टारगेट कर्मचारियों पर भरोसा कर रहा है ग्राहकों को वापस लाने के लिए

टारगेट कर्मचारियों पर भरोसा कर रहा है ग्राहकों को वापस लाने के लिए

जब एक श्रृंखला, जिसमें 1,900 दुकानें हैं, यह घोषणा करती है कि इसकी रिकवरी योजना में कर्मचारियों के लिए एक कठोर वेशभूषा कोड और नए कार्य लाभ शामिल हैं, तो कई विश्लेषकों की तत्काल प्रतिक्रिया इस उपाय को कमतर आंकना होती है। यह दिखावे का लगता है। यह असंवेदनशील प्रतीत होता है। लेकिन यह सतही व्याख्या एक महत्वपूर्ण बात को अनदेखा कर देती है, जिसे कॉर्पोरेट रणनीतिकार अच्छी तरह जानते हैं: कभी-कभी, विश्वास के संकट में घिरी एक कंपनी से जो सबसे प्रभावशाली संकेत मिल सकता है, वह उसके विज्ञापन अभियानों से नहीं, बल्कि उसके बुनियादी संपर्क बिंदुओं में दृश्यता और पारदर्शिता से होता है।

टारगेट पिछले कुछ ट्राइमिस्टर्स से ट्रैफिक और तुलना योग्य बिक्री में गिरावट को दर्ज कर रहा है। वॉलमार्ट और अमेज़न से प्रतिस्पर्धात्मक दबाव नया नहीं है, लेकिन उनकी विशिष्ट मूल्य प्रस्ताव में होने वाली कमी नई है। इस श्रृंखला ने वर्षों तक एक विशेष पहचान बनाई थी: सस्ती डिज़ाइन, अच्छी खरीदारी का अनुभव, और ऐसा माहौल जो शुद्ध डिस्काउंट स्टोर के मुकाबले थोड़े अधिक भुगतान को सही ठहराता था। अब, उनकी योजना के तहत, टारगेट ने दो ठोस निर्णय लिए हैं जो सार्थक विश्लेषण के योग्य हैं।

टारगेट वास्तव में क्या कर रहा है

योजना के दो प्रमुख पहलू पहले नज़र में सरल प्रतीत होते हैं। पहले, उनके स्टोर के कर्मचारियों के लिए एक कठोर वेशभूषा कोड का कार्यान्वयन, जो खरीदार द्वारा अधिक एकरूपता और दृश्य पहचान की खोज करता है। दूसरा, कर्मचारियों के लिए नए लाभ, जो स्टाफ की संतोषजनकता और बनाए रखने पर केंद्रित हैं।

इन उपायों को जनसंपर्क के उपाय के रूप में पढ़ने का प्रलोभन है। यह एक गलती होगी। टारगेट जो कर रहा है, वह है ग्राहक अनुभव में टूटन के बिंदु के बारे में एक मजबूत धारणा बनाना, और उनका उत्तर स्पष्ट है: उस क्षण पर जब खरीदार को पूछने के लिए कोई नहीं मिलता, वह गलियारे में किसी कर्मचारी को पहचान नहीं पाता, या वह सेवा प्राप्त करता है जो उच्च घुमंतू और कम प्रेरणा को दर्शाती है।

यह मामूली नहीं है। खुदरा भौतिक क्षेत्र को पिछले कुछ वर्षों में डिजिटल चैनल के मुकाबले लगभग सभी मापनीय विशेषताओं में हारती जा रही है, सिर्फ़ एक को छोड़कर: उच्च गुणवत्ता वाली मानव बातचीत। जब वह बातचीत विफल होती है, तो भौतिक दुकान अपनी एकमात्र अपूरणीय प्रतिस्पर्धात्मक तर्क खो देती है। टारगेट इस निष्कर्ष पर पहुँचती दिखाई दे रही है। वेशभूषा का कोड कॉर्पोरेट गर्व नहीं है; यह बिक्री के फर्श पर कर्मचारियों को दृश्य और भरोसेमंद बनाने का प्रयास है। लाभों का पैकेज उदारता नहीं है; यह इस बात पर दांव है कि कर्मचारियों की घुमंतू को कम करना सेवा की गुणवत्ता को सुधारता है बजाय किसी तात्कालिक प्रशिक्षण कार्यक्रम के।

