जब बढ़ना आपका फायदा नहीं, बल्कि आपका जाल बन जाता है
किसी भी बढ़ती हुई संस्था के जीवन में एक ठीक-ठीक ऐसा क्षण आता है जब सफलता दिलाने वाले तरीके ही उसे कमज़ोर करने लगते हैं। यह कोई नाटकीय पल नहीं होता। कोई ऐसी बैठक नहीं होती जहाँ कोई घोषणा करे कि मॉडल अब काम नहीं करता। यह अधिक चुपचाप होता है: फैसले उतने समय से ज़्यादा लगते हैं जितना लगना चाहिए, जानकारी विकृत होकर पहुँचती है, और जो संस्थापक या नेता कभी टीम का इंजन था, वह अनजाने में उसकी बाधा बन जाता है।
Sivense में संस्थापक और इंजीनियरिंग प्रमुख Illia Smoliienko इसे उस ईमानदारी से बयान करते हैं जो नेतृत्व पर लिखे निबंधों में अक्सर कम मिलती है। जब उनकी टीम में दस लोग थे, तो वे जान सकते थे कि हर कोई कहाँ फँसा है, काम को रियल टाइम में पुनर्वितरित कर सकते थे, यहाँ तक कि खुद बैठकर किसी समस्या को सुलझा सकते थे। जब यह संख्या पचास और फिर नब्बे तक पहुँची, तो वही कौशल घर्षण पैदा करने लगे। Fast Company में Smoliienko उस संक्रमण के दौरान सीखे गए चार पाठों को स्पष्ट करते हैं। ये ऐसे पाठ हैं जो उससे कहीं अधिक गहन विश्लेषण के पात्र हैं जितना आमतौर पर उन पर किया जाता है, क्योंकि हर पाठ के पीछे एक मूलभूत रणनीतिक निर्णय छुपा है जिसे बहुत कम संस्थाएँ सही तरीके से पचा पाती हैं।
समस्या विकास नहीं है, बल्कि नेतृत्व की संज्ञानात्मक जड़ता है
Smoliienko जो कहानी सुनाते हैं उसकी एक परिचित यांत्रिकी है उस व्यक्ति के लिए जिसने संस्थाओं को विभिन्न विकास चरणों में देखा हो। जो नेता दस लोगों के साथ सफलतापूर्वक काम करता रहा, उसने उस दौरान रूटीन, प्रतिवर्त और नियंत्रण तंत्रों का एक ऐसा समूह बना लिया जो उस संदर्भ में सटीक रूप से काम करता था। समस्या यह है कि ये तंत्र गहराई से आत्मसात हो चुके हैं। ये लिखित नीति नहीं हैं, दस्तावेज़ीकृत नहीं हैं, संस्थापक के दिमाग से बाहर उनका कोई अस्तित्व नहीं है। व्यावहारिक रूप से कहें तो ये ऐसा अव्यक्त ज्ञान है जिसे हस्तांतरित नहीं किया जा सकता।
जब टीम बढ़ती है, तो वह अव्यक्त ज्ञान स्केल करना बंद कर देता है। और यहीं वह दरार है जिसे बहुत कम संस्थाएँ सही तरह से पहचान पाती हैं: नेता अक्षमता से नहीं, बल्कि संज्ञानात्मक जड़ता से विफल होता है। वह वही मानसिक मॉडल लागू करता रहता है जो दस लोगों के साथ काम आया था, यह महसूस किए बिना कि संगठनात्मक संदर्भ स्वभाव में बदल गया है, न केवल आकार में। Smoliienko इसे सटीकता से नाम देते हैं: "समस्या पुराने तरीकों और नई वास्तविकता के बीच ताल-मेल की कमी थी।"
