Adidas ने निर्णय की सात परतें समाप्त कीं और इस तरह प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता वापस पाई
जब Bjørn Gulden ने जनवरी 2023 में Adidas की कमान संभाली, तो कंपनी के कंधों पर 1.2 अरब डॉलर के अनबिके Yeezy स्नीकर्स का इन्वेंटरी का बोझ था, चीनी बाज़ार पीछे हट रहा था और Hoka तथा On जैसे ब्रांड उस सेगमेंट में ज़मीन छीन रहे थे जहाँ Adidas ने दशकों तक अपनी तकनीकी साख बनाई थी। हर मापने योग्य पैमाने पर यह एक बहुआयामी संकट था। लेकिन Gulden को भीतर जो मिला, वह महज़ बैलेंस शीट की समस्या नहीं थी। वह एक ऐसी संगठनात्मक संरचना थी जो व्यवस्थित रूप से निष्क्रियता उत्पन्न कर रही थी।
सितंबर 2026 में न्यूयॉर्क में आयोजित Fast Company Innovation Festival में Gulden ने असाधारण स्पष्टता के साथ — जो किसी सार्वजनिक मंच पर एक CEO के लिए असामान्य है — बताया कि उन्होंने कंपनी का पहला निदान क्या किया था: बहुत अधिक पदानुक्रमिक परतें, बहुत अधिक वीटो के बिंदु, बहुत सारे लोग जिनका अघोषित काम 'न' कहना था। उन्होंने कहा, "यदि किसी निर्णय प्रक्रिया में सात, आठ, नौ परतें हों, तो सब कुछ रोकने के लिए बस एक व्यक्ति का 'न' कहना काफी है।" यह वाक्य महज़ बयानबाज़ी नहीं है। यह इस बात का तकनीकी विवरण है कि कैसे बड़े संगठनों में नवाचार अवरुद्ध हो जाता है, बिना किसी के उसे स्पष्ट रूप से रोकने का निर्णय लिए।
Adidas की पुनर्प्राप्ति की केंद्रीय रणनीति कोई नया उत्पाद लॉन्च करना या कोई शानदार गठबंधन करना नहीं थी। वह था आंतरिक सत्ता के ढांचे को फिर से डिज़ाइन करना ताकि ऊर्जा और विचारों से भरे लोग कहीं पहुँच सकें।
जब नौकरशाही भय का उत्पाद होती है
2022 और 2023 में Adidas के बारे में एक सुविधाजनक कथा है जो सारा स्पष्टीकरण Yeezy की तबाही पर डाल देती है। Kanye West के साथ हुआ विच्छेद निस्संदेह महंगा पड़ा: 1.2 अरब डॉलर का जमा पड़ा इन्वेंटरी एक ऐसी संख्या है जो एक साथ नकदी प्रवाह, प्रतिष्ठा और आंतरिक मनोबल पर दबाव डालती है। Xinjiang में जबरन श्रम पर ब्रांड के रुख के बाद चीन में बिक्री में गिरावट ने दूसरे मोर्चे से दबाव बढ़ाया। और अधिक उत्पाद-चपलता वाले विशिष्ट ब्रांडों की प्रगति ने तस्वीर को पूरा किया।
लेकिन इन बाहरी कारकों में से कोई भी अकेले यह नहीं समझाता कि Adidas जैसी कंपनी — जिसके पास संसाधन, इतिहास और प्रतिभा का आधार था — को अनुकूलन में इतना समय क्यों लगा। जो इसे समझाता है, वह है उसके निर्णयों की आंतरिक ज्यामिति।
