プレッシャーが言い訳を消したときに見えるリーダーシップ
ここでは、リーダーシップが単なる鼓舞ではなく構造になる場面を読む。判断、権限の配分、会話の質、そしてチームを空洞化させずに結果を支える力が問われる。
いま見ているもの
感情知性、メンタリング、分散型リーダーシップ、マネジメントの失敗、そして才能の不足ではなく、それを閉じ込めるか解き放つかという導き方が問題になっている組織。
勝負が決まる場所
難しい会話、文脈の質、開かれる自律性、リーダーが自分自身をどれだけ率直に読めるか、そして芝居なしに信頼を築けるかにある。
なぜ重要か
戦略、プロダクト、資本があっても、緊張を読み、時間内に修正し、必要なときにリーダーシップを配れなければ企業は伸びきれないからだ。
注目記事
リーダーシップ & マネジメント
アディダスが意思決定の7層を排除し、競争力を取り戻した方法
ビョルン・グルデンが2023年1月にアディダスの指揮を執ったとき、同社は12億ドル相当の未売却イージースニーカーの在庫、後退する中国市場、そしてホカやOnといったブランドが着実に地歩を固めるという状況を抱えていた。しかしグルデンが内部で発見したのは、単なるバランスシートの問題ではなかった。それは組織的に機能不全を生み出す、組織アーキテクチャそのものだった。
Isabel Ríos8 分最新記事
週4日勤務は機能する、そしてデータはもはや疑いの余地をほとんど残さない
2025年に*Nature Human Behaviour*誌に掲載された研究では、オーストラリア、カナダ、アイルランド、ニュージーランド、英国、米国の141の組織に属する2,896人の従業員を追跡調査し、週4日勤務を6か月間実施した後に、燃え尽き症候群、仕事への満足度、メンタルヘルス、身体的健康のすべてにおいて統計的に有意な改善が確認された。これは世論調査でも社内アンケートでもない。介入前後のデータを用いた縦断的研究であり、査読を経て世界で最も厳格な科学誌の一つに掲載されたものだ。
GapがオールドネイビーのCEOを新たに指名、マルチブランドモデルの脆弱性が露呈
ある企業の純利益が1年で2億1600万ドルから5億100万ドルへと倍増以上を記録したにもかかわらず、最大ブランドのリーダーを交代させる必要があるとすれば、単なる1四半期の低迷より深いところで何かが起きていることを意味する。Gap Inc.はまさにそれを実行した。市場予測を上回る業績を祝う一方で、2026年11月2日付でMichael Francisをオールドネイビーの新社長兼最高経営責任者に指名した。市場の反応は即座で、発表翌日のGapの株価は最大14%上昇した。
成長が強みでなくなり、罠になるとき
あらゆる成長中の組織の歴史の中には、成功を築いてきた慣行がそれを掘り崩し始める、ある正確な瞬間がある。それは劇的な瞬間ではない。誰かがモデルはもう機能しないと宣言する会議があるわけでもない。
バンク・オブ・アメリカは年間2億5000万ドルを肥満治療薬に費やしており、それを謝罪しない
世界最大級の銀行のCEOが、自社が年間2億5000万ドル以上を減量薬に費やしていると公言し、躊躇なくそれを擁護するとき、それは単なる医療給付の説明ではない。それは、どのような労働力を維持したいか、そしてそれを構築するためにどこまで踏み込む用意があるかという、組織設計上の賭けを意味している。バンク・オブ・アメリカは数年前から、オゼンピック、ウェゴビー、ゼップバウンドといったブランドを含むGLP-1系薬剤のコストを、年間20億ドルを超える医療パッケージの中に組み込んできた。
最も人気
このページで票が多い記事
AIトライアスリートと、役員室で誰も口にしたくない問題
経営幹部委員会の会議でAIプロジェクトを見直す際、ほぼ必ず繰り返されるフレーズがある。「パイロットは成功した」。そして、沈黙。なぜそのパイロットが別の何かに発展しなかったのか、誰も問おうとしない。組織は実験を称え、学びをアーカイブし、3ヶ月後にまた新たなパイロットを立ち上げる。
