Adidas ha eliminato sette livelli decisionali e così ha recuperato la propria capacità competitiva
Quando Bjørn Gulden ha assunto la guida di Adidas nel gennaio 2023, l'azienda portava il peso di 1,2 miliardi di dollari in inventario di scarpe Yeezy invendute, un mercato cinese in ritirata e marchi come Hoka e On che guadagnavano terreno nel segmento in cui Adidas aveva costruito la propria reputazione tecnica per decenni. Era, in tutti i sensi misurabili, una crisi multifocale. Ciò che Gulden trovò all'interno, tuttavia, non era solo un problema di bilancio. Era un'architettura organizzativa che produceva sistematicamente immobilità.
Al Fast Company Innovation Festival tenutosi a New York nel settembre 2026, Gulden ha descritto con una precisione insolita per un CEO in un forum pubblico quale fu la sua prima diagnosi dell'azienda: troppi livelli gerarchici, troppi punti di veto, troppe persone la cui funzione implicita era dire di no. «Se hai sette, otto, nove livelli in un processo decisionale, basta una sola persona che dica no perché tutto si fermi», ha dichiarato. La frase non è retorica. È una descrizione tecnica di come si blocca l'innovazione nelle grandi organizzazioni senza che nessuno prenda la decisione esplicita di farlo.
La strategia centrale della ripresa di Adidas non è stata lanciare un nuovo prodotto né firmare un'alleanza spettacolare. È stata ridisegnare la rete interna del potere affinché le persone con energia e idee potessero andare da qualche parte.
Quando la burocrazia è il prodotto della paura
Esiste una narrativa comoda su Adidas nel 2022 e nel 2023 che attribuisce tutto il peso esplicativo alla débâcle Yeezy. La rottura con Kanye West è stata senza dubbio costosa: 1,2 miliardi in inventario immobilizzato è una cifra che preme sulla liquidità, sulla reputazione e sul morale interno allo stesso tempo. Il calo delle vendite in Cina in seguito al posizionamento del marchio sulla questione del lavoro forzato nello Xinjiang ha aggiunto pressione da un altro fronte. E l'avanzata di marchi di nicchia con maggiore agilità di prodotto ha completato il quadro.
Ma nessuno di quei fattori esterni spiega da solo perché un'azienda con le risorse, la storia e il bacino di talenti di Adidas abbia impiegato così tanto tempo ad adattarsi. Ciò che lo spiega è la geometria interna delle sue decisioni.
Le organizzazioni che accumulano livelli gerarchici non lo fanno per negligenza. Lo fanno come risposta razionale a episodi di rischio precedenti: un lancio fallito, un'alleanza andata male, una promessa pubblica non mantenuta. Ogni fallimento produce un nuovo filtro, un nuovo comitato, un nuovo processo di validazione. L'intenzione è ridurre la probabilità di errore. L'effetto reale è distribuire la responsabilità fino a renderla invisibile e fare sì che le uniche idee che sopravvivono siano quelle a cui nessuno può obiettare, che di solito sono anche quelle di cui nessuno ha bisogno. La burocrazia, in questo senso, non è inefficienza accidentale. È il prodotto razionale di organizzazioni che hanno imparato a punire l'errore più che a premiare il movimento.
Gulden ha identificato questo meccanismo e lo ha attaccato di petto. L'eliminazione dei cosiddetti «no-sayer» non è stata un'epurazione di personalità difficili. È stato lo smantellamento di una funzione strutturale: quella di bloccare attraverso il veto distribuito. Nel gennaio 2025, Adidas ha annunciato tagli fino a 500 posti presso la sua sede centrale in Baviera. Il dato finanziario conta meno di ciò che segnala: l'azienda era disposta a pagare il costo organizzativo e reputazionale di ridurre fisicamente il numero di nodi di blocco nella sua rete interna.
Ciò che questo ha reso possibile è stato che le persone al secondo, terzo e quarto livello della struttura potessero prendere decisioni con conseguenze reali. Gulden lo ha formulato in modo diretto: avevano bisogno che «le persone valide potessero respirare». Tradotto in termini di rete, questo significa aumentare la densità delle connessioni tra chi ha idee e chi ha l'autorità per attuarle, riducendo la distanza strutturale tra i due nodi.
I numeri che validano l'architettura
L'argomento organizzativo di Gulden sarebbe astratto senza i risultati finanziari che lo accompagnano. E qui i dati sono sufficientemente specifici da sostenere l'analisi.
Nel 2023, Adidas ha registrato un utile operativo di 268 milioni di euro, cifra che ha rappresentato quasi 1 miliardo di euro al di sopra delle proiezioni iniziali. Parte di quella differenza è derivata dalla decisione di vendere il restante inventario Yeezy invece di registrarlo come perdita. Quella decisione da sola ha generato ricavi significativi e ha contribuito direttamente al risultato operativo in un anno che si profilava come catastrofico. Per il 2024, le vendite dell'inventario Yeezy residuo hanno apportato circa 650 milioni di euro in ricavi e approssimativamente 200 milioni in utile operativo.
Ma la cifra più rivelatrice del processo di risanamento interno è un'altra: la riduzione delle scorte di quasi 1,5 miliardi di euro nel 2023, equivalente a un calo del 24%. Quella riduzione non avviene da sola. Richiede che centinaia di decisioni di acquisto, sell-in all'ingrosso e gestione del canale vengano prese in modo coordinato e rapido. È il tipo di esecuzione che un'organizzazione con nove livelli di approvazione non è in grado di sostenere. La velocità con cui Adidas ha ripulito il proprio bilancio dall'eccesso di scorte è una prova indiretta, ma solida, del fatto che l'architettura decisionale era già cambiata.
