata. Le assegnazioni interfunzionali, i progetti ad alto rischio con visibilità al consiglio, le operazioni in mercati difficili — tutto ciò funzionava come un sistema di prova in cui il candidato dimostrava capacità decisionale sotto incertezza prima di arrivare alla carica più alta.
Quel modello non è mai stato perfetto, ma aveva una virtù operativa concreta: produceva candidati che avevano fallito in ambienti controllati prima di farlo dove il costo è sistemico. La domanda rilevante per qualsiasi consiglio non dovrebbe essere se il candidato ha sufficiente esperienza funzionale, bensì se ha cicatrici specifiche derivanti dalla gestione di una crisi che non aveva richiesto, di una svolta strategica che aveva incontrato resistenza interna o di una ristrutturazione costata più del previsto.
Ciò che i dati di Russell Reynolds Associates suggeriscono è che quel sistema di formazione progressiva sta producendo meno candidati preparati di quanti il mercato ne abbia bisogno, e che la risposta dominante — assumere candidati più anziani con un profilo funzionale profondo — non sta risolvendo il problema, ma lo sta rinviando. Una maggiore età non equivale automaticamente a una maggiore diversità di situazioni gestite. Equivale, in molti casi, a più anni facendo un'unica cosa molto bene.
Il profilo che il momento richiede — adattabilità dimostrata attraverso contesti organizzativi diversi, non profondità in uno solo — non si forma aspettando. Si forma progettando deliberatamente le condizioni affinché i dirigenti ad alto potenziale affrontino decisioni che li obblighino a ragionare al di fuori del proprio ambito di dominio, rendano conto a parti con interessi divergenti e imparino a operare sotto vincoli che non controllano.
Questo non è un programma di formazione alla leadership. È decidere quale tipo di lavoro reale, con conseguenze reali, assegnare a qualcuno cinque anni prima che sia candidato a CEO.
---
La successione come funzione operativa, non come contingenza
Il vero costo di questo problema non appare nel conto economico dell'anno in cui avviene il cambio di CEO. Appare nei due o tre anni successivi, quando l'organizzazione assorbe la curva di apprendimento del nuovo leader, rinegozia le proprie priorità strategiche e ricalibre le aspettative del mercato. Quel periodo di attrito ha un prezzo che i modelli standard di valutazione raramente catturano con precisione, perché non è etichettato come "costo di successione".
La riduzione del mandato medio — da 8,3 a 7,1 anni nel giro di quattro anni — significa che quel ciclo di attrito si sta attivando con maggiore frequenza. E se la tendenza osservata dei mandati che non superano i tre anni dovesse continuare, l'accumulo di quei costi inizierà ad incidere sulla capacità delle organizzazioni di eseguire strategie con orizzonti più lunghi del mandato medio di chi le progetta.
Ciò che questo implica per i consigli di amministrazione non è solo rivedere il processo di selezione. È ridefinire la successione come una funzione operativa con metriche proprie, budget assegnato e un orizzonte da cinque a otto anni — non come un piano di contingenza che si attiva quando si apre una vacanza. Perché quando si apre una vacanza e non esiste una pipeline costruita deliberatamente, il consiglio sceglie tra i candidati che esistono, non tra quelli di cui avrebbe avuto bisogno.
Il mercato del talento dirigenziale non produrrà spontaneamente più CEO con traiettorie multiple se il design dell'incarico continua a fare sì che una seconda o terza assegnazione abbia un costo personale e reputazionale che pochi sono disposti a pagare. Le aziende che lo capiranno prima cambieranno la struttura del problema, non solo i criteri del prossimo processo di ricerca.
