पाँच अलग-अलग समय क्षेत्रों में टीमों का प्रबंधन यह उजागर करता है कि कोई संगठन वास्तव में सुव्यवस्थित है या केवल अच्छी तरह से जुड़ा हुआ है

पाँच अलग-अलग समय क्षेत्रों में टीमों का प्रबंधन यह उजागर करता है कि कोई संगठन वास्तव में सुव्यवस्थित है या केवल अच्छी तरह से जुड़ा हुआ है

पिछले दस वर्षों में बार-बार दोहराया गया वादा बड़ा आकर्षक था: वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग और इंस्टेंट मैसेजिंग के साथ, दूरी एक वास्तविक बाधा नहीं रह जाती। कोई भी कंपनी भौगोलिक बिखराव की कीमत चुकाए बिना वैश्विक टीमें बना सकती थी। तकनीक समन्वय को सुलझा देगी, और समन्वय सहयोग को।

वह वादा आंशिक रूप से सच था और पूरी तरह से अपर्याप्त।

डिजिटलीकरण ने जो समाप्त किया वह था महाद्वीपों के बीच सूचना प्रसारित करने की लागत। जो नहीं समाप्त हुआ वह था उसे लगातार एक जैसे ढंग से समझने की लागत, बिना अस्पष्टता के निर्णय लेने की लागत, और ऐसे कार्य-संबंधों को बनाए रखने की लागत जो आमने-सामने संपर्क के बिना हफ्तों तक जमा होने वाले घर्षण को झेल सकें। तकनीक ने तकनीकी दूरी को कम किया। संगठनात्मक दूरी उन अधिकांश कंपनियों के लिए जस की तस बनी हुई है जो मानती हैं कि उन्होंने इसे हल कर लिया है।

Fast Company में Art Markman द्वारा हाल ही में प्रकाशित विश्लेषण — जिसमें वैश्विक स्तर पर वितरित टीमों के प्रदर्शन को निर्धारित करने वाले तीन कारकों पर चर्चा की गई है — कोई वैचारिक नवीनता नहीं है। लेकिन इसका मूल्य कहीं और है: यह किसी भी ऐसी कंपनी की संगठनात्मक परिपक्वता की एक मौन परीक्षण रिपोर्ट है जो समय क्षेत्रों से विभाजित लोगों के साथ काम करती है। उनकी तीन सिफारिशों को प्रबंधन सलाह के रूप में नहीं, बल्कि ऑडिट मानदंड के रूप में पढ़ने पर एक कार्यसूची की समस्या से कहीं अधिक असहज करने वाली बात सामने आती है: यह सांस्कृतिक चुनौती के वेश में छिपा हुआ खराब तरीके से क्रियान्वित डिज़ाइन है।

जब डिजिटल निकटता ऐसी टीमें बनाती है जो एक-दूसरे को दूर से जानती हैं

विश्लेषण का पहला बिंदु वही है जो CFOs को सबसे अधिक असहज करता है: वैश्विक स्तर पर वितरित टीमों के लिए नियमित आमने-सामने बैठकों में निवेश करने की स्पष्ट सिफारिश। एक अतिरिक्त लाभ के रूप में नहीं। एक परिचालन तंत्र के रूप में।

लेख जिस वैचारिक आधार का उल्लेख करता है वह एक ऐसी घटना की ओर इशारा करता है जिसे संगठनात्मक मनोवैज्ञानिक लगातार दर्ज करते आए हैं: जो लोग शारीरिक रूप से दूर हैं वे उनके साथ काम करने वालों के लिए अमूर्त हो जाते हैं। यह एक रूपक नहीं है। यह इस बात का विवरण है कि स्थानिक अलगाव की स्थितियों में सामाजिक अनुभूति कैसे काम करती है। सिंगापुर में एक सहयोगी जिसे आपने कभी व्यक्तिगत रूप से नहीं देखा, अंततः Slack पर उसकी भूमिका और उसके वीडियो कनेक्शन की गुणवत्ता तक सिमट जाता है। वह इतिहास, संदर्भ और बारीकियों वाला एक पेशेवर नहीं रह जाता, बल्कि टीम का एक कार्यात्मक नोड बन जाता है। यह सामंजस्य नहीं है। यह न्यूनतम समन्वय है जिसमें खराब तरीके से प्रबंधित संघर्षों का उच्च जोखिम है।

