プレッシャーが言い訳を消したときに見えるリーダーシップ
ここでは、リーダーシップが単なる鼓舞ではなく構造になる場面を読む。判断、権限の配分、会話の質、そしてチームを空洞化させずに結果を支える力が問われる。
いま見ているもの
感情知性、メンタリング、分散型リーダーシップ、マネジメントの失敗、そして才能の不足ではなく、それを閉じ込めるか解き放つかという導き方が問題になっている組織。
勝負が決まる場所
難しい会話、文脈の質、開かれる自律性、リーダーが自分自身をどれだけ率直に読めるか、そして芝居なしに信頼を築けるかにある。
なぜ重要か
戦略、プロダクト、資本があっても、緊張を読み、時間内に修正し、必要なときにリーダーシップを配れなければ企業は伸びきれないからだ。
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リーダーシップ & マネジメント
バンク・オブ・アメリカは年間2億5000万ドルを肥満治療薬に費やしており、それを謝罪しない
世界最大級の銀行のCEOが、自社が年間2億5000万ドル以上を減量薬に費やしていると公言し、躊躇なくそれを擁護するとき、それは単なる医療給付の説明ではない。それは、どのような労働力を維持したいか、そしてそれを構築するためにどこまで踏み込む用意があるかという、組織設計上の賭けを意味している。バンク・オブ・アメリカは数年前から、オゼンピック、ウェゴビー、ゼップバウンドといったブランドを含むGLP-1系薬剤のコストを、年間20億ドルを超える医療パッケージの中に組み込んできた。
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チームの時間はあなたのものではない
スタンフォード・グラジュエート・スクール・オブ・ビジネスで組織行動論を教えるハヤグリーバ・ラオ教授は先ごろ、リーダーシップに関するほとんどの書籍よりも説得力のある定義を示した。「偉大なリーダーとは、自分を他者の時間の管理者だと考える人々だ」。戦争のメタファーもなく、変革的ビジョンや経営資産としてのカリスマへの言及もない。
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AI予算の93%は技術に使われ、成果を左右するのは残りの7%
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Bed Bath & Beyondは150百万ドルでThe Container Storeを買収。この両社は二年前に破産を経験している。
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欧州のプライベートバンキングがリターンを中心的な訴求軸にできなくなった理由
マッキンゼーが2026年6月に発表した調査には、立ち止まって考えるべきデータがある。欧州の高純資産顧客のうち、自らをリスク志向と回答した割合がわずか2年間で40%から31%に低下したのだ。これは景気サイクルによる一時的な振れではない。歴史的に優れたリターンの約束を価値提案の核としてきたセクター全体で、同時に起きている再調整である。
取締役会はもはやCEOが仕事をしながら学ぶことを期待しない
数十年にわたって経営幹部の交代を支配してきた一つの「業務上の虚構」があった。新しいCEOには、行動を起こす前に傾聴し、方向性を定め、信頼を勝ち取るための100日間が与えられるというものだ。その虚構は崩壊した。それは企業判断基準の緩やかな変化でも静かな進化でもなく、「準備万端で就任する」ことの意味を根本から再編した期待の断絶だった。
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機能しているものを壊すことが戦略ではなく、より深い何かのサインである場合
あらゆる組織変革には、メッセンジャー自身がメッセージになる瞬間がある。CBSニュースでは、その瞬間が訪れた。米国で最も視聴されたニュース番組で数十年のキャリアを持つベテラン、スコット・ペリーが、60ミニッツの新しいエグゼクティブ・プロデューサーの資質を公に問い質した数日後に解雇されたのだ。この出来事は単なる個人間の衝突ではなかった——変革の裏に潜む権力構造と、その真のコストを鮮明に映し出す断絶だった。
人工知能がリーダーシップをトップから書き換えるとき
組織が繰り返す語りがある。人工知能は中間レベルのアナリスト、カスタマーサービス担当者、ジュニアプログラマーを置き換えるというものだ。それはその語りをする人々を脅かすほどではないが、正直に見えるほどには不安を与える。問題は、その語りが不完全であり、その不完全さは無邪気ではないということだ。
FAQ
リーダーシップ & マネジメント
Preguntas para entrar mejor en la categoría, entender sus tensiones y ubicar dónde mirar antes de pasar a los artículos.
ここで見るべきリーダーシップとはどんなものか？
意思決定、会話、インセンティブのシステムとしてのリーダーシップだ。カリスマや個人のスタイルではなく、パフォーマンス、文脈、文化にどう影響するかを見る。
なぜリーダーシップとマネジメントを一緒に扱うのか？
リーダーシップのないマネジメントは組織から意味を奪い、マネジメントのないリーダーシップは意図のままで終わりやすいからだ。両者がどう補強し合うか、あるいは食い違うかが重要になる。
目に見える成果がまだ良くても、リーダーを弱くするものは何か？
聞く力、軌道修正する力、自律性を開く力、形式的権威に頼りすぎずに信頼を築く力の欠如だ。数字はしばらく持つことがあっても、人の構造はそうとは限らない。
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