कंपनियाँ उन CEOs से वंचित होती जा रही हैं जो पहले असफल हो चुके हैं
यह आँकड़ा तकनीकी लगता है, जब तक कि कोई यह न समझे कि यह वास्तव में क्या माप रहा है: आज किसी सार्वजनिक कंपनी की बागडोर संभालने वाले औसत अधिकारी की उम्र 55 वर्ष है, जो वर्ष 2000 की तुलना में सात वर्ष अधिक है। नेशनल ब्यूरो ऑफ इकोनॉमिक रिसर्च के एक अध्ययन ने 50,000 से अधिक कार्यकारी करियर का विश्लेषण करके यह संख्या निकाली और इसे एक स्पष्ट तर्क से समझाया। निदेशक मंडल, बढ़ती आर्थिक अनिश्चितता और बढ़ती नियामक एवं भौगोलिक जटिलता के सामने, अपरीक्षित प्रतिभा वाले अधिकारियों की जगह व्यापक और संचित अनुभव वाले अधिकारियों पर दाँव लगाना पसंद करते हैं। समस्या यह है कि सुरक्षा की यह खोज अनजाने में एक दीर्घकालिक संरचनात्मक जाल बना रही है।
क्योंकि यह संख्या जो सीधे नहीं बताती वह यह है: 2025 में पदभार संभालने वाले 86% CEOs ने पहले कभी किसी सार्वजनिक कंपनी में यह पद नहीं संभाला था। और किसी पद से जाने वाले CEO का औसत कार्यकाल 2021 में 8.3 वर्ष से घटकर 2025 में 7.1 वर्ष रह गया। ये दो प्रवृत्तियाँ, जब एक साथ पढ़ी जाएँ, तो एक ऐसे बाज़ार का चित्र उभरता है जो अपने नेतृत्व संसाधनों को उससे कहीं अधिक तेज़ी से खपा रहा है, जितनी गति से उन्हें भर पाता है।
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वह कैंची-प्रभाव जिसे कोई नाम देना नहीं चाहता था
निदेशक मंडल कुछ विरोधाभासी कर रहे हैं: वे अनुभव चाहते हैं, लेकिन मुख्यतः उन्हें नियुक्त करते हैं जिनके पास वह है नहीं — कम से कम उस किस्म का नहीं जो वे खोज रहे हैं। और जिनके पास वह है, उन्हें पद पर कम समय देते हैं। इस संयोजन का गणितीय परिणाम उन CEOs के समूह का सिकुड़ना है, जो किसी संगठन के मुखिया के रूप में पूर्ण रूपांतरण चक्रों से गुज़रे हों।
यह उत्तराधिकार की कोई अमूर्त समस्या नहीं है। यह संस्थागत पूँजी की समस्या है, जो संचित होने की गति से कहीं अधिक तेज़ी से नष्ट हो रही है।
कार्यकारी भर्ती फर्म Russell Reynolds Associates, जो 13 वैश्विक शेयर सूचकांकों में CEO के बदलावों पर नज़र रखती है, ने 2025 में ऐसे 11 कार्यकाल दर्ज किए जो एक वर्ष से भी कम समय में समाप्त हो गए। यह बुरी किस्मत या व्यक्तित्वों की असंगति से कहीं अधिक कुछ कह रहा है। यह ऐसी चयन प्रक्रियाओं की बात करता है जो एक निदेशक मंडल की किसी CEO से अपेक्षाओं और उस CEO द्वारा उपलब्ध समय में वास्तव में दिए जा सकने वाले परिणामों के बीच की खाई को सही से नहीं नाप पा रहीं। एक वर्ष में ग्यारह बाधित कार्यकाल सांख्यिकीय शोर नहीं हैं: यह एक संकेत है कि पद की परिस्थितियाँ उन मानदंडों से कहीं तेज़ी से बदल रही हैं, जिनके आधार पर उस पद के लिए व्यक्ति का चुनाव किया जाता है।
निदेशक मंडलों के तर्क में एक दृश्यमान तर्कसंगतता है: यदि कोई ऐसा उम्मीदवार नहीं है जिसने पहले कोई सार्वजनिक कंपनी चलाई हो, तो अगला सबसे अच्छा उम्मीदवार वह होगा जिसने किसी महत्वपूर्ण कार्य — संचालन, वित्त, प्रतिभा — की गहराई से अगुआई की हो। लेकिन किसी कार्य का नेतृत्व करना, चाहे वह उच्चतम स्तर पर ही क्यों न हो, पूंजी आवंटन, संगठनात्मक संस्कृति, बाज़ार की अपेक्षाओं और दीर्घकालिक रणनीति की संपूर्ण जिम्मेदारी एक साथ वहन करने के समान नहीं है। इन दोनों प्रकार के अनुभवों के बीच की खाई न तो वरिष्ठता से पाटी जा सकती है और न ही उम्र से।