इन दोनों उपायों के बीच की संगति उन्हें रणनीतिक रूप से दिलचस्प बनाती है। ये दो समानांतर पहलों नहीं हैं। ये दोनों पावर लीवर्स हैं जो एक ही परिणाम की ओर इशारा कर रहे हैं: एक अधिक स्थिर, अधिक पहचानने योग्य कर्मचारी, और, परिणामस्वरूप, वह योग्य अनुभव प्रदान करने में अधिक सक्षम जो टारगेट प्रारूप की उपस्थिति को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में सही ठहराता है।

इस उपाय से हल नहीं होने वाला मुद्दा

उपरोक्त कहने के बाद, एक संरचनात्मक तनाव है जिसे कोई भी वेशभूषा कोड अकेले नहीं हल कर सकता। टारगेट ने कई वर्षों में उन ग्राहकों के लिए प्रासंगिक बनने की कोशिश की है जिनकी अपेक्षाएँ बहुत भिन्न हैं। यह वॉलमार्ट के साथ कीमत में प्रतिस्पर्धा करता है, अमेज़न के साथ सुविधा में, विशेष ब्रांडों के साथ डिज़ाइन में, और क्रोगर और आल्डी के साथ खाद्य उत्पादों में। यह सभी मोर्चे की विविधता एक पोर्टफोलियो की ताकत नहीं, बल्कि एक संसाधनों का विभंजन है जो किसी विशेष चीज़ में उत्कृष्टता प्राप्त करना बहुत कठिन बना देता है।

घोषित की गई दो पहलुएं कार्यान्वयन की परत को संबोधित करती हैं, और यह आवश्यक है। लेकिन एक स्पष्ट मूल्य प्रस्ताव का सही कार्यान्वयन सीमित परिणाम उत्पन्न करता है। टारगेट का केंद्रीय जोखिम यह नहीं है कि उनके कर्मचारी वेशभूषा नहीं पहनते; यह है कि उनके खरीदारों के पास इसे प्राथमिकता देने के लिए कोई सीधी वजह नहीं है। यह कारण कभी एक उचित मूल्य और विशिष्ट अनुभव के संयोजन के रूप में था। यदि वह समीकरण बिगड़ गया है, तो वापसी के लिए फिर से अधिक कुछ की आवश्यकता है।

यह एक संभावनापूर्ण परिदृश्य है जिसमें ये दोनों उपाय अपेक्षाकृत सफल होते हैं: वे घुमंतू को कम करते हैं, सेवा की धारणा में सुधार करते हैं, स्टोर में खरीदार की संतोषजनकता बढ़ाते हैं और रूपांतरण दर पर मापनीय प्रभाव डालते हैं। लेकिन उस सकारात्मक परिदृश्य में भी, टारगेट अब भी उस मूल प्रश्न का उत्तर नहीं दे रहा है कि वह किस ग्राहक खंड को प्राथमिकता देने का फैसला करता है और किस अवसर को इसे उत्कृष्टता से सेवा देने के लिए कुर्बान करने के लिए तैयार है।

यूनिफॉर्म, लाभ और जो विश्लेषण गायब है

टारगेट की परिवर्तन योजना का सबसे प्रकटक पहलू यह नहीं है कि वह क्या घोषित करता है, बल्कि यह है कि वह क्या छोड़ता है। एक कंपनी जिसे अपने पदस्थापन में रणनीतिक स्पष्टता होती है, यह नहीं बताती है कि वह अपने कर्मचारियों की दृश्य पहचान में सुधार करने जा रही है; यह एक परिचालन मानक होना चाहिए, न कि एक रणनीतिक पहल। इसका इस प्रकार आना एक गहरी परिचालन क्षति का संकेत देता है जो बिक्री के आंकड़ों द्वारा पकड़ी जाने वाली अधिक गहरी है।