उन आमने-सामने बैठकों को ठोस परियोजनाओं के इर्द-गिर्द संरचित करने की सिफारिश, जिसमें रणनीति और अनौपचारिक गतिविधियों के लिए अलग समय हो, एक संगठनात्मक डिज़ाइन तर्क का जवाब देती है जिसे आमतौर पर वे कंपनियाँ नज़रअंदाज़ करती हैं जो कॉर्पोरेट यात्रा को एक विवेकाधीन लागत के रूप में देखती हैं। समस्या उड़ान की लागत नहीं है। समस्या यह है कि उस निवेश के बिना, टीमें भौगोलिक रेखाओं के साथ समेकित होने लगती हैं, क्योंकि एक ही समय क्षेत्र साझा करने वाले पेशेवर अधिक घंटे साथ बिताते हैं और अक्सर सांस्कृतिक संदर्भ भी साझा करते हैं। अनुमानित परिणाम एक वैश्विक टीम है जो ऊपर से औपचारिक समन्वय की एक परत के साथ दो या तीन क्षेत्रीय टीमों की तरह काम करती है। एकीकरण का भ्रम वास्तविक विखंडन को छुपा देता है।

यह संचार की विफलता नहीं है, डिज़ाइन की विफलता है। और इसके मापने योग्य परिणाम हैं: यह उन निर्णयों को धीमा करता है जिनके लिए क्षेत्रों के बीच संरेखण की आवश्यकता होती है, समान उद्देश्यों की भिन्न व्याख्याएँ उत्पन्न करता है, और प्रभाव की असमानताएँ पैदा करता है जहाँ अधिक घंटों के समय-अतिव्यापन वाले नोड केंद्रीय नेतृत्व का अधिक ध्यान और संसाधन हासिल कर लेते हैं।

कार्यसूची कोई प्रशासनिक विवरण नहीं है

विश्लेषण का दूसरा आयाम किसी ऐसी चीज़ की ओर इशारा करता है जो तार्किक लगती है जब तक कि यह प्रतिभा-प्रतिधारण का संकट न बन जाए: महाद्वीपों के बीच संचालित होने वाली टीमों में कार्य घंटों का स्पष्ट प्रबंधन।

सामान्य जाल इस प्रकार है। एक कंपनी दुनिया के तीन या चार क्षेत्रों में प्रतिभा को काम पर रखती है। मैसेजिंग टूल हमेशा सक्रिय रहते हैं। स्थानीय कार्य घंटों के बाहर प्रतिक्रिया की अपेक्षाओं के बारे में कोई स्पष्ट नीति नहीं है। परिणाम यह होता है कि टीम के कुछ सदस्य स्थायी उपलब्धता के नोड के रूप में काम करने लगते हैं, न इसलिए कि किसी ने उनसे स्पष्ट रूप से माँगा, बल्कि इसलिए कि डिज़ाइन की अस्पष्टता ने इसे अप्रत्यक्ष रूप से अपरिहार्य बना दिया।

लेख विशिष्ट नियंत्रणों का प्रस्ताव करता है: कार्य घंटों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना, नौकरी विवरण में किसी भी अनुमानित घंटे के बाहर की जिम्मेदारी को शामिल करना, परियोजना कैलेंडर बनाना जो क्षेत्रों के बीच वास्तविक समन्वय समय को शामिल करे और कार्य हस्तांतरण को ऐसे डिज़ाइन करना जो कंपनी के परिचालन दिन को व्यक्तिगत दिन को बढ़ाए बिना विस्तारित करे।

इनमें से प्रत्येक नियंत्रण सार में उचित लगता है। अधिकांश संगठन उन्हें लागू नहीं करते क्योंकि ऐसा करने के लिए किसी को जानबूझकर सिस्टम डिज़ाइन करना होगा, और वह डिज़ाइन यह स्वीकार करने के लिए बाध्य करता है कि वर्तमान परिचालन मॉडल में छिपी हुई लागतें हैं जो टीम के कुछ लोगों द्वारा अदृश्य रूप से वहन की जा रही हैं। बाज़ार के आँकड़े समस्या के पैमाने को दर्शाते हैं: एकाधिक समय क्षेत्रों को शामिल करने वाली बैठकों का अनुपात 2021 से आठ प्रतिशत अंक बढ़ा है, और कार्य घंटों के बाहर प्राप्त संदेश पहले से ही उद्यम उत्पादकता प्लेटफार्मों से संकलित डेटा के अनुसार प्रति व्यक्ति प्रतिदिन पाँच दर्जन से अधिक हो गए हैं। यह कोई मामूली बोझ नहीं है।

