सीआईओ का पद संभालना आसान है। एक तकनीकी ढांचा डिजाइन करना, नहीं।
ओटेई कंपनी 110 साल से प्लंबिंग उत्पादों का निर्माण कर रही है। यह कोई तकनीकी कंपनी नहीं है, यह वॉल स्ट्रीट के बारीके के तहत सूचीबद्ध नहीं है और न ही इसे अपनी आंतरिक निर्णयों पर किसी के द्वारा ताली की आवश्यकता है। जब ऐसी कोई कंपनी अपने आईटी उपाध्यक्ष को वरिष्ठ उपाध्यक्ष और मुख्य सूचना अधिकारी (सीआईओ) के पद पर पदोन्नत करती है, तो यह निर्णय एक साधारण प्रेस विज्ञप्ति से अधिक गर्भित है।
लिज वेल्स ने 2021 में ओटेई में शामिल हुईं। चार साल बाद, उन्होंने आईटी विभाग का नेतृत्व करने का आधिकारिक पद ग्रहण किया और अप्रैल 2026 में उन्हें सीनियर वाइस प्रेसीडेंट और सीआईओ के पद पर पदोन्नत किया गया। घोषणा में उनके कार्यकाल का वर्णन असामान्य रूप से सटीकता के साथ किया गया है: क्षमताओं का विस्तार, संचालनात्मक अनुशासन और व्यवसाय की प्राथमिकताओं के साथ एक तकनीकी वातावरण। तीन अलग-अलग वेक्टर, लेकिन एक ही सामान्य प्रवृत्ति: स्पष्ट दिशा की सेवा में प्रौद्योगिकी, न कि पहलों का संचय।
मुझे जो चीज़ विश्लेषण करनी है, वह पदोन्नति नहीं है। मुझे यह देखना है कि यह एक औद्योगिक निर्माता की रणनीतिक मुद्रा के बारे में क्या खुलासा करती है जिसने अपनी प्रबंधन संरचना के केंद्र में तकनीकी कार्य को रखा है।
औद्योगिक निर्माताओं के सामने आईटी की समस्याएँ
निर्माण उद्योग पिछले एक दशक से एक ही दुविधा में फंसा हुआ है: सभी जानते हैं कि प्रौद्योगिकी प्राथमिकता है, लेकिन कितने ही इसे व्यवस्थित करने की लागत वहन करने के लिए तैयार हैं। नतीजा अनुमानित है। ऐसी विरासती प्रणालियाँ जो कोई नहीं छूता क्योंकि उत्पादन श्रृंखला टूटने का डर। डिजिटल परिवर्तन के प्रयास 2003 की स्प्रेडशीट के साथ सह-अस्तित्व में रहते हैं और आईटी बजट सैकड़ों प्रतिस्पर्धी परियोजनाओं के बीच बंटे हुए हैं जिनकी कोई स्पष्ट प्रबंधन रेखा नहीं होती।
सबसे विनाशकारी पैटर्न निवेश की कमी नहीं है। यह बिना किसी त्याग के निवेश है। मध्यम और बड़े निर्माताएँ ईआरपी, स्वचालन, साइबर सुरक्षा, डेटा विश्लेषण, और प्लांट कनेक्टिविटी में इसे एक साथ, समान प्राथमिकता के साथ निवेश करते हैं जबकि उनकी टीम छह मोर्चों पर गहराई से निष्पादित करने की क्षमता नहीं रखती। नतीजा यह है कि सब कुछ आगे बढ़ता है, लेकिन कुछ भी पूरी तरह से ठोस नहीं होता। कंपनी डिजिटल नहीं होती है: उम्मीद की जाती है कि यह एक साथ कई दिशा में आधा डिजिटल हो जाए, जो ठीक वही है जो डिजिटल नहीं होने के बराबर है।
इस संदर्भ में, वेल्स के आईटी उपाध्यक्ष के रूप में कार्यकाल का वर्णन उनसे अधिक बताता है जितना यह प्रतीत होता है। "क्षमताओं का विस्तार करना, संचालनात्मक अनुशासन को मजबूत करना और एक सोफिस्टिकेटेड तकनीकी वातावरण में आगे बढ़ना" कुछ उपलब्धियों की सूची नहीं है, यह एक परिवर्तन की तार्किक क्रम है जिसे किसी ने प्राथमिकता के दृष्टिकोण से लागू किया: पहले आंतरिक अनुशासन का निर्माण करना, फिर सोफिस्टिकेशन की ओर बढ़ना। जो कोई क्रम को उलटता है, वह महंगी तकनीक खरीदता है जो एक टूटी हुई संचालनात्मक आधार पर काम करती है।
एक पदोन्नति जो एक कंपनी की治理 के बारे में क्या बताती है
सी-लेवल पर पदोन्नति केवल मान्यता नहीं होती। ये शक्तियों के आवंटन का संकेत होती हैं, और शक्ति यह निर्धारित करती है कि कौन-सी चर्चाएँ प्रबंधन की बैठक में होती हैं और कौन-सी नहीं। जब एक कंपनी अपने सीआईओ को वरिष्ठ उपाध्यक्ष बनाती है, तो वह शेष संगठन को कुछ बहुत ही विशेष बता रही है: तकनीकी निर्णय अब व्यवसाय के निर्णयों के लिए अधीन नहीं हैं, वे विचारशीलता के समान स्तर का हिस्सा हैं।
यह व्यावहारिक रूप से महत्वपूर्ण है। एक आईटी उपाध्यक्ष अपने बजट पर मुख्य वित्तीय अधिकारी (सीएफओ) के साथ बातचीत करता है। एक एसवीपी और सीआईओ उसी तालिका पर बैठता है जहां अगले पांच वर्षों में कंपनी किस दिशा में जाएगी, इस पर चर्चा होती है। अंतर समारोहिक नहीं है। यह तकनीक के समय पर रणनीतिक चर्चाओं में शामिल होने या उन्हें प्रारंभ से आकार देने के बीच का अंतर है।