91
人工知能がリーダーシップをトップから書き換えるとき
組織が繰り返す語りがある。人工知能は中間レベルのアナリスト、カスタマーサービス担当者、ジュニアプログラマーを置き換えるというものだ。それはその語りをする人々を脅かすほどではないが、正直に見えるほどには不安を与える。問題は、その語りが不完全であり、その不完全さは無邪気ではないということだ。
91
なぜ65%の企業が2年ごとにビジネスモデルを書き直しても実行に失敗し続けるのか
12カ国700人以上の経営幹部を対象にした調査が明らかにした中心的な発見は、どの最高執行責任者でも即座に思い当たるギャップだ。組織は変革が必要だと理解し、変革を承認し、戦略として位置づける。しかしそこから先に進めない。プロジェクトマネジメント協会（PMI）はこの調査結果を、Agile Allianceとの共同で策定した「ビジネスアジリティ宣言」とともに発表した。浮かび上がる数字は、成熟途上にある業界のものではない。長年にわたって正確な診断が下されていない、構造的設計の問題を抱えた業界の現実だ。
90
デイビッド・コーダニは17年間シグナを築き、今その成功を「どれだけ忘れられるか」で測る
ほとんどの組織が生み出せない種類の成功がある。それは「見えなくなる」成功だ。デイビッド・コーダニは2009年にシグナのCEOに就任した当時、同社の年間売上高は約180億ドルだった。2026年7月1日にCEO職を退く時、その数字は2750億ドルに達している。彼が去り際に示す「勝利の定義」は、偽造が難しいがゆえに人を不安にさせる。後継者のブライアン・エバンコとそのチームがあまりにも有能であるがゆえに、誰も自分のことを思い出す必要がない存在、つまり「忘れられた何か」になりたいというのだ。
90
測定してスケールする：企業AIを阻む問題
2年前、私が知るほとんどの経営幹部はどの言語モデルを選ぶかを議論していた。今日、その決断を下したにもかかわらず第2ラウンドの投資を正当化できない人々は、問題がモデルではなかったことに気づき始めている。問題は測定だった。企業部門は数年にわたり急速なペースでAIを導入してきたが、一貫してスケールさせることができている組織はわずか3分の1に過ぎない。
チームの時間はあなたのものではない
スタンフォード・グラジュエート・スクール・オブ・ビジネスで組織行動論を教えるハヤグリーバ・ラオ教授は先ごろ、リーダーシップに関するほとんどの書籍よりも説得力のある定義を示した。「偉大なリーダーとは、自分を他者の時間の管理者だと考える人々だ」。戦争のメタファーもなく、変革的ビジョンや経営資産としてのカリスマへの言及もない。
巨額の資金、不透明な変革：経営トップにおけるAIの構造的問題
現在、ほぼすべての企業予算に共通する一行がある。「AI変革」「インテリジェント化」「デジタル転換」といった名称で呼ばれるその項目には、莫大な予算が割り当てられている。しかし、その投資が実際に何をもたらすのか、経営幹部の誰もが明確に答えられないでいる。
悲しみがパフォーマンス低下と読まれるとき、問題は従業員ではない
ほとんどのリーダーが外科的な精度で避ける会話がある。未達成の目標についてでも、困難な解雇についてでもない。もっと静かで、もっとコストのかかる別の会話だ――大切な人を失い、以前のようにパフォーマンスを発揮できなくなった従業員についての会話である。
AIトライアスリートと、役員室で誰も口にしたくない問題
経営幹部委員会の会議でAIプロジェクトを見直す際、ほぼ必ず繰り返されるフレーズがある。「パイロットは成功した」。そして、沈黙。なぜそのパイロットが別の何かに発展しなかったのか、誰も問おうとしない。組織は実験を称え、学びをアーカイブし、3ヶ月後にまた新たなパイロットを立ち上げる。
FAQ
リーダーシップ & マネジメント
ここで見るべきリーダーシップとはどんなものか？
