Diorが自社製品の構成素材を理解するリーダーを育成することに注力
長年にわたり、多くのラグジュアリーブランドが明確に語ろうとしなかった構造的な問題がある。数十年間、サステナビリティは小規模で専門的な、実質的には周辺的なチームによって管理されてきた。組織の他の部門——デザイナー、バイヤー、ロジスティクスチーム、リテール担当者——は、異なる語彙、異なる指標、異なる優先順位の階層で動いていた。その結果は悪意によるものではなかった。それは、環境へのコミットメントが最後まで現場に落とし込まれないまま終わるという、組織アーキテクチャが生み出した必然的な帰結だった。
クリスチャン・ディオール・クチュールがアンスティチュ・フランセ・ドゥ・ラ・モード（IFM）とともにサステナブル・リーダーシップの正式な研修プログラムを立ち上げるという決断は、まさにその問題に直接照準を当てたものだ。これはコミュニケーション施策ではない。少なくともその設計においては、環境的な判断基準をもって意思決定できる能力を持つ人材を、組織内で変革しようとする試みである。
どのサステナビリティレポートも公表してこなかった空白
ディオールは、2026年までに戦略的原材料の100パーセントを認証取得済みとすることを公式に表明している。2024年時点では81パーセントに達している。また、同じ期限内にすべての従業員に対して環境に関するトレーニングを実施するとも約束している。これらは具体的なコミットメントであり、期日と指標を伴ったものだ。達成されなければ、公的な記録として残るタイプの目標である。
それらのコミットメントの問題は、その野心の大きさにあるのではない。それを実行しなければならない人的アーキテクチャにある。
原材料を認証取得するということは、単なる行政的な行為ではない。購買チームが各規格が何を認証しているかを理解し、デザイナーが品質や創造的な自由を失うと感じることなく認証済みの代替素材で作業できるようになり、財務担当者が特定の素材に割増料金を支払うことが単純に割高なものを買うこととは異なる理由を理解する必要がある。これらの対話が共通の言語で行われなければ、認証はサステナビリティチームの管轄にとどまり、組織の他のメンバーはそれを自分たちの業務の一部としてではなく、外部から課された制約として見ることになる。
クリスチャン・ディオール・クチュールのサステナビリティ・ディレクターであるクレモン・ルフェーヴルは、このプログラムを「チームがメゾンのビジョンを具体的で革新的かつ有意義なイニシアティブに変換することを可能にする、行動のエンジン」と表現した。この言葉の選び方は軽視できない。ルフェーヴルは意識向上や文化について語っているのではない。彼が語っているのは「翻訳」——戦略的なビジョンを、組織全体に分散した実行能力へと変換すること——である。
それは、技術的に言えば、大きな組織の中で生み出すことが最も困難なものだ。
IFMが提供できて、社内研修ではできないこと
アンスティチュ・フランセ・ドゥ・ラ・モードは、従来の研修提供機関ではない。2019年以降、アンドレ＝アンヌ・ルミューが率いるIFM-ケリング・サステナビリティ・チェアを運営しており、ファッション・ラグジュアリー産業のクリエイティブおよびマネジメントプロセスの中に環境的・社会的責任を統合するという明確なミッションを持っている。ディオールが——複数のセグメントでケリングと直接競合する関係にあるにもかかわらず——リーダーシップ研修プログラムの開発に同じ学術機関を選んだという事実は、IFMが構築してきたポジションについて何かを物語っている。IFMは、商業的な緊張関係にあるグループと協力して取り組むことができる、中立的で十分な信頼性を持つノードとして認識されているのだ。
この中立性は、具体的な経済的価値を持つ。企業内部から発信される研修は、必然的に内部の利害関係と内部的なナラティブの重みを背負う。権威ある学術機関との協働によって開発されたプログラムは、異なる認識論的権威をもって届けられる。これは特に、企業のプロパガンダと受け取れるメッセージに懐疑的な技術系・クリエイティブ系のプロフィールを持つ人材に対して効果的だ。
最初のコホートには15以上の部門——デザイン、マーチャンダイジング、ロジスティクス、財務、法務、サプライチェーンを含む——から集まった23名の従業員が参加しており、プログラムは規制、責任ある調達、トレーサビリティ、生物多様性、エコデザイン、サーキュラリティ、気候、そしてサステナブルパフォーマンスをカバーする4つのモジュールで構成されている。参加者はさらに、自社内で実施するためのプロジェクトを開発するためのサポートも受ける。
この最後の点が、構造的に最も重要な詳細だ。受動的な資格取得プログラムではない。各参加者は応用プロジェクトを生み出さなければならない。それによって研修は、単なる宣言的な知識ではなく、真の内部能力を生み出すメカニズムへと変換される。