जो संगठन पदानुक्रमिक परतें जमा करते हैं, वे लापरवाही से नहीं करते। वे इसे पिछले जोखिम के प्रसंगों की तर्कसंगत प्रतिक्रिया के रूप में करते हैं: एक असफल लॉन्च, एक बिगड़ा हुआ गठबंधन, एक टूटा हुआ सार्वजनिक वादा। हर विफलता एक नया फ़िल्टर, एक नई समिति, एक नई सत्यापन प्रक्रिया उत्पन्न करती है। इरादा होता है त्रुटि की संभावना कम करना। वास्तविक प्रभाव होता है जिम्मेदारी को इतना बाँट देना कि वह अदृश्य हो जाए, और यह सुनिश्चित करना कि केवल वही विचार बचें जिन पर कोई आपत्ति नहीं कर सकता — जो अक्सर वही होते हैं जिनकी किसी को ज़रूरत भी नहीं होती। इस अर्थ में नौकरशाही आकस्मिक अकुशलता नहीं है। यह उन संगठनों का तर्कसंगत उत्पाद है जिन्होंने गति को पुरस्कृत करने से अधिक त्रुटि को दंडित करना सीखा।
Gulden ने इस तंत्र को पहचाना और सीधे उस पर प्रहार किया। तथाकथित "no-sayers" को हटाना कठिन व्यक्तित्वों की कोई सफाई नहीं थी। यह एक संरचनात्मक कार्य को ध्वस्त करना था: वितरित वीटो के माध्यम से अवरोध उत्पन्न करने का कार्य। जनवरी 2025 में Adidas ने बवेरिया स्थित अपने मुख्यालय में 500 तक पदों में कटौती की घोषणा की। वित्तीय आँकड़ा उतना महत्वपूर्ण नहीं है जितना वह संकेत करता है: कंपनी अपनी आंतरिक नेटवर्क में अवरोधक नोड्स की संख्या भौतिक रूप से घटाने की संगठनात्मक और प्रतिष्ठात्मक लागत चुकाने को तैयार थी।
इससे जो संभव हुआ, वह यह था कि संरचना के दूसरे, तीसरे और चौथे स्तर के लोग वास्तविक परिणाम वाले निर्णय ले सकें। Gulden ने इसे सीधे शब्दों में कहा: उन्हें ज़रूरत थी कि "अच्छे लोग साँस ले सकें।" नेटवर्क की भाषा में यह अर्थ है कि विचार रखने वालों और उन्हें लागू करने का अधिकार रखने वालों के बीच संपर्क की सघनता बढ़ाना, दोनों नोड्स के बीच की संरचनात्मक दूरी घटाना।
वे संख्याएँ जो वास्तुकला को सत्यापित करती हैं
Gulden का संगठनात्मक तर्क उन वित्तीय परिणामों के बिना अमूर्त रहता जो उसके साथ हैं। और यहाँ आँकड़े विश्लेषण को टिकाने के लिए पर्याप्त रूप से विशिष्ट हैं।
2023 में Adidas ने 268 मिलियन यूरो का परिचालन लाभ दर्ज किया, जो प्रारंभिक अनुमानों से लगभग 1,000 मिलियन यूरो अधिक था। इस अंतर का एक हिस्सा शेष Yeezy इन्वेंटरी को घाटे में दर्ज करने के बजाय बेचने के निर्णय से आया। अकेले उस निर्णय ने महत्वपूर्ण राजस्व उत्पन्न किया और उस वर्ष के परिचालन परिणाम में सीधे योगदान दिया जो विनाशकारी बनने की राह पर था। 2024 तक, शेष Yeezy इन्वेंटरी की बिक्री ने लगभग 650 मिलियन यूरो के राजस्व और लगभग 200 मिलियन यूरो के परिचालन लाभ का योगदान किया।
लेकिन आंतरिक सुधार प्रक्रिया का सबसे अधिक खुलासा करने वाला आँकड़ा कुछ और है: 2023 में लगभग 1,500 मिलियन यूरो का इन्वेंटरी में कमी, जो 24% की गिरावट के बराबर है। यह कमी अपने आप नहीं होती। इसके लिए खरीद, थोक sell-in और चैनल प्रबंधन के सैकड़ों निर्णय समन्वित और तेज़ी से लिए जाने की आवश्यकता होती है। यह वह किस्म की कार्यान्वयन क्षमता है जिसे नौ अनुमोदन परतों वाला संगठन बनाए नहीं रख सकता। जिस गति से Adidas ने अतिरिक्त स्टॉक को अपनी बैलेंस शीट से साफ किया, वह अप्रत्यक्ष लेकिन ठोस प्रमाण है कि निर्णय की वास्तुकला पहले ही बदल चुकी थी।