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जो बात AI ने दृश्यमान कर दी
कृत्रिम बुद्धिमत्ता का संदर्भ दबाव की एक ऐसी परत जोड़ता है जो तकनीकी परिवर्तन के पिछले चक्रों में इतनी तीव्रता से मौजूद नहीं थी। इसलिए नहीं कि AI गुणात्मक रूप से अन्य विघटनों से अलग है — वह है, लेकिन यहाँ यही सबसे महत्वपूर्ण नहीं है — बल्कि इसलिए कि जिस गति से यह परिचालन और राजस्व मॉडलों को पुनर्विचार के लिए बाध्य करती है, वह किसी CEO के औसत कार्यकाल से काफी छोटी है।
यदि कोई अधिकारी आज पहली बार उस पद पर आता है और सांख्यिकीय रूप से उसके पास 7.1 वर्ष का अवसर है, तो संगठन के पैटर्न सीखने, रूपांतरण की एक सुसंगत रणनीति बनाने और उसे मापने योग्य परिणामों के साथ क्रियान्वित करने के लिए उसकी खिड़की संकरी है। इतनी संकरी कि, सबसे अनुकूल परिस्थिति में भी, वह दिशा स्थापित कर पाए लेकिन परिणाम न समेट पाए। सबसे प्रतिकूल स्थिति में, संगठन कार्यकाल पूरा करके भी उस बदलाव को पूरा नहीं कर पाता।
जो पहले किसी अन्य कंपनी में उस प्रक्रिया से गुज़र चुका हो — अपनी गलतियों, अपने समायोजनों, इस सीख के साथ कि कौन-से निर्णय अपेक्षा से अधिक महंगे पड़ते हैं — उसे वह प्रारंभिक अंशांकन समय नहीं चाहिए। वह यह जानकर आता है कि रिपोर्टों में न दिखने वाली संगठनात्मक अड़चनें कहाँ हैं। वह जानता है कि रूपांतरण का प्रतिरोध शायद ही कभी बाज़ार से आता है: वह आंतरिक प्रोत्साहन संरचना से आता है।
लेकिन वह प्रोफ़ाइल — वह CEO जिसने यह किया, इससे सीखा और फिर से करने को तैयार है — एक उपलब्ध विकल्प के रूप में गायब होती जा रही है। इसलिए नहीं कि वह अस्तित्व में नहीं है, बल्कि इसलिए कि पद का वर्तमान ढाँचा संरचनात्मक रूप से दोहराव को हतोत्साहित करता है। कार्यकाल छोटे होते जा रहे हैं, दबाव बढ़ता जा रहा है और जिसकी प्रतिष्ठा बनी हुई है, उसके लिए दूसरा या तीसरा पद संभालने का जोखिम-लाभ अनुपात हर बीतते वर्ष के साथ कम अनुकूल होता जाता है।
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वह पाठशाला-मॉडल जिसे कंपनियों ने बिना जाने छोड़ दिया
दशकों तक, बड़ी कंपनियों में नेतृत्व विकास की तर्क-संरचना एक अंतर्निहित वास्तुकला के साथ काम करती रही: अधिकारी धीरे-धीरे बड़े निर्णयों के संपर्क में आते जाते थे। अंतर-कार्यात्मक नियुक्तियाँ, निदेशक मंडल की दृश्यता वाले उच्च-जोखिम परियोजनाएँ, कठिन बाज़ारों में संचालन — ये सब एक परीक्षण प्रणाली के रूप में काम करते थे, जहाँ उम्मीदवार सर्वोच्च पद पर पहुँचने से पहले अनिश्चितता के बीच निर्णय क्षमता का प्रदर्शन करता था।
वह मॉडल कभी परिपूर्ण नहीं था, लेकिन उसमें एक ठोस परिचालन गुण था: वह ऐसे उम्मीदवार तैयार करता था जो नियंत्रित परिस्थितियों में असफल हो चुके थे, इससे पहले कि वे वहाँ असफल हों जहाँ लागत प्रणालीगत हो। किसी भी निदेशक मंडल के लिए प्रासंगिक प्रश्न यह नहीं होना चाहिए कि उम्मीदवार के पास पर्याप्त कार्यात्मक अनुभव है या नहीं, बल्कि यह होना चाहिए कि उसके पास किसी ऐसे संकट को संभालने के विशेष निशान हैं या नहीं जो उसने नहीं माँगा, किसी ऐसे रणनीतिक बदलाव के जो आंतरिक रूप से प्रतिरोधी रहा, या किसी ऐसे पुनर्गठन के जिसकी लागत बजट से अधिक रही।