कार्यसूची न बनाने की लागत गायब नहीं होती। वह कर्मचारी पर स्थानांतरित हो जाती है। और जब कर्मचारी उस लागत को पर्याप्त रूप से वहन कर लेता है, तो वह इसे उसी तरह से हल करता है जो उसके पास उपलब्ध है: वह चला जाता है। खराब तरीके से डिज़ाइन की गई वैश्विक टीमों में प्रतिभा-प्रतिधारण के चक्र का निदान संगठनात्मक डिज़ाइन की विफलता के रूप में नहीं किया जाता। इसका निदान प्रतिभा-प्रतिधारण की समस्या के रूप में किया जाता है और अधिक लाभों के साथ इसका जवाब दिया जाता है। लक्षण का उपचार होता है। संरचनात्मक कारण बना रहता है।

साझा भाषा साझा व्याख्या की गारंटी नहीं देती

तीसरा आयाम सबसे सूक्ष्म है और परिचालन जोखिम के संदर्भ में संभवतः सबसे महंगा है: भाषा और संस्कृति के अंतर उन टीमों में जो मानती हैं कि वे स्पष्ट रूप से संवाद कर रही हैं क्योंकि वे समान शब्दों का उपयोग करती हैं।

लेख जिस उदाहरण का हवाला देता है वह इस यांत्रिकी को सटीकता से पकड़ता है। "क्या आप इसका ध्यान रख सकते हैं?" जैसा वाक्यांश एक सांस्कृतिक संदर्भ में प्रत्यक्ष निर्देश की तरह काम कर सकता है, और दूसरे में कम प्राथमिकता वाली अनौपचारिक पूछताछ की तरह। कोई भी पक्ष गलती नहीं कर रहा है। दोनों अपनी सामान्य भाषाई और सांस्कृतिक परंपराओं के साथ काम कर रहे हैं। समस्या बाद में सामने आती है, जब कार्य पूरा नहीं हुआ था और प्रत्येक पक्ष को वह बातचीत अलग तरह से याद है क्योंकि दोनों ने पहले ही क्षण से उसे अलग तरह से समझा था।

यह शिष्टाचार की समस्या नहीं है। यह गैर-दस्तावेज़ीकृत जिम्मेदारी आवंटन की समस्या है जो परियोजना के प्रकट होने तक अदृश्य रहती है। और इसकी एक दूसरी परत है जिसे लेख अतिरिक्त सटीकता के साथ इंगित करता है: पदानुक्रम के साथ संबंध में अंतर। अधिक समतल संरचनाओं वाले संगठनों में, अपेक्षा यह है कि टीम के सदस्य समस्या पहचानने पर नेता को चुनौती दें। अधिक पदानुक्रमित संस्कृतियों वाले संगठनों में, नेतृत्व के सामने चुप्पी का मतलब निष्क्रिय सहमति नहीं है। इसका मतलब प्राधिकार के प्रति सक्रिय सम्मान है। एक नेता जो उस चुप्पी को सत्यापन के रूप में व्याख्यायित करता है, वह अधूरी जानकारी के आधार पर निर्णय ले रहा है और उसे पता भी नहीं।

लेख जो परिचालन प्रतिक्रिया प्रस्तावित करता है वह है अधिक शाब्दिक संचार और अधिक स्पष्ट दस्तावेज़ीकरण: लिखित रूप में निर्णयों की पुष्टि करना, नाम के साथ जिम्मेदार लोगों को सौंपना, समय-सीमाएँ दर्ज करना और असहमति को चैनल करने के लिए औपचारिक प्रक्रियाएँ बनाना। जो यह नहीं कहता, लेकिन विश्लेषण से उभरता है, वह यह है कि उन प्रक्रियाओं को लागू करने के लिए नेतृत्व को पहले यह स्वीकार करना होगा कि उनका वर्तमान संचार मॉडल एक सांस्कृतिक समरूपता मानता है जो अस्तित्व में नहीं है। उन संगठनों में यह स्वीकृति मामूली नहीं है जहाँ केंद्रीय नेतृत्व की संचार शैली को, अक्सर बिना जाँचे, तटस्थ या सार्वभौमिक शैली के रूप में माना जाता है।

