आपकी टीम का समय आपका नहीं है

आपकी टीम का समय आपका नहीं है

हयाग्रीवा राव, स्टैनफोर्ड ग्रेजुएट स्कूल ऑफ बिज़नेस में संगठनात्मक व्यवहार के प्रोफेसर, ने हाल ही में नेतृत्व की एक ऐसी परिभाषा प्रस्तुत की जो इस विषय पर लिखी गई अधिकांश पुस्तकों से कहीं अधिक टिकाऊ है: "महान नेता वे लोग होते हैं जो स्वयं को दूसरों के समय के संरक्षक के रूप में सोचते हैं।"

यहाँ युद्ध की कोई रूपक नहीं है। परिवर्तनकारी दृष्टि या प्रबंधकीय संपत्ति के रूप में करिश्मे का कोई उल्लेख नहीं है। यहाँ एक परिचालन परिसर है, जिसे यदि गंभीरता से लिया जाए, तो किसी संगठन द्वारा अपनी टीमों के समय के साथ किए जाने वाले लगभग हर काम पर पुनर्विचार करना अनिवार्य हो जाता है।

संदर्भ महत्वपूर्ण है। राव ने यह विचार स्टैनफोर्ड GSB के पॉडकास्ट If/Then में व्यक्त किया, जो एक ऐसे एपिसोड में था जो संगठनों के भीतर हानिकारक घर्षण और उपयोगी घर्षण के बीच अंतर करने पर केंद्रित था। हानिकारक घर्षण वह है जो बिना कुछ जोड़े समय की खपत करता है: वह बैठक जो एक संदेश भर हो सकती थी, वह अनुमोदन प्रक्रिया जिसे कोई भी ठीक से नहीं समझा सकता, वह फॉर्म जो इसलिए मौजूद है क्योंकि वह हमेशा से था। इसके विपरीत, उपयोगी घर्षण वह है जो जानबूझकर गुणवत्ता, नैतिकता या सुसंगतता की रक्षा के लिए प्रक्रिया को धीमा करता है। राव एक अलंकारिक अभ्यास के रूप में नेतृत्व की परिभाषा नहीं दे रहे थे। वह इसे एक अधिक तकनीकी अवलोकन से निकाल रहे थे: कि संगठन हानिकारक घर्षण जमा करते हैं क्योंकि उनके नेता दूसरों के समय के बोझ को कुछ ऐसा नहीं मानते जिसकी रक्षा करना उनकी जिम्मेदारी है।

बिल मर्फी जूनियर, Inc. के सहयोगी संपादक और Understandably के संस्थापक, ने इस वाक्यांश को उठाया और लिखा कि नेतृत्व पर अनेक पुस्तकें पढ़ने के बाद भी उन्हें इसे इतनी स्पष्टता से व्यक्त होते नहीं देखा था। यह खाली प्रशंसा नहीं है। राव की संक्षिप्तता किसी ऐसी बात की ओर इशारा करती है जिसे पारंपरिक परिभाषाएँ प्रायः टाल देती हैं: नेतृत्व केवल भविष्य, दृष्टि या परिणामों के साथ एक संबंध नहीं है। यह उन लोगों के ध्यान और समय के साथ एक दैनिक संबंध है जो आपके निर्णयों पर निर्भर हैं।

जब दुर्लभ समय को प्रचुर मानकर प्रबंधित किया जाता है

जिन संगठनों को मैं उच्च प्रदर्शन करने वाली प्रतिभाओं को बनाए रखने में सबसे अधिक कठिनाई होती देखता हूँ, उनमें एक साझा पैटर्न है: उन्हें वेतन या लाभ से जुड़ी समस्याएँ नहीं हैं। उनके पास अपने सर्वश्रेष्ठ लोगों के समय की व्यवस्थित बर्बादी की समस्या है। बैठकें जड़ता से बुलाई जाती हैं। अनुमोदन प्रक्रियाएँ राजनीतिक बचाव के रूप में बढ़ती जाती हैं। साप्ताहिक रिपोर्टें उन दर्शकों के लिए तैयार की जाती हैं जो उन्हें कभी पढ़ते ही नहीं। यह सब तब होता है जब उन निर्णयों के लिए जिम्मेदार प्रबंधक संगठनात्मक उद्देश्य और उत्कृष्टता की संस्कृति के बारे में सहजता से बात करते हैं।