Russell Reynolds Associates के आँकड़े जो सुझाव देते हैं वह यह है कि प्रगतिशील प्रशिक्षण की वह प्रणाली बाज़ार की जरूरत से कम तैयार उम्मीदवार पैदा कर रही है, और प्रमुख प्रतिक्रिया — गहरे कार्यात्मक इतिहास वाले वृद्ध उम्मीदवारों को नियुक्त करना — समस्या को हल नहीं कर रही बल्कि स्थगित कर रही है। अधिक उम्र स्वचालित रूप से प्रबंधित स्थितियों की अधिक विविधता के बराबर नहीं होती। यह अक्सर एक ही काम को बहुत अच्छे से करने के अधिक वर्षों के बराबर होती है।
जिस प्रोफ़ाइल की इस समय माँग है — विभिन्न संगठनात्मक संदर्भों के माध्यम से सिद्ध अनुकूलनशीलता, न कि किसी एक में गहराई — वह प्रतीक्षा से नहीं बनती। वह उन परिस्थितियों को जानबूझकर डिज़ाइन करने से बनती है जहाँ उच्च क्षमता वाले अधिकारी ऐसे निर्णयों का सामना करें जो उन्हें अपने दक्षता-क्षेत्र से बाहर सोचने के लिए मजबूर करें, विपरीत हितों वाले पक्षों के सामने जवाबदेह हों और ऐसी बाधाओं के तहत काम करना सीखें जिन पर उनका नियंत्रण नहीं है।
यह कोई नेतृत्व प्रशिक्षण कार्यक्रम नहीं है। यह यह तय करना है कि किसी के CEO उम्मीदवार बनने से पाँच साल पहले उसे किस तरह का वास्तविक काम, वास्तविक परिणामों के साथ, सौंपा जाए।
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उत्तराधिकार एक परिचालन कार्य के रूप में, आकस्मिकता के रूप में नहीं
इस समस्या की वास्तविक लागत उस वर्ष की आय-व्यय रिपोर्ट में नहीं दिखती जब CEO परिवर्तन होता है। वह उसके बाद के दो या तीन वर्षों में दिखती है, जब संगठन नए नेता की सीखने की वक्र को आत्मसात करता है, अपनी रणनीतिक प्राथमिकताओं पर पुनः बातचीत करता है और बाज़ार की अपेक्षाओं को पुनः अंशांकित करता है। घर्षण की उस अवधि का एक मूल्य होता है जिसे मानक मूल्यांकन मॉडल शायद ही कभी सटीक रूप से पकड़ पाते हैं, क्योंकि इसे "उत्तराधिकार लागत" के रूप में चिह्नित नहीं किया जाता।
औसत कार्यकाल में कमी — चार वर्षों में 8.3 से 7.1 वर्ष — का अर्थ है कि घर्षण का वह चक्र अधिक बार सक्रिय हो रहा है। और यदि तीन वर्ष से कम समय तक चलने वाले कार्यकालों की देखी गई प्रवृत्ति जारी रहती है, तो उन लागतों का संचय संगठनों की उन रणनीतियों को क्रियान्वित करने की क्षमता को प्रभावित करने लगता है जिनका समय-क्षितिज उन्हें डिज़ाइन करने वाले के औसत कार्यकाल से अधिक लंबा है।
निदेशक मंडलों के लिए इसका अर्थ केवल चयन प्रक्रिया की समीक्षा करना नहीं है। इसका अर्थ है उत्तराधिकार को अपने स्वयं के मेट्रिक्स, आवंटित बजट और पाँच से आठ वर्षों के क्षितिज के साथ एक परिचालन कार्य के रूप में पुनः परिभाषित करना — न कि एक आकस्मिक योजना के रूप में जो तब सक्रिय होती है जब कोई रिक्तता हो। क्योंकि जब रिक्तता हो और जानबूझकर बनाया गया कोई पाइपलाइन मौजूद न हो, तो निदेशक मंडल उन उम्मीदवारों में से चुनता है जो मौजूद हैं, न कि उन में से जिनकी उसे ज़रूरत थी।
कार्यकारी प्रतिभा बाज़ार अनायास अधिक CEOs नहीं पैदा करेगा जिनके पास कई कार्यकालों की पृष्ठभूमि हो, यदि पद का ढाँचा यही बनाए रखता है कि दूसरी या तीसरी नियुक्ति का व्यक्तिगत और प्रतिष्ठागत मूल्य ऐसा है जिसे बहुत कम लोग चुकाने को तैयार हों। जो कंपनियाँ इसे पहले समझ लेंगी, वे समस्या की संरचना बदलेंगी, न कि केवल अगली खोज प्रक्रिया के मानदंड।