ओटेई एक निर्माता है जिसकी एक शताब्दी से अधिक की ऑपरेशन है। यह दीर्घकालिकता प्रक्रियाओं, प्रणालियों और संगठनात्मक आदतों की परतों को संदर्भित करती है जो समय के साथ घर्षण उत्पन्न करती हैं। कंपनी ने आंतरिक नेतृत्व को पुख्ता करने का इंतज़ार किया है, इससे पहले कि सीआईओ का औपचारिक स्तर ऊंचा किया जाए, जो निर्णयों की एक सुसंगत श्रृंखला को दर्शाता है: पहले कार्यक्षमता का प्रदर्शन करना, फिर कार्यक्षेत्र का विस्तार करना। ऐसे नहीं होता है जैसे कंपनियाँ गति को रणनीति के साथ उलझा देती हैं।
एक साथ सब कुछ परिवर्तित न करने का अनुशासन
ओटेई की प्रेस विज्ञप्ति में एक वाक्य है जिसे रेखांकित किया जाना चाहिए: "व्यवसाय की प्राथमिकताओं के साथ तकनीकी वातावरण का समन्वय।" पहली नजर में, यह एक मानक कॉर्पोरेट भाषा प्रतीत होती है। ध्यान से पढ़ने पर, यह एक त्याग की घोषणा है।
व्यवसाय की प्राथमिकताओं के साथ प्रौद्योगिकी को समन्वयित करना अनिवार्य रूप से इस बात का अर्थ है कि कुछ तकनीकी क्षमताएँ योजनाएँ में शामिल नहीं हैं। इसका मतलब यह है कि किसी ने, किसी बजट बैठक में, एक पहल के पक्ष में तर्क किया था और उत्तर था: अभी नहीं, यह हमारी प्राथमिकताओं की रेखा में नहीं है। यह "नहीं" किसी भी संगठन में सबसे कठिन रणनीतिक संपत्ति है, और यह वह है जो अधिकतर तब नष्ट हो जाती है जब बदलाव दिखाने का दबाव ध्यान केंद्रित रखने की अनुशासन से अधिक होता है।
औद्योगिक निर्माता जो अपनी तकनीकी परिवर्तनों में असफल होते हैं, वे निवेश की कमी या प्रतिभा की कमी के कारण असफल नहीं होते। वे इसीलिए असफल होते हैं क्योंकि वे सप्लाई चेन, ग्राहक अनुभव, उत्पादन संयंत्र, और प्रबंधन प्रणालियों को एक साथ, एक ही टीम के साथ, एक ही बजट चक्र में, त्रैमासिक परिणामों के समान दबाव के तहत आधुनिकीकरण करने का प्रयास करते हैं। अनुमान विभाजन प्रवृत्ति नहीं है: यह रणनीतिक डिजाइन की कमी है जो पहले प्रोजेक्ट शुरू होने से पहले होती है।
ओटेई एक शताब्दी से तय कर रही है कि क्या सही करना है और क्या बाहर छोड़ना है। यह तथ्य कि इसकी प्रौद्योगिकी संचालन व्यवस्था एक समान तर्क को दर्शाती है, कोई सांस्कृतिक संयोग नहीं है। यह स्थिरता है।
आने वाली परीक्षा
वेल्स का सीआईओ बनने का कार्यकाल कोई चक्र नहीं बंद करता है। यह एक नया चक्र खोलता है। उनका नया कार्यकाल ओटेई की आईटी रणनीति का विकास और कार्यान्वयन शामिल करता है, जो इस पैमाने और पार्श्विका के निर्माता में ऐसे निर्णय शामिल करता है जो दर्दनाक होंगे: कौन से विरासती प्रणालियाँ हटाई जाएंगी, कौन से प्रदाता एकीकृत होंगे, कौन सी क्षमताएँ आंतरिक रूप से बनाई जाएंगी और कौन सी स्थायी रूप से आउटसोर्स की जाएंगी।
इनमें से प्रत्येक निर्णय में आंतरिक हारने वाले होते हैं। क्षेत्र जो अपने उपकरणों पर स्वायत्तता खोते हैं, प्रदाता जो अनुबंध खोते हैं, टीमें जो सीखने के लिए नई तरीके से काम करने का प्रयास करती हैं। औपचारिक पद की प्राधिकरण उस घर्षण को हल नहीं करता है। यह उस स्पष्टता से हल होता है कि कंपनी अपनी तकनीकी संरचना के साथ कौन-सी रणनीतिक समस्या को हल करने का प्रयास कर रही है, और इस दिशा को बनाए रखने की इच्छा, भले ही इसके लिए प्रतिरोध उत्पन्न होता है।
यही वह अंतर है जो एक आईटी प्रबंधक और एक आईटी प्रबंधक को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ डिजाइन करने के बीच में खड़ा करता है। और यह अंतर कार्य की शीर्षक में मापा नहीं जाता।
जो कार्यकारी दीर्घकालिक संगठनों का निर्माण करते हैं, वे ऐसा नहीं करते कि वे क्षमताएँ इकट्ठा करें जब तक कुछ काम न करे। वे सटीक रूप से चयनित करते हैं, जो कुछ महत्वपूर्ण दांव होते हैं, जो पूरे संगठन का समर्थन करते हैं, और बिना किसी पछतावे के शेष सभी को छोड़ देते हैं। सी-लेवल जो यह नहीं महसूस करता कि उसने क्या मेज़ पर छोड़ा है, शायद उसने कभी सच में कोई रणनीतिक निर्णय नहीं लिया।