मर्फी अपनी टिप्पणी में इसे सटीकता के साथ व्यक्त करते हैं: उच्च प्रदर्शन करने वाले कर्मचारियों के पास विकल्प होते हैं। यदि बाजार कहीं और समान भुगतान करता है, तो उन्हें जो बनाए रखता है वह वेतन नहीं है। जो उन्हें बनाए रखता है वह यह धारणा है कि उनका समय अच्छी तरह से उपयोग हो रहा है, कि उन पर की जाने वाली माँगें समझ में आती हैं, कि उनसे जो माँगा जाता है वह किसी सार्थक चीज़ में योगदान देता है। जब यह धारणा गायब हो जाती है, तो वेतन पर्याप्त नहीं रहता।

यह टीम के समय प्रबंधन को प्रत्यक्ष वित्तीय परिणामों के साथ एक रणनीतिक समस्या में बदल देता है। मानव संसाधन साहित्य में व्यापक रूप से प्रलेखित अनुमानों के अनुसार, ज्ञान-आधारित भूमिकाओं में एक योग्य पेशेवर को बदलने की लागत भूमिका की जटिलता के आधार पर उनके वार्षिक वेतन के 50% से 200% के बीच होती है। ये संख्याएँ उन संगठनों में चुपचाप जमा होती रहती हैं जहाँ टीमों के समय को बिना किसी हिसाब के खर्च किया जाता है।

राव की परिभाषा केवल बैठकों के बारे में बात करने का एक सुंदर तरीका नहीं है। यह इस बात पर एक ऑडिट है कि कौन समय को एक दुर्लभ संसाधन के रूप में जिम्मेदारी लेता है। अधिकांश संगठनों में, यह जिम्मेदारी किसी को भी नहीं सौंपी गई है। इसे परोक्ष रूप से साझा कैलेंडर पर स्थानांतरित कर दिया जाता है जिसे कोई नियंत्रित नहीं करता, रिपोर्टिंग परंपराओं पर जिन पर कोई सवाल नहीं उठाता, अनुमोदन संरचनाओं पर जो इसलिए बढ़ीं क्योंकि पाँच साल पहले किसी को एक बुरा अनुभव हुआ था।

समय की संरक्षकता एक निर्णय वास्तुकला के रूप में

यह स्वीकार करना कि आप अपनी टीम के समय के संरक्षक हैं, बैठकें कम करने से कहीं अधिक असुविधाजनक कुछ निहित करता है: इसका अर्थ है कि किसी अन्य व्यक्ति के एजेंडे में आप जो भी माँग डालते हैं उसके लिए औचित्य आवश्यक है। अलंकारिक औचित्य नहीं, बल्कि परिचालन औचित्य। क्यों यह बैठक और लिखित दस्तावेज़ नहीं। क्यों यह तीन हस्ताक्षर वाली प्रक्रिया और एक नहीं। क्यों यह साप्ताहिक रिपोर्ट और वास्तविक समय का संकेतक नहीं।

यही वह अंतर है जो राव हानिकारक घर्षण और उपयोगी घर्षण के बीच खींचते हैं। उपयोगी घर्षण के अस्तित्व का एक कारण होता है जो जाँच-पड़ताल में टिका रहता है: एक अतिरिक्त अनुमोदन जो उच्च-लागत वाली त्रुटियों को रोकता है, एक समीक्षा प्रक्रिया जो किसी महत्वपूर्ण उत्पाद की गुणवत्ता की रक्षा करती है, एक बैठक जो उन निर्णयों में संरेखण को सक्षम बनाती है जहाँ गलती अपरिवर्तनीय है। दूसरी ओर, हानिकारक घर्षण इसलिए मौजूद है क्योंकि इसे समाप्त करने के लिए किसी को सक्रिय रूप से ऐसा करने का निर्णय लेना होगा, और संगठन में किसी ने भी उस निर्णय के लिए जिम्मेदार महसूस नहीं किया है।