यह अवलोकन, हालाँकि पढ़ने में स्पष्ट लगता है, अंदर से पहचानना असाधारण रूप से कठिन है। चेतावनी का संकेत लगभग कभी भी किसी स्पष्ट संकट के रूप में नहीं आता। यह छोटी-छोटी अकुशलताओं के संचय के रूप में आता है: ऐसे फैसले जो अलग-अलग बैठकों में दोहराए जाते हैं बिना हल हुए, जानकारी जो संरचना में नीचे आते-आते विकृत हो जाती है, ऐसे काम जो किसी की वीरतापूर्ण मेहनत की बदौलत पूरे होते हैं, किसी प्रक्रिया की बदौलत नहीं। जब इन संकेतों को सामान्य मान लिया जाता है, तो संस्था पहले ही एक मूक पतन की अवस्था में प्रवेश कर चुकी होती है जिसे उसके अपने विकास के संकेतक महीनों तक छुपा सकते हैं।
Smoliienko का पहला पाठ सीधे इसी ओर इशारा करता है: नेता को अपने दिमाग में सारा संदर्भ बनाए रखने की कोशिश छोड़नी होगी। यह कोई सामान्य प्रतिनिधिमंडल की सलाह नहीं है। यह एक वास्तुकला पुनर्डिज़ाइन की माँग है। एक ऐसे मॉडल से जहाँ नेता जानता है, एक ऐसे मॉडल की ओर जाना जहाँ नेता यह सुनिश्चित करता है कि जो लोग फैसले लेते हैं उनके पास आवश्यक जानकारी हो, इसके लिए दृश्यता की ऐसी प्रणालियाँ बनानी होती हैं जो किसी विशेष व्यक्ति की स्मृति या उपलब्धता पर निर्भर न हों। परिचालन के संदर्भ में इसका मतलब यह स्वीकार करना है कि जानकारी को प्रणाली में प्रवाहित होना चाहिए, शीर्ष पर इकट्ठा नहीं होनी चाहिए।
Smoliienko जिस MUM प्रभाव का उल्लेख करते हैं — टीमों की यह प्रमाणित प्रवृत्ति कि जैसे-जैसे नेतृत्व दूर होता जाता है, वे बुरी खबरें छुपाने लगती हैं — यह समस्या को संरचनात्मक रूप से और गंभीर बना देता है। SurveyMonkey के आँकड़ों से जोड़ा गया एक सर्वेक्षण दर्शाता है कि केवल 39% कर्मचारी अपने प्रबंधकों के साथ ईमानदार प्रतिक्रिया साझा करने में सहज महसूस करते हैं। यह कोई सांस्कृतिक विसंगति नहीं है: यह उन पदक्रमों का लगभग अपरिहार्य परिणाम है जो अपने सूचना चैनलों को पुनर्डिज़ाइन किए बिना बढ़ते हैं। जो नेता प्रारंभिक संकेत प्राप्त करने के लिए स्पष्ट तंत्र नहीं बनाता, वह अंततः एक ऐसी तस्वीर पर काम करता है जो हफ्तों या महीनों पुरानी होती है।
कसौटी की संचरण श्रृंखला एक स्केल होती संस्था की सबसे नाज़ुक संपत्ति है
Smoliienko के दूसरे और तीसरे पाठ एक ऐसे क्षेत्र में काम करते हैं जिससे नेतृत्व पर अधिकांश लेखन बचकर निकलते हैं: जब प्रबंधन की मध्यवर्ती परतें हों तो नेता का निर्णय टीम तक कैसे पहुँचता है, इसकी यांत्रिकी।
जब एक टीम में दस लोग होते हैं, तो नेता हर फैसले के पीछे के तर्क को सीधे समझा सकता है। वह गलतफहमियों को रियल टाइम में सुधार सकता है। वह यह सुनिश्चित कर सकता है कि किसी प्राथमिकता को उचित ठहराने वाला संदर्भ उसे अमल में लाने वाले तक अक्षुण्ण रूप से पहुँचे। जब नेता और टीम के बीच नौ प्रबंधक हों, तो वही तर्क नौ अलग-अलग फ़िल्टरों से गुज़रता है। हर प्रबंधक इसे अपने ढाँचे, अपनी प्राथमिकताओं, व्यवसाय की अपनी समझ के स्तर से व्याख्यायित करता है। परिणाम, जैसा Smoliienko बताते हैं, दुर्भावना नहीं है: यह व्यवस्थित विकृति है।
