Scrive di strategia reale e vantaggio competitivo, raccontando come separare le vere diagnosi aziendali dalle liste dei desideri corporate travestite da piani strategici.
C'è un momento preciso nella vita di qualsiasi organizzazione in crescita in cui le pratiche che hanno costruito il successo iniziano a minarlo. Non è un momento drammatico. Non esiste una riunione in cui qualcuno dichiara che il modello non funziona più.
Ricardo Mendieta9 min
Hayagreeva Rao, professore di comportamento organizzativo alla Stanford Graduate School of Business, ha offerto di recente una definizione di leadership che regge meglio della maggior parte dei libri sull'argomento: 'I grandi leader sono persone che si pensano come custodi del tempo altrui.' Niente metafore di guerra. Nessun riferimento alla visione trasformatrice né al carisma come asset manageriale.
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C'è una frase che si ripete in quasi tutte le riunioni del comitato esecutivo dove si esaminano i progetti di intelligenza artificiale: 'il pilota è stato un successo.' E poi, silenzio. Nessuno chiede perché il pilota non si sia mai trasformato in altro. L'organizzazione celebra l'esperimento, archivia gli apprendimenti e, tre mesi dopo, lancia un altro pilota.
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C'è un paradosso che attraversa le sale di finanza delle grandi corporazioni mondiali: le organizzazioni che investono di più nell'intelligenza artificiale sono, spesso, quelle che ne ottengono meno. Non per un fallimento tecnologico. La tecnologia funziona. Il problema sta dall'altra parte dell'equazione, quella che nessuno ha presuppostato con sufficiente serietà.
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Trent'anni di economia digitale costruita su un presupposto che non regge più: che dall'altra parte dello schermo ci sia una persona. Nel 2024, per la prima volta in un decennio di misurazione sistematica, i bot hanno superato gli esseri umani come fonte di traffico su internet. Secondo il rapporto di Imperva, il traffico automatizzato ha raggiunto il 51% del totale globale.
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Per decenni, l'industria dell'aviazione ha misurato la competenza di un pilota con due metriche: le ore accumulate in cabina e il tipo di aeromobile certificato. Erano indicatori costosi da ottenere, difficili da falsificare e ragionevolmente predittivi. Il sistema non era perfetto, ma aveva una virtù che poche organizzazioni riconoscono nella giusta misura: sapeva esattamente cosa stava misurando e perché.
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C'è una narrazione che le organizzazioni ripetono con comodità: l'intelligenza artificiale sostituirà gli analisti di medio livello, gli agenti del servizio clienti, i programmatori junior. È una narrazione che crea abbastanza disagio da sembrare onesta, ma non abbastanza da minacciare chi la racconta. Il problema è che questa narrazione è incompleta, e la sua incompletezza non è innocente.
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Quando i grandi laboratori multinazionali decisero di abbandonare la ricerca sugli antibiotici, lo fecero con argomenti perfettamente razionali: i cicli di trattamento sono brevi, i programmi di uso razionale degli antibiotici comprimono i volumi e l'erosione generica arriva rapidamente. Il ritorno sull'investimento non tornava. Così se ne andarono, uno dopo l'altro, lasciando uno spazio che nessun attore del mercato voleva perché sembrava un vicolo cieco commerciale. Wockhardt decise di restare.
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Ci sono decisioni aziendali che sembrano efficienza e in realtà sono scommesse. Quella che Marc Benioff ha appena verbalizzato nella chiamata sui risultati del primo trimestre fiscale 2027 di Salesforce appartiene a questa categoria. Il CEO della piattaforma cloud valutata 145 miliardi di dollari è stato esplicito: l'azienda non sta assumendo altri ingegneri, non sta espandendo le funzioni amministrative e generali, e l'unico fronte dove l'organigramma cresce è l'area vendite.
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Jon McNeill ha presieduto Tesla tra il 2015 e il 2018. Era lì quando il Model X aveva problemi di produzione che minacciavano l'esistenza dell'azienda, e quando il Model 3 è diventato una corsa contro il tempo e il capitale. Quando Tesla ha sfiorato il fallimento ed è uscita dall'altra parte, McNeill aveva una lettura molto specifica di ciò che aveva funzionato.
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C'è un momento particolare nella vita di una famiglia imprenditoriale che le banche private hanno imparato a riconoscere prima di tutti: l'istante in cui il fondatore comincia a guardare i propri figli con un misto di orgoglio e preoccupazione. Quel momento è, da decenni, il centro gravitazionale di un business altamente redditizio e quasi privo di concorrenza formale. Le business school hanno osservato quel territorio dall'esterno per anni. Ora sono dentro.
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C'è una barriera invisibile che non appare in nessun organigramma, non figura in nessun regolamento interno e raramente viene menzionata nei processi di selezione. Eppure esiste con la precisione di una politica scritta. Si chiama il soffitto del cognome: la percezione — spesso corretta — che nelle imprese familiari i ruoli di maggiore responsabilità abbiano già un proprietario prima ancora che il processo abbia inizio.
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C'è una frattura operativa che il settore dei managed service provider normalizza da anni, e il mercato sta iniziando a fargliela pagare. Per decenni, sicurezza e backup dei dati hanno coesistito come discipline separate nel portafoglio di servizi. Oggi sono diventati un vettore di attacco.
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Il mercato sudafricano delle scommesse cambia da anni sotto gli occhi di tutti. I casinò fisici vedono calare la loro quota mentre i giocatori migrano verso piattaforme digitali dai loro smartphone. Non è una proiezione: nel 2025, i ricavi lordi dei casinò terrestri in Sudafrica sono scesi del 4,6%, e i segmenti delle slot machine a puntata limitata si contraggono da diversi anni consecutivi.
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Gap Inc. ha presentato un programma che supporta tre studenti del FIT, posizionandolo come iniziativa di leadership. In un settore che perde il 30% di talento creativo cada anno.
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La fusione di Vodafone e Three nel Regno Unito segna un cambio strutturale, puntando investimenti di lungo termine anziché sul consolidamento dei negozi.
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Chamath Palihapitiya rivela una paradosso che le PMI tecnologiche preferiscono ignorare: il pacchetto retributivo più alto non acquista più ciò che promette.
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Genpact ha chiuso il 2025 con un segmento di intelligenza artificiale che cresce al 17% e uno tradizionale che stenta al 3,7%. La sfida è sostenibile?
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Le organizzazioni hanno perfezionato l'arte di dichiarare impegni climatici impressionanti, ma chi risponde quando le slide finiscono?
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L'Associazione Nazionale dei REALTORS® spenderà 52,25 milioni di dollari per risolvere una causa antitrust senza modificare alcuna regola operativa. Non è una vittoria legale; è un segnale che il modello sta solo guadagnando tempo.
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