Il margine lordo nel quarto trimestre del 2024 ha raggiunto il 49,8%, un miglioramento di 5,2 punti percentuali rispetto all'anno precedente, trainato da costi di prodotto e di trasporto più bassi, da un mix di canali migliorato e da una riduzione sostanziale degli sconti. Il miglioramento del margine in un contesto di ripresa dei volumi non è un accidente di mercato. È l'effetto di un'azienda che ha smesso di vendere sotto pressione e ha iniziato a vendere da una posizione di controllo sul proprio inventario e sul proprio prezzo.
In Cina, le vendite sono cresciute dell'8% in termini neutrali di cambio nel corso del 2023, con una crescita a due cifre sia nel canale all'ingrosso sia nei negozi diretti. In termini strutturali, la ripresa cinese è anche un test di esecuzione: esige adattamento locale, velocità di risposta e capacità di prendere decisioni vicino al mercato, non da un comitato centrale.
La maratona delle due ore come tesi di prodotto
Nell'aprile 2026, il corridore keniota Sabastian Sawe ha completato la maratona di Londra in 1:59:30, calzando le Adidas Adizero Adios Pro Evo 3. Gulden ha citato questo fatto al festival non come aneddoto sportivo ma come prova di concetto della trasformazione interna. È una distinzione che vale la pena analizzare.
I marchi di performance sportiva competono su due piani simultanei: la credibilità tecnica, misurata nei risultati d'élite, e la rilevanza culturale, misurata nell'adozione di massa. Adidas aveva mantenuto la propria presenza nel secondo piano attraverso le proprie franchise di lifestyle, principalmente Samba e Gazelle, che hanno continuato a essere traini di vendita durante il periodo di crisi. Ma la credibilità tecnica nel running richiedeva un tipo diverso di dimostrazione: un atleta d'élite, una competizione di massima visibilità e una scarpa in grado di resistere al vaglio della comunità tecnica.
Il fatto che quel risultato si sia concretizzato non è solo questione di budget di ricerca. Richiede che i team di sviluppo abbiano l'autorità di prendere decisioni di design senza sottoporle a cicli infiniti di validazione interna. Marc Makowski, vicepresidente senior per l'innovazione di Adidas, ha descritto un modello in cui l'autorità di design si sposta fuori dal quartier generale e si avvicina ai team di prodotto e agli atleti stessi. Questo è coerente con ciò che Gulden descrive in termini di leadership: il problema non era la mancanza di talento ma la mancanza di autorità per esercitarlo.
Il risultato a Londra è, in questo senso, la versione pubblica di un processo avvenuto all'interno: quando smetti di chiedere l'approvazione a sette livelli e inizi a fidarti di chi progetta, il prodotto può arrivare in luoghi che prima erano irraggiungibili per ragioni che non avevano nulla a che fare con la capacità tecnica del team.
La geografia del potere che la ripresa di Adidas lascia esposta
La ripresa di Adidas sotto Gulden contiene una lezione strutturale che va oltre la storia particolare dell'azienda. Le organizzazioni che attraversano crisi tendono a diagnosticare i propri problemi come esterni, perché i fattori esterni sono visibili, misurabili e, soprattutto, non implicano responsabilità interna. La rottura con Yeezy, il calo in Cina, la concorrenza di Hoka e On: tutti sono fattori reali e tutti sono esterni. Ma la velocità di risposta a quei fattori dipende dall'architettura interna del potere.
Ciò che Gulden ha rivelato, descrivendo nove livelli decisionali e la figura del «no-sayer» come tipo organizzativo funzionale, è che il vero collo di bottiglia di Adidas non era il suo portafoglio di prodotti né la sua posizione di mercato. Era la rete interna di approvazioni, che aveva trasformato la funzione di controllo in un sistema di veto distribuito e anonimo. Nessuno in quella rete prendeva la decisione esplicita di bloccare l'innovazione. Ogni nodo semplicemente diceva no, o chiedeva ulteriori informazioni, o rinviava verso l'alto, e il risultato cumulato era un'azienda che non riusciva a muoversi alla velocità che il mercato richiedeva.
La riduzione di 500 posti nella sede centrale, la valorizzazione di talenti dai livelli intermedi e il mandato esplicito di lasciare che designer e creativi operino senza la mediazione costante di fogli di calcolo non sono misure di cultura organizzativa nel senso soft del termine. Sono interventi di architettura di rete: ridistribuiscono l'autorità, accorciano la distanza tra decisione ed esecuzione ed eliminano i nodi che funzionavano come filtri di blocco sistematico.
L'intelligenza periferica di cui Adidas aveva bisogno per riprendersi era all'interno dell'azienda prima ancora che Gulden arrivasse. Era nei team di prodotto, nei designer, nei gestori di canale che osservavano il mercato da vicino. Ciò che mancava non era talento né informazione. Era un'architettura che permettesse a quell'intelligenza di arrivare dove doveva arrivare senza essere fermata lungo il percorso da qualcuno la cui funzione implicita era fermarla. Questa è la fragilità che le grandi organizzazioni producono senza accorgersene: non l'assenza di capacità, ma l'accumulo di livelli che la neutralizzano.