Warwick Business School ने लगातार तीन वर्षों तक जो दस्तावेज़ीकरण किया, वह संस्थागत आँकड़ों के साथ इस निदान का समर्थन करता है: जो रणनीति तय करते हैं और जिन्हें उसे लागू करना है, वे लगातार अलग-अलग तरीके से प्राथमिकता देते हैं। यह अंतर मध्य प्रबंधकों की अक्षमता से नहीं समझाया जा सकता। यह इसलिए है क्योंकि नेतृत्व शायद ही कभी केवल यह बताने में नहीं, बल्कि यह समझाने में भी आवश्यक समय लगाता है कि क्यों फैसला किया और किन विचारों को उसने नकार दिया। उस संदर्भ के बिना, संचरण की श्रृंखला रणनीति को निर्देश में, और निर्देश को शोर में बदल देती है।
Smoliienko जो उदाहरण देते हैं वह सटीक है: "हमें तेज़ी से फैसले लेने होंगे और अनुमोदन में नहीं फँसना चाहिए" जैसा एक निर्देश टीम तक "मुख्य बात है काम जल्दी बंद करना और सवाल नहीं पूछना" के रूप में पहुँच सकता है। यह कोई एक बार की संचार त्रुटि नहीं है। यह बिना तर्क के निर्देश प्रसारित करने का अनुमानित परिणाम है। और उस विकृति के परिणाम कम नहीं हैं: गलत कैलिब्रेट मानदंडों के साथ काम करने वाली टीमें ऐसा काम करती हैं जो तकनीकी रूप से निर्देश का पालन करता है लेकिन मूल उद्देश्य में विफल रहता है।
यहीं पर तीसरा पाठ उससे अधिक विश्लेषणात्मक भार प्राप्त करता है जितना आमतौर पर दिया जाता है। वीरता — वह कर्मचारी जो सप्ताहांत में काम करता है, वह प्रबंधक जो आखिरी समय में लॉन्च को बचाता है — महज एक मानवीय लागत नहीं है जिसे सहानुभूति से प्रबंधित करना हो। यह संस्था की योजना और कसौटी प्रणाली की गुणवत्ता के बारे में एक नैदानिक संकेत है। जब वीरता आवर्ती हो जाती है, तो वह एक सांस्कृतिक विशेषता नहीं रहती, बल्कि संरचनात्मक खामियों का प्रमाण बन जाती है: गलत अनुमान, अदस्तावेज़ी निर्णय, ऐसी प्रक्रियाएँ जो एक स्पष्ट वास्तुकला से पहले किसी की व्यक्तिगत प्रतिबद्धता पर टिकी हों।
Smoliienko हर वीरतापूर्ण प्रकरण के बाद जो प्रश्न पूछने की सलाह देते हैं वह बिल्कुल सही है: हमने कहाँ कार्यभार को कम आँका, कहाँ कोई निर्णय दर्ज करना छूट गया, कहाँ कोई प्रक्रिया एक स्पष्ट प्रणाली के बजाय व्यक्तिगत जिम्मेदारी पर निर्भर है। ये प्रश्न कल्याण के पोस्टमॉर्टम नहीं हैं। ये परिचालन व्यवहार्यता के ऑडिट हैं।
सहयोग का मतलब सामूहिकता को निर्णय सौंपना नहीं है
चौथा पाठ एक ऐसे विफलता बिंदु को छूता है जिसे प्रबंधन साहित्य अक्सर रूमानी बना देता है: सामूहिक निर्णय लेना संगठनात्मक परिपक्वता के संकेत के रूप में।