意思決定、会話、インセンティブのシステムとしてのリーダーシップだ。カリスマや個人のスタイルではなく、パフォーマンス、文脈、文化にどう影響するかを見る。
なぜリーダーシップとマネジメントを一緒に扱うのか？
リーダーシップのないマネジメントは組織から意味を奪い、マネジメントのないリーダーシップは意図のままで終わりやすいからだ。両者がどう補強し合うか、あるいは食い違うかが重要になる。
目に見える成果がまだ良くても、リーダーを弱くするものは何か？
聞く力、軌道修正する力、自律性を開く力、形式的権威に頼りすぎずに信頼を築く力の欠如だ。数字はしばらく持つことがあっても、人の構造はそうとは限らない。
IEEEが最高の栄誉をロボティクスのグローバルアーキテクチャを構築したエンジニアに授与した理由
福田敏男は50年間この分野に携わってきた。2000本以上の論文を発表し、生物学的レゴのように組み立てられるモジュラーロボットを開発した。IEEEが2026年リチャード・M・エンバーソン賞——同機関最高の栄誉のひとつ——を授与したとき、それは一つの発明を称えたのではなかった。数十年にわたって現代ロボティクスを支える知的インフラを構築し続けた人物を称えたのだ。
Clara Montes9 分
なぜ65%の企業が2年ごとにビジネスモデルを書き直しても実行に失敗し続けるのか
12カ国700人以上の経営幹部を対象にした調査が明らかにした中心的な発見は、どの最高執行責任者でも即座に思い当たるギャップだ。組織は変革が必要だと理解し、変革を承認し、戦略として位置づける。しかしそこから先に進めない。プロジェクトマネジメント協会（PMI）はこの調査結果を、Agile Allianceとの共同で策定した「ビジネスアジリティ宣言」とともに発表した。浮かび上がる数字は、成熟途上にある業界のものではない。長年にわたって正確な診断が下されていない、構造的設計の問題を抱えた業界の現実だ。
AI予算の93%は技術に使われ、成果を左右するのは残りの7%
世界有数の大企業の財務部門には、ある逆説が広まっている。人工知能への投資額が最も多い組織が、しばしば最も少ない成果しか得ていないのだ。技術的な失敗ではない。技術は機能している。問題は方程式のもう一方の側、誰も十分な真剣さで予算を組まなかった側にある。
欧州のプライベートバンキングがリターンを中心的な訴求軸にできなくなった理由
マッキンゼーが2026年6月に発表した調査には、立ち止まって考えるべきデータがある。欧州の高純資産顧客のうち、自らをリスク志向と回答した割合がわずか2年間で40%から31%に低下したのだ。これは景気サイクルによる一時的な振れではない。歴史的に優れたリターンの約束を価値提案の核としてきたセクター全体で、同時に起きている再調整である。
取締役会はもはやCEOが仕事をしながら学ぶことを期待しない
数十年にわたって経営幹部の交代を支配してきた一つの「業務上の虚構」があった。新しいCEOには、行動を起こす前に傾聴し、方向性を定め、信頼を勝ち取るための100日間が与えられるというものだ。その虚構は崩壊した。それは企業判断基準の緩やかな変化でも静かな進化でもなく、「準備万端で就任する」ことの意味を根本から再編した期待の断絶だった。
デイビッド・コーダニは17年間シグナを築き、今その成功を「どれだけ忘れられるか」で測る
ほとんどの組織が生み出せない種類の成功がある。それは「見えなくなる」成功だ。デイビッド・コーダニは2009年にシグナのCEOに就任した当時、同社の年間売上高は約180億ドルだった。2026年7月1日にCEO職を退く時、その数字は2750億ドルに達している。彼が去り際に示す「勝利の定義」は、偽造が難しいがゆえに人を不安にさせる。後継者のブライアン・エバンコとそのチームがあまりにも有能であるがゆえに、誰も自分のことを思い出す必要がない存在、つまり「忘れられた何か」になりたいというのだ。
Valeria Cruz8 分
評価し続けることは、より深く理解することではない