2024 की चौथी तिमाही में सकल मार्जिन 49.8% तक पहुँचा, जो पिछले वर्ष की तुलना में 5.2 प्रतिशत अंक की सुधार था — यह उत्पाद और माल-भाड़े की कम लागत, बेहतर चैनल मिश्रण और छूट में पर्याप्त कमी से प्रेरित था। वॉल्यूम पुनर्प्राप्ति के संदर्भ में मार्जिन में सुधार बाज़ार का संयोग नहीं है। यह उस कंपनी का प्रभाव है जिसने दबाव में बेचना बंद कर दिया और अपने इन्वेंटरी और मूल्य निर्धारण पर नियंत्रण की स्थिति से बेचना शुरू किया।
चीन में, 2023 के दौरान मुद्रा-तटस्थ आधार पर बिक्री में 8% की वृद्धि हुई, जिसमें थोक चैनल और अपने स्वयं के स्टोर दोनों में दोहरे अंक की वृद्धि थी। संरचनात्मक दृष्टि से, चीन की पुनर्प्राप्ति भी एक कार्यान्वयन परीक्षण है: इसके लिए स्थानीय अनुकूलन, प्रतिक्रिया की गति और किसी केंद्रीय समिति से नहीं बल्कि बाज़ार के करीब से निर्णय लेने की क्षमता की आवश्यकता होती है।
दो घंटे की मैराथन बतौर उत्पाद थीसिस
अप्रैल 2026 में, केन्याई धावक Sabastian Sawe ने 1:59:30 में लंदन मैराथन पूरी की, Adidas Adizero Adios Pro Evo 3 पहनकर। Gulden ने इस तथ्य का उल्लेख उत्सव में एक खेल किस्से के रूप में नहीं बल्कि आंतरिक परिवर्तन की अवधारणा के प्रमाण के रूप में किया। यह एक ऐसा अंतर है जिसे विश्लेषित करना उचित है।
खेल प्रदर्शन ब्रांड एक साथ दो स्तरों पर प्रतिस्पर्धा करते हैं: तकनीकी विश्वसनीयता, जो अभिजात परिणामों में मापी जाती है, और सांस्कृतिक प्रासंगिकता, जो व्यापक अपनाव में मापी जाती है। Adidas ने संकट के दौर में अपनी लाइफस्टाइल फ्रेंचाइज़ी — मुख्य रूप से Samba और Gazelle — के ज़रिए दूसरे स्तर पर उपस्थिति बनाए रखी, जो बिक्री के इंजन बनी रहीं। लेकिन रनिंग में तकनीकी विश्वसनीयता के लिए एक अलग किस्म के प्रदर्शन की ज़रूरत थी: एक शीर्ष एथलीट, उच्चतम दृश्यता वाली प्रतियोगिता और ऐसा जूता जो तकनीकी समुदाय की जाँच को झेल सके।
यह परिणाम महज़ शोध बजट का मामला नहीं है। इसके लिए ज़रूरी है कि विकास टीमों के पास डिज़ाइन निर्णय लेने का अधिकार हो, बिना उन्हें आंतरिक सत्यापन के अंतहीन चक्रों में डाले। Adidas के वरिष्ठ उपाध्यक्ष (नवाचार) Marc Makowski ने एक ऐसे मॉडल का वर्णन किया है जहाँ डिज़ाइन अधिकार मुख्यालय से बाहर और उत्पाद टीमों तथा स्वयं एथलीटों के करीब जाता है। यह Gulden जो नेतृत्व के संदर्भ में वर्णन करते हैं उसके अनुरूप है: समस्या प्रतिभा की कमी नहीं थी बल्कि उसे प्रयोग करने के अधिकार की कमी थी।