समय की संरक्षकता के रूप में नेतृत्व संगठनात्मक जड़ता की उस समस्या को जानबूझकर किए गए डिज़ाइन की समस्या में बदल देता है। एक नेता जो इस जिम्मेदारी को आत्मसात करता है, वह केवल अपने स्वयं के एजेंडे का प्रबंधन नहीं करता: वह सक्रिय रूप से उन तंत्रों को डिज़ाइन करता है जो यह निर्धारित करते हैं कि उसके संगठन के भीतर समय कैसे प्रवाहित होता है। वह मूल्यांकन करता है कि कौन सी प्रक्रियाएँ मापनीय मूल्य जोड़ती हैं और कौन सी केवल उन्हें थोपने वाले के लिए नौकरशाही सुविधा जोड़ती हैं। वह आवर्ती बैठकों पर उसी अनुशासन के साथ सवाल उठाता है जिसके साथ वह व्यय की एक पंक्ति पर सवाल उठाता। वह स्वीकार करता है कि अपनी टीम के समय की रक्षा करने का अर्थ कभी-कभी स्वयं घर्षण को अवशोषित करना है, बजाय इसे नीचे की ओर वितरित करने के।

इस दृष्टिकोण के संगठनों के भीतर राजनीतिक परिणाम होते हैं। यह तय करना कि एक बैठक आवश्यक नहीं है, कभी-कभी अधिकार वाले किसी व्यक्ति को यह बताना होता है कि उनका आमंत्रण उसके द्वारा उपभोग किए जाने वाले समय को उचित नहीं ठहराता। यह तय करना कि एक अनुमोदन प्रक्रिया अत्यधिक है, कभी-कभी एक ऐसी संरचना को तोड़ना होता है जिसे किसी ने खुद को प्रासंगिक महसूस करने के लिए बनाया था। समय की संरक्षकता सुविधा से प्रबंधित करने योग्य रवैया नहीं है: इसके लिए नेता को अपनी टीम के समय की रक्षा करने की राजनीतिक कीमत चुकाने की आवश्यकता होती है, उन संस्थागत दबावों के सामने जो ठीक विपरीत दिशा में जाते हैं।

जो संगठन इस सिद्धांत को नज़रअंदाज़ करते हैं, वे क्या उजागर करते हैं

संगठनों की एक श्रेणी है जो इस तर्क का व्यवस्थित रूप से उल्लंघन करने की विशेष रूप से संभावना रखती है: वे जो गतिविधि को प्रगति समझने की भूल करते हैं। ये ऐसे संगठन हैं जहाँ घना कैलेंडर प्रतिबद्धता के संकेत के रूप में काम करता है, जहाँ भारी बैठकें संरेखण का भ्रम पैदा करती हैं, जहाँ जटिल प्रक्रियाएँ संस्थागत गंभीरता का प्रदर्शन करती हैं। इन संगठनों में, हानिकारक घर्षण प्रणाली की विफलता नहीं है: यह ही प्रणाली है।

राव की परिभाषा जो बात सामने रखती है वह यह है कि यह पैटर्न तटस्थ नहीं है। इसकी एक अवसर लागत है जो अदृश्य रूप से जमा होती रहती है। प्रत्येक घंटा जो एक उच्च प्रदर्शन करने वाला पेशेवर बिना उद्देश्य वाली बैठक में बिताता है, वह एक घंटा है जो उस काम को उत्पन्न करने के लिए उपयोग नहीं किया गया जिसके लिए उस व्यक्ति को काम पर रखा गया था। टीम के आकार और बिना औचित्य की माँगों की आवृत्ति से गुणा करने पर, परिणाम एक ऐसा संगठन है जो वास्तव में महत्वपूर्ण कार्य के लिए अपनी स्थापित क्षमता का एक अंश ही समर्पित करता है।