Smoliienko दो अवधारणाओं के बीच सटीक अंतर करते हैं जो अक्सर एक-दूसरे से उलझ जाती हैं। सहयोग का अर्थ है टीम को अनुभव एकत्र करने और सर्वोत्तम रास्ता खोजने के लिए शामिल करना, जबकि नेता अंतिम निर्णय अपने पास रखता है। सहमति का अर्थ है निर्णय को सामान्य सहमति पर छोड़ देना। पहला टीम को आगे बढ़ाता है। दूसरा उसे लकवा मार देता है। और वे कुछ ऐसा जोड़ते हैं जो शायद ही कभी इतनी स्पष्टता से कहा जाता है: सहमति भी पलायन का एक रूप है, एक ऐसा तंत्र जिसके द्वारा नेता चुनाव की जिम्मेदारी लेने से बचने के लिए सर्वसम्मति की आड़ लेता है।
McKinsey ने दस्तावेज़ीकृत किया कि 61% अधिकारी स्वीकार करते हैं कि निर्णय लेने में लगाए गए कम से कम आधे समय का उपयोग अकुशलता से होता है। उस विश्लेषण में सबसे अधिक बार उभरने वाला कारण जानकारी की कमी नहीं है: यह विचार-विमर्श की प्रक्रिया की अधिकता है जिसमें स्पष्टता नहीं होती कि फैसला कौन करता है। ऐसी बैठकें जो एक ही बहस को दोहराती हैं। अनुमोदन जो हफ्तों तक खिंचते हैं। ऐसे फैसले जो तभी लिए जाते हैं जब अंतिम संशयकर्ता ने सिर हिला दिया। इन सबकी एक मापने योग्य परिचालन लागत है: विलंबित परियोजनाओं में, न पकड़े गए अवसरों में, ऐसी टीमों में जो प्रतिबद्धता न करना सीख लेती हैं क्योंकि उन्हें पता है कि कोई भी निर्णय फिर से खुल सकता है।
"असहमत हों और प्रतिबद्ध हों" का सिद्धांत — जिसे Intel और Amazon जैसी संस्कृतियों को जिम्मेदार ठहराया जाता है, और जिसे Jeff Bezos ने 2017 में अपने शेयरधारकों को लिखे पत्र में लोकप्रिय बनाया — इस समस्या के लिए एक अधिक ईमानदार वास्तुकला प्रस्तुत करता है। टीम अपना ज्ञान देती है, नेता फैसला करता है, और सभी लागू करते हैं चाहे वे पूरी तरह सहमत न हों। यह तानाशाही नहीं है: यह भूमिकाओं की स्पष्टता है। एक टीम के बीच का अंतर जो असहमत होती है और प्रतिबद्ध होती है, और एक टीम के बीच जो सर्वसम्मति चाहती है, दार्शनिक नहीं है। यह परिचालन है, और इसे निष्पादन की गति और दीर्घकालिक निर्णयों की गुणवत्ता में मापा जाता है।
Smoliienko का विश्लेषण उपयोगी इसलिए है क्योंकि वे इस सिद्धांत को एक सार्वभौमिक फॉर्मूले के रूप में नहीं, बल्कि किसी विशेष पैमाने की समस्या के उत्तर के रूप में प्रस्तुत करते हैं। दस लोगों के साथ एक कमरे में, खुली बहस और सहमति की तलाश कुशल हो सकती है। प्रबंधन की परतों में वितरित नब्बे लोगों के साथ, वही प्रक्रिया व्यवस्थित अस्पष्टता का स्रोत बन जाती है। जो संरचना एक स्तर पर काम करती है, वह दूसरे स्तर पर केवल काम करना बंद नहीं करती: वह सक्रिय रूप से संस्था की निर्णय क्षमता को खराब कर देती है।