लंदन की उपलब्धि इस अर्थ में एक ऐसी प्रक्रिया का सार्वजनिक संस्करण है जो अंदर घटित हुई: जब आप सात परतों से अनुमति माँगना बंद कर देते हैं और जो डिज़ाइन करते हैं उन पर भरोसा करना शुरू करते हैं, तो उत्पाद उन जगहों तक पहुँच सकता है जो पहले अप्राप्य थे — ऐसे कारणों से जिनका टीम की तकनीकी क्षमता से कोई लेना-देना नहीं था।
Adidas की पुनर्प्राप्ति जो सत्ता की भूगोल को उजागर करती है
Gulden के नेतृत्व में Adidas की पुनर्प्राप्ति में एक संरचनात्मक सबक है जो कंपनी की विशेष कहानी से परे जाता है। जो संगठन संकट से गुज़रते हैं, वे अपनी समस्याओं को बाहरी बताने की प्रवृत्ति रखते हैं, क्योंकि बाहरी कारक दृश्यमान, मापने योग्य होते हैं और सबसे बढ़कर — आंतरिक जिम्मेदारी का बोध नहीं कराते। Yeezy के साथ विच्छेद, चीन में गिरावट, Hoka और On की प्रतिस्पर्धा: ये सब वास्तविक कारक हैं और सब बाहरी हैं। लेकिन उन कारकों के प्रति प्रतिक्रिया की गति सत्ता की आंतरिक वास्तुकला पर निर्भर करती है।
Gulden ने जो प्रकट किया — नौ निर्णय परतों और एक कार्यात्मक संगठनात्मक प्रकार के रूप में "no-sayer" की छवि का वर्णन करते हुए — वह यह है कि Adidas की वास्तविक बाधा न उसका उत्पाद पोर्टफोलियो था और न उसकी बाज़ार स्थिति। वह था अनुमोदनों का आंतरिक नेटवर्क, जिसने नियंत्रण के कार्य को एक वितरित और अनाम वीटो प्रणाली में बदल दिया था। उस नेटवर्क में कोई भी नवाचार को अवरुद्ध करने का स्पष्ट निर्णय नहीं ले रहा था। प्रत्येक नोड बस 'न' कह देता, या अधिक जानकारी माँगता, या ऊपर की ओर भेज देता — और संचित परिणाम एक ऐसी कंपनी था जो उस गति से नहीं चल सकती थी जो बाज़ार माँग रहा था।
मुख्यालय में 500 पदों की कटौती, मध्यवर्ती स्तरों से प्रतिभाओं को ऊपर उठाना और यह स्पष्ट आदेश कि डिज़ाइनरों और रचनात्मक लोगों को स्प्रेडशीट की निरंतर मध्यस्थता के बिना काम करने दिया जाए — ये शब्द के नरम अर्थ में संगठनात्मक संस्कृति के उपाय नहीं हैं। ये नेटवर्क वास्तुकला में हस्तक्षेप हैं: वे अधिकार का पुनर्वितरण करते हैं, निर्णय और कार्यान्वयन के बीच की दूरी घटाते हैं, और उन नोड्स को हटाते हैं जो व्यवस्थित अवरोध के फ़िल्टर के रूप में काम कर रहे थे।
जो परिधीय बुद्धिमत्ता Adidas को उबरने के लिए चाहिए थी, वह Gulden के आने से पहले से कंपनी के भीतर मौजूद थी। वह उत्पाद टीमों में थी, डिज़ाइनरों में थी, उन चैनल प्रबंधकों में थी जो बाज़ार को करीब से देख रहे थे। जो कमी थी वह प्रतिभा या जानकारी की नहीं थी। कमी थी एक ऐसी वास्तुकला की जो उस बुद्धिमत्ता को वहाँ पहुँचने दे जहाँ उसे पहुँचना था — बिना रास्ते में किसी ऐसे व्यक्ति द्वारा रोके जाने के जिसका अघोषित काम ही रोकना था। यही वह नाज़ुकता है जो बड़े संगठन बिना जाने पैदा करते हैं: क्षमता का अभाव नहीं, बल्कि परतों का संचय जो उसे निष्क्रिय कर देता है।