जो संगठन अपनी टीमों के समय को अधिक अनुशासन के साथ प्रबंधित करते हैं, उनके साथ इसका विपरीत उल्लेखनीय है — काम किए गए प्रति घंटे उत्पादकता में, असाधारण प्रीमियम का भुगतान किए बिना प्रतिभाओं को आकर्षित करने और बनाए रखने की उनकी क्षमता में, और उस गति में जिसके साथ वे निर्णयों को कार्यों में बदलते हैं। वे इस परिणाम तक इसलिए नहीं पहुँचते क्योंकि उन्होंने रणनीति की जटिल समस्याओं को हल किया। वे इसलिए पहुँचते हैं क्योंकि किसी ने, किसी समय, यह तय किया कि टीमों का समय एक ऐसा संसाधन है जो सक्रिय संरक्षकता का हकदार है।

हानिकारक घर्षण और उपयोगी घर्षण के बीच राव जो अंतर प्रस्तुत करते हैं वह एक अतिरिक्त सटीकता भी मजबूर करता है: सभी घर्षण को समाप्त करना उत्तर नहीं है। जो संगठन सतही दक्षता के लिए गुणवत्ता नियंत्रण, समीक्षा प्रक्रियाओं या विचार-विमर्श के अवसरों को समाप्त करते हैं, वे अंततः महंगी त्रुटियों या जल्दबाज़ी में लिए गए निर्णयों के रूप में कीमत चुकाते हैं। समय की संरक्षकता अधिकतम गति का पर्याय नहीं है। यह विवेक का पर्याय है: यह जानना कि कौन सा घर्षण काम करता है और कौन सा केवल ऊर्जा नष्ट करता है।

समय की संरक्षकता एक रणनीतिक स्थिति है, न कि एक प्रबंधकीय गुण

राव की परिभाषा को उसकी सुंदरता से परे विश्लेषणात्मक रूप से ठोस बनाने वाली बात यह है कि यह नेतृत्व को दुर्लभ संसाधनों की अर्थव्यवस्था के भीतर पुनः स्थापित करती है। समय की भरपाई नहीं की जा सकती। पूँजी के विपरीत, सब कुछ सही करके भी इसे अधिक नहीं पाया जा सकता। प्रतिष्ठा के विपरीत, इसे अगले अच्छे निर्णय से बहाल नहीं किया जाता। किसी टीम का प्रत्येक घंटा जो बिना मूल्य वाले कार्य पर खर्च किया जाता है, वह एक स्थायी नुकसान है।

यह समय की संरक्षकता को दीर्घकालिक रणनीतिक परिणामों वाली जिम्मेदारी में बदल देता है। जिन संगठनों के नेता इस जिम्मेदारी को नहीं निभाते, वे तब तक घर्षण जमा करते रहते हैं जब तक कि जो प्रतिभाएँ उनके लिए सबसे महत्वपूर्ण हैं, वे कोई और जगह न ढूँढ लें जहाँ उनके समय का प्रबंधन अधिक कठोरता से किया जाता है। वे पैसे के लिए नहीं जाते। वे इसलिए जाते हैं क्योंकि किसी और ने यह साबित किया कि उनका समय देखभाल के योग्य था।

मर्फी इसे ऐसे शब्दों में सारांशित करते हैं जिसे कोई भी निदेशक परिचालन रूप से अनुवादित कर सकता है: यह पर्याप्त नहीं है कि मिशन मूल्यवान हो। किसी के जीवन में आपके द्वारा डाली गई प्रत्येक माँग — प्रत्येक बैठक, प्रत्येक प्रक्रिया, प्रत्येक फॉर्म — को अपने अस्तित्व का औचित्य सिद्ध करना होगा। जो नेता इसे समझते हैं, वे इसे सेवा के रवैये के रूप में नहीं मानते। वे इसे वैसा मानते हैं जैसा यह है: संगठन की अपना काम करने की क्षमता पर सीधे प्रभाव डालने वाली एक डिज़ाइन जिम्मेदारी।

राव की परिभाषा एक आकांक्षा नहीं है। यह मूल्यांकन का एक मानदंड है। एक नेता जो यह नहीं दिखा सकता कि वह अपनी टीम के समय का कठोरता से प्रबंधन करता है, वह संरक्षकता का अभ्यास नहीं कर रहा: वह एक ऐसे संसाधन पर शक्ति का अभ्यास कर रहा है जो उसका नहीं है।