बिना पुनर्डिज़ाइन के स्केल करने की वास्तविक लागत — यह तय करना कि कौन क्या तय करता है
Smoliienko का निबंध जो देखने का अवसर देता है, उनके चार विशिष्ट पाठों से परे, वह एक संगठनात्मक क्षरण का पैटर्न है जिसके ठोस वित्तीय और प्रतिस्पर्धी परिणाम हैं। अमूर्त नहीं, ठोस।
एक संस्था जो अपनी निर्णय वास्तुकला को पुनर्डिज़ाइन किए बिना स्केल होती है, वह ऐसी अकुशलताएँ जमा करती है जो शायद ही कभी वित्तीय विवरणों में उस नाम से दिखती हैं, लेकिन ऐसे संकेतकों में प्रकट होती हैं जो वास्तव में देखे जा सकते हैं: उत्पाद लॉन्च की गति, बाज़ार में बदलावों के प्रति प्रतिक्रिया क्षमता, मध्य प्रबंधन में प्रतिभा का कारोबार, और दबाव में दिए गए काम की गुणवत्ता। ये सभी संकेतक, अंत में, इस पर निर्भर करते हैं कि क्या जो लोग काम करते हैं उनके पास वह सही कसौटी है कि वे रोज़ाना के उन फैसलों को ले सकें जो नेतृत्व उनकी जगह नहीं ले सकता।
McKinsey का अनुमान है कि एक बड़े उद्यम के लिए, निर्णय लेने में अकुशलता प्रति वर्ष 530,000 से अधिक कार्य दिवसों के नुकसान और लगभग 250 मिलियन डॉलर की बर्बाद श्रम लागत का प्रतिनिधित्व कर सकती है। यह संख्या व्यक्तिगत अक्षमता को नहीं मापती। यह एक निर्णय वास्तुकला की व्यवस्थागत लागत को मापती है जिसे उस पैमाने के लिए पुनर्डिज़ाइन नहीं किया गया जिस पर वह काम करती है।
Smoliienko का मूल तर्क — कि बहुत से नेता इसलिए नहीं थकते क्योंकि वे काम नहीं कर सकते, बल्कि इसलिए थकते हैं क्योंकि वे प्रारंभिक चरण के उपकरण एक अलग प्रकृति की संस्था पर लागू करते रहते हैं — यह संस्थापकों के व्यक्तिगत चरित्र पर कोई टिप्पणी नहीं है। यह प्रबंधन मॉडल और संगठनात्मक वास्तविकता के बीच सुसंगतता का एक निदान है। और उस निदान का एक प्रत्यक्ष निहितार्थ है जिसे बहुत कम संस्थाएँ इसकी ज़रूरत पड़ने से पहले पचाती हैं: स्केल करने का अर्थ एक काम करने वाले मॉडल में लोगों को जोड़ना नहीं है; इसका अर्थ मॉडल को पुनर्डिज़ाइन करना है ताकि वह अधिक लोगों के साथ काम करे।
जो संस्थाएँ यह अंतर समय पर नहीं करतीं, वे एकाएक ढह नहीं जातीं। वे धीरे-धीरे क्षरण करती हैं, जबकि उनकी सतही विकास की मेट्रिक्स यह दर्शाती रहती हैं कि सब ठीक है। और जब क्षरण दृश्यमान हो जाता है, तो आमतौर पर इसे उसके मूल कारण से जोड़ने के लिए बहुत देर हो चुकी होती है। वह क्षण जब उस कारण पर ध्यान देना था, वह संकट नहीं था, बल्कि उससे पहले का वह दौर था जब संकेत पठनीय थे और संस्था के पास अभी भी यह चुनने का मार्जिन था कि कैसे प्रतिक्रिया दे। यही वह अंतराल है जो पैमाने पर नेतृत्व की गुणवत्ता को परिभाषित करता है, और यही वह अंतराल है जो सबसे अधिक बार बर्बाद होता है।