पिछले पंद्रह वर्षों में स्थायी सुधार हासिल करने वाली खुदरा कंपनियों ने एक कठिन और स्पष्ट चुनाव करने के माध्यम से यह किया है: तय करना कि वे किससे बात कर रहे हैं और, उसी स्पष्टता के साथ, किसे पीछे छोड़ रहे हैं। कॉस्टको आकस्मिक खरीदार के लिए सुविधाजनक नहीं बनने की कोशिश नहीं कर रहा है। डॉलर जनरल डिज़ाइन अनुभव में प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश नहीं कर रहा है। प्रत्येक ने एक खंड का बलिदान किया ताकि दूसरे पर गहराई से ध्यान केंद्रित कर सकें, और यही त्याग उन्हें एक सुसंगत और दृढ़ प्रस्ताव बनाने की अनुमति देता है।

टारगेट को उस चुनाव को करने का अवसर है। इसके पास वास्तविक संपत्तियाँ हैं: स्केल, ब्रांड की पहचान, लॉजिस्टिक क्षमता और एक डिज़ाइन द्वारा विभेदित करने की एक कहानी जो अभी भी विशिष्ट उपभोक्ताओं के segmentos में गूंजती है। लेकिन केवल संपत्तियाँ निहित लाभ पैदा नहीं करती हैं; वे तब लाभ उत्पन्न करती हैं जब वे एक दिशा में केंद्रित होती हैं और दूसरों को नकारती हैं। यूनिफॉर्म में सुधार करना और कर्मचारियों को बनाए रखना किसी भी परिचालन सुधार योजना में आवश्यक कदम हैं। वे अकेले एक रणनीति नहीं हैं।

इस पैमाने पर परिवर्तन का नेतृत्व करने वाला सी-लेवल संभावित रूप से एक निर्णय का सामना करता है: उस ग्राहक खंड की पहचान करना जिसे टारगेट सबसे बेहतर ढंग से सेवा कर सकता है, और उस पर ध्यान केंद्रित करने के लिए बाकी सभी कोशिशें छोड़ देना। यही त्याग एक सौंदर्यपूर्ण पुनर्गठन को एक स्थायी परिवर्तन से अलग करता है। जो कंपनियाँ उस चुनाव के क्षण से बचती हैं वे अचानक असफल नहीं होतीं; वे धीरे-धीरे सभी के लिए अप्रासंगिक बन जाती हैं, जब वे किसी के लिए भी पर्याप्त रूप से प्रासंगिक होने की कोशिश करती हैं।

FAQs

1. टारगेट के नए योजनाओं का मुख्य उद्देश्य क्या है? टारगेट ने कर्मचारियों के लिए यूनिफॉर्म और नए लाभ के लागू करने का फैसला किया है ताकि ग्राहक अनुभव में सुधार किया जा सके।

2. क्या टारगेट की रणनीति केवल मार्केटिंग के लिए है?
नहीं, ये उपाय किसी PR रणनीति का हिस्सा नहीं हैं, बल्कि ग्राहकों के साथ बेहतर इंटरफेस बनाने का प्रयास हैं।

3. क्यों टारगेट को अपने ग्राहक खंड पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है?
क्योंकि इसकी बढ़ती प्रतिस्पर्धा का सामना करने के लिए स्पष्टता के साथ निर्णय लेना आवश्यक है।

4. क्या टारगेट की नई योजनाएँ सफल होगीं?
सफलता की संभावना है, लेकिन ग्राहकों की प्राथमिकता स्थायी समाधान के लिए जरूरी है।

5. टारगेट को अपने सुरक्षा उपायों में सुधार करने के लिए क्या करना चाहिए?
इसे कार्यान्वयन की स्पष्टता और प्राथमिकता में सुधार करने की आवश्यकता है।