数十年にわたり、航空業界はパイロットの能力を二つの指標で測ってきた。操縦席での累積飛行時間と、認定を受けた航空機の種別だ。これらは取得にコストがかかり、偽造が難しく、ある程度の予測精度を持つ指標だった。このシステムは完璧ではなかったが、多くの組織がその真価をなかなか認めない美徳を持っていた。それは、何を測定しているのか、そしてなぜ測定するのかを正確に把握していたことだ。
機能しているものを壊すことが戦略ではなく、より深い何かのサインである場合
あらゆる組織変革には、メッセンジャー自身がメッセージになる瞬間がある。CBSニュースでは、その瞬間が訪れた。米国で最も視聴されたニュース番組で数十年のキャリアを持つベテラン、スコット・ペリーが、60ミニッツの新しいエグゼクティブ・プロデューサーの資質を公に問い質した数日後に解雇されたのだ。この出来事は単なる個人間の衝突ではなかった——変革の裏に潜む権力構造と、その真のコストを鮮明に映し出す断絶だった。
人工知能がリーダーシップをトップから書き換えるとき
組織が繰り返す語りがある。人工知能は中間レベルのアナリスト、カスタマーサービス担当者、ジュニアプログラマーを置き換えるというものだ。それはその語りをする人々を脅かすほどではないが、正直に見えるほどには不安を与える。問題は、その語りが不完全であり、その不完全さは無邪気ではないということだ。
ディオールが自社製品の素材を理解するリーダー育成に注力
多くの高級ブランドが明確に語ろうとしなかった構造的な問題がある。数十年にわたり、サステナビリティは少数の専門チームによって管理され、実質的に組織の周辺に置かれてきた。デザイナー、バイヤー、物流チーム、小売責任者など組織の大部分は、異なる語彙、異なる指標、異なる優先順位の中で動いていた。その結果は悪意ではなく、環境へのコミットメントが最後まで実行に移されない組織構造そのものが生み出した問題だった。
Valeria Cruz8 分
リップ・ブー・タンがインテルを半分にして価値を5倍にした方法
シリコンバレーの企業記憶に刻まれたイメージがある：かつて世界最強の半導体企業に貼られたラベルが、今や大規模なリストラの象徴となっている。リップ・ブー・タンCEOはインテルの従業員数を半減させながら、企業価値を5倍に引き上げるという前例のない経営改革を断行した。
Simón Arce8 分
帝国を受け継ぎ、内側から再設計する
タパニー・テチャジャロエンウィクルが2023年にバーリー・ジャッカーの社長兼CEOに就任したとき、彼女が引き継いだのは単なる空席のポストではなかった。142年の歴史を持つ企業、5人の兄弟間で支配権が分散されたファミリービジネスの権力構造、そして「あまり急激な変化は望まない」という暗黙の期待を一身に背負うことになったのだ。レガシーの慣性と自らの方向性を打ち出す必要性との間に生まれるこの緊張感こそが、単なる称賛記事を超えてこのケースが注目に値する理由である。
Isabel Ríos8 分
Salesforceがエンジニアをフリーズしてセールスを採用、AIが組織図を書き換える
企業の意思決定には、効率化に見えて実は大きな賭けであるものがある。マーク・ベニオフがSalesforceの2027会計年度第1四半期の決算説明会で明言した内容はまさにそれだ。時価総額1450億ドルのクラウドプラットフォームのCEOは明確に述べた。同社はエンジニアの採用を停止し、管理部門の拡大も行わない。組織図が成長しているのはセールス部門だけだと。
デジタル変革が「誰のため」かを見失うとき
十分な頻度で繰り返されるパターンがある。ある組織がデジタル変革を宣言し、予算を割り当て、コンサルタントを雇い、プラットフォームを導入する。そして2年後、本当に重要な場所では何も変わっていないことに気づく。プロセスは依然として遅く、現場のチームはツールを使いこなせず、ダッシュボードで全体を管理していた経営陣は、何が問題だったのかを正確に説明できない。
Valeria Cruz8 分