制度的な言説と組織アーキテクチャの間の乖離
ディオールはLVMHの傘下で運営されており、LVMHの環境計画Life 360は、気候、クリエイティブ・サーキュラリティ、トレーサビリティ、生物多様性に関するグループ全体の目標を2030年まで設定している。大規模なグループロードマップが抱える問題は、それが階層の上位に留まりがちだという点だ。メゾンは目標を受け取るが、それらの目標が製品チームや購買チームの日常的な意思決定にどのように転換されるかという仕組みは、明確にされないままとなる。
この観点から見ると、ディオール＝IFMプログラムはトップダウンの翻訳メカニズムとして機能する。グループのコミットメントを受け取り、それを分散した能力へと変換する。もしそれがうまく機能すれば、その影響は次のESGレポートには現れない。数年後、欧州連合における規制圧力——デューデリジェンス、エコデザイン、グリーンクレーム——が強まった時に初めて目に見える形となる。その時、ディオールはサステナビリティチームに問い合わせることなく、自らの判断基準で対応できる購買・デザイン組織を持つことになる。
しかし、このデザインには注意を要する脆弱性がある。ディオールの規模の組織において、最初のコホートが23名というのは少ない数字だ。問題は、23名のよく訓練された人材が有益なプロジェクトを生み出せるかどうかではない——おそらく生み出せるだろう。問題は、そのモデルが2026年までにすべての従業員を研修するというコミットメントを果たすために必要なスピードでスケールできるかどうかだ。パイロットコホートから広範な組織的カバレッジまでの時間は、特に研修が個別プロジェクトのサポートを必要とする場合、制度的なカレンダーが見込む以上に長くなることが多い。
予定されている拡大のペース、計画されているコホートの数、プログラムが現在カバーしている労働力の割合について、公開データは存在しない。この不透明さはこの取り組みの価値を否定するものではないが、プログラムの野心と環境コミットメントの野心が時間とスケールの両面で真に整合しているかどうかを評価する可能性を制限する。
研修がイベントではなくインフラになる時
ディオール＝IFMの提携から浮かび上がるモデルには、切り出して検討する価値のある論理がある。なぜなら、その成否はプログラムの内容にかかっているのではなく、より深い組織的な決断にかかっているからだ。それは、企業がこのプログラムを研修イベントとして扱うか、能力インフラの最初のコンポーネントとして扱うかという決断である。
最初のシナリオでは、パイロットコホートが興味深いプロジェクトを生み出し、そのいくつかが実施され、プログラムは——投資家、消費者、規制当局に向けた——制度的シグナルとしての機能を果たす。しかし、サプライチェーンや製品会議における意思決定の方法を実質的に変えることなく終わる。このシナリオは完全な失敗ではないが、「Dream in Green」というフレームワークが生み出す期待のレベルを正当化するものでもない。
第二のシナリオでは、パイロットコホートがディオールが育成する必要のあるプロフィールに対して何が教育的に機能するかについての学びを生み出し、その学びがスケーラブルなアーキテクチャ——高強度プログラムと、よりアクセスしやすいeラーニングモジュールを組み合わせる——に組み込まれ、企業は何人の人が研修を修了したかだけでなく、参加したチームの製品・調達に関する意思決定がどのように変化したかを測定する。
両シナリオの違いはIFMとのプログラムの質にあるのではない。サステナビリティ研修は評判上のコストではなく、運営上および規制上のリスク低減への投資であるとディオールの経営陣が受け入れる意志にある。その区別が、プログラムのスケールアップにどれだけのリソースを割くか、そしてその実際のインパクトを評価するためにどのような指標を使用するかを決定する。
ディオールのこの動きが、その事例そのものを超えて明らかにしていること——それは、ラグジュアリー産業が転換点に達したということだ。環境へのコミットメントは、もはや善意あるサステナビリティチームだけによって維持することはできない。欧州で積み重なる規制要件の量、天然原材料サプライチェーンの技術的複雑さ、そしてトレーサビリティ基準が厳格化するスピードは、サステナビリティに関する分析能力が組織内の実際の意思決定ノードに分散していることを要求している。規制圧力が避けられないものとなる前にその能力を構築したブランドは、移行においてより少ない摩擦を経験するだろう。待ち続けるブランドは、自社のスタッフが管理できるはずの監査に対応するために、外部コンサルタントに費用を支払うことになる。ディオールは少なくとも設計の面では、前者の道を選んだ。