सहयोग सॉफ्टवेयर बढ़ा। संगठनात्मक परिपक्वता, बहुत कम

वितरित टीमों के लिए सहयोग उपकरणों का बाज़ार अगले कुछ वर्षों में निरंतर वृद्धि का अनुमान लगाता है। उपलब्ध अनुमान टीम सहयोग सॉफ्टवेयर के विशिष्ट खंड को 2026 में लगभग 44 अरब डॉलर पर रखते हैं, जिसके 2033 तक 85 अरब डॉलर से अधिक होने का अनुमान है। दूरस्थ कार्य प्रौद्योगिकी का व्यापक बाज़ार 2026 में तुलनीय प्रक्षेपवक्र के साथ 69 अरब डॉलर से अधिक है।

ये आँकड़े एक ऐसे बाज़ार का वर्णन करते हैं जो एक ऐसी धारणा के आधार पर दृढ़ता से बढ़ रहा है जिसे लेख अप्रत्यक्ष रूप से चुनौती देता है: कि वितरित टीमों की समस्या मुख्य रूप से तकनीकी है। सहयोग सॉफ्टवेयर में कंपनियों का निवेश कम नहीं हुआ है। न ही कई महाद्वीपों पर काम करने वाली टीमों को प्रबंधित करने में कठिनाई।

दोनों वक्रों के बीच का अंतर कोई दुर्घटना नहीं है। यह दर्शाता है कि संगठन उन समस्याओं के लिए तकनीकी समाधान खरीदते रहते हैं जिनकी उत्पत्ति डिज़ाइन में है। एक अधिक परिष्कृत मैसेजिंग सिस्टम जिम्मेदारी आवंटन में अस्पष्टता को हल नहीं करता। एक परियोजना प्रबंधन प्लेटफ़ॉर्म आमने-सामने के संदर्भों में विकसित होने वाले पारस्परिक विश्वास का निर्माण नहीं करता। उपकरण संचरण की परतें हैं। वे न व्याख्या की परत हैं और न सामंजस्य की।

यह प्रौद्योगिकी में निवेश को अमान्य नहीं करता। यह तब अमान्य होता है जब इसका उपयोग उन डिज़ाइन निर्णयों के विकल्प के रूप में किया जाता है जो कोई नहीं लेना चाहता क्योंकि इसके लिए यह स्वीकार करना आवश्यक है कि वर्तमान परिचालन मॉडल में संरचनात्मक खामियाँ हैं। एक उपकरण जोड़ना इससे अधिक आरामदायक है कि यह फिर से डिज़ाइन किया जाए कि कार्य घंटे कैसे वितरित किए जाते हैं, निर्णयों को कैसे दस्तावेज़ीकृत किया जाता है, या आमने-सामने की बैठकों के लिए कितना बजट आवंटित किया जाता है जिसे CFO विवेकाधीन लागत के रूप में वर्गीकृत करता रहता है।

एक वैश्विक टीम की संगठनात्मक परिपक्वता उसके द्वारा उपयोग किए जाने वाले प्लेटफ़ॉर्म की संख्या से नहीं मापी जाती। यह इस स्पष्टता से मापी जाती है कि वह जानती है कि कौन क्या तय करता है, कब प्रतिक्रिया की उम्मीद है और टीम के प्रत्येक हिस्से में चुप्पी का क्या मतलब है। इन तीनों में से कोई भी चीज़ बाज़ार के किसी भी सॉफ्टवेयर में डिफ़ॉल्ट रूप से स्थापित नहीं होती।

जिस संगठन ने अपने लोगों को अच्छे उपकरणों से जोड़ा और उन्हें बनाए रखने वाली कार्य प्रणाली नहीं बनाई, उसने दूरी की समस्या हल नहीं की। उसने इसे केवल तेज़ और अधिक दृश्यमान बना दिया।