なぜ65%の企業が2年ごとにモデルを書き直しながらも、実行に失敗し続けるのか
12カ国の700人以上の上級幹部を対象とした調査が、あるCOOなら即座に認識するであろうギャップを中心的な発見として打ち出したことには、何か啓示的なものがある。組織は変化しなければならないと分かっており、変化を承認し、戦略の中でそれを定式化する。そして、そこから先に進めない。プロジェクト・マネジメント協会（PMI）はこのほどその調査結果を発表するとともに、Agile Allianceとの共同で策定された「ビジネス・アジリティ宣言」を公表した。そこから浮かび上がる数字は、成熟しつつある業界のものではない。それは、正確な診断なしに何年も放置されてきた構造的設計上の問題を抱えた業界の数字だ。
最も不都合なデータは、上級幹部の93%が、オペレーティングモデルは少なくとも5年ごとに見直されるべきだと認識しているというものではない。この割合は、変化の必要性について知的なコンセンサスが存在することを示しているに過ぎず、それ自体にはほとんどコストがかからない。重要なデータは次のものだ。組織の65%がすでに2年以下のサイクルでビジネスアプローチを書き直しており、それにもかかわらず、CEOの35%が最大の障壁として計画と実行の間の断絶を挙げている。2年という再発明のサイクルを繰り返しながら、最高責任者の35%が計画したことを実行できていないと認めている。これはスピードの問題ではない。アーキテクチャの問題だ。
誰も従っていない地図
PMIの調査が明示的には定式化していないが、すべての発見を貫いている区別がある。変革の戦略を持つ組織と、変革の能力を構築した組織との違いだ。これらは異なるものであり、異なる構造を持ち、異なる指標で測定される。
変革の戦略とは、文書であり、一連のイニシアチブであり、変革のカレンダーだ。変革の能力とは、オペレーショナルな状態のことだ。組織がシグナルを検知し、リソースを再配分し、分散した意思決定を行い、各動作が階層全体を上下させる必要なく短いサイクルで実行できること。前者は1週間の経営陣の作業で生み出せる。後者は構築するのに数年かかり、組織設計がそれを支えなければすぐに崩壊する。
PMIが「リズムとしての再発明」と表現するものは、まさにこの点を指している。Agile DeltaのCIOであるジャイルズ・リンジーは、再発明が「プログラムではなく、能力になる」と的確に言い表している。しかし、その言明から、それを可能にする構造へのジャンプこそが、計画と実行のギャップに行き詰まっているCEOの35%がはまっている場所だ。再発明は継続的でなければならないと述べることは容易だ。ガバナンスのメカニズム、レビューサイクル、自律的意思決定の閾値、プロセスの各段階に付随する指標を設計することはまた別の話だ。既存のオペレーティングモデルの大半は、安定性とスケールのために構築されており、2年サイクルのためではない。内部構造を変更せずに恒久的な再発明に耐えるよう求められると、軋みが生じる。
PMIの調査は、6つの同時並行する要因（テクノロジー、タレント、経済、地政学、気候、消費者行動）における変化の速度が2019年以降183%増加したこと、そして上級リーダーの88%がそのペースがさらに加速すると予想していることを記録している。しかし、それらの組織のうちどれだけがその速度を吸収するために意思決定のアーキテクチャを変更したかについては、同じ明確さでは記録していない。オペレーションの意思決定方法を再設計せずに2年ごとに変革戦略を承認することは、エンジンに触れずにフライトの目的地を変更するようなものだ。
サイロは文化的問題ではなく、設計上の問題だ
調査対象のCEOの約4人に1人が、機能的なサイロの存在と共有された責任の欠如をビジネス・アジリティへの中心的な障壁として挙げた。これは、組織変革に関するレポートに20年間にわたって登場し続けているため、聞き慣れた診断だ。変化するのは解釈だ。
サイロは主として、協働に関するワークショップや共有された目標に関するリーダーシップメッセージで解決される文化的問題ではない。それらは、組織全体の結果ではなく、個々の機能のパフォーマンスを最適化するように設計されたインセンティブシステム、報告構造、および指標の予測可能な結果だ。マーケティング責任者が獲得指標で評価され、オペレーション責任者がコスト効率で評価され、テクノロジー責任者がシステムの可用性で評価される場合、彼らの間の調整は自然には起こらない。設計のおかげではなく、設計にもかかわらず起こるのだ。
IMDビジネススクールのハワード・ユー教授は、最もアジャイルな組織は「常に競合他社より2〜3歩先を行っている」と指摘する。常に言われないのは、その優位性が抽象的により才能あるチームやより革新的な文化から生まれるのではなく、情報が水平に流れ、問題の近くで意思決定が行われ、各動作が経営陣の承認を必要とせずにリソースが再配分できる構造から生まれるということだ。アジリティの競争優位性は、その本質において意思決定速度の優位性だ。そして意思決定速度は、リーダーシップ会議でどれだけコラボレーションについて話し合われるかではなく、構造がどのように設計されているかに依存する。
PMIとAgile Allianceが立ち上げているビジネス・アジリティ宣言は、この分析レベルを取締役会や上級経営陣チームの標準として確立することを目指している。この動きには歴史的な意味がある。2001年のオリジナルのアジャイル宣言はソフトウェア開発の領域で生まれ、組織の一般的なマネジメントに浸透するのに10年以上かかった。この拡張版は、当初からオペレーティングモデルの決定が行われるレベルで機能するように設計されている。問題はフレームワークに概念的な価値があるかどうかではなく、それを採用する組織が構造的設計を監査するために使用するか、それとも単に既に存在していた変革のナラティブを支持するために使用するかだ。
組織アーキテクトが最も不快に感じるシグナル
PMIの調査には、報告書の公開分析で受け取るべき注目度よりも注目に値するデータがある。自身を高いアジリティを持つと評価する組織の割合は、2021年の35%から2024年には44%へと増加した。一見、これは進歩のように見える。そしてある程度はそうだ。しかし、同じ調査の他の数字と並べると、検討する価値のある緊張が生まれる。
組織の44%が高いアジリティを宣言し、同時にCEOの35%が計画と実行の間のギャップを認め、25%が機能的サイロを主要な障壁として挙げているならば、何かが合わない。高いアジリティを持つと自己評価している組織には、自身の認識では検出されない構造的問題があるのか、あるいは「高いアジリティ」の操作的定義が変革を実行する実際の能力とは異なるものを捉えているのか。どちらの可能性も、理由は異なるものの懸念される。
前者は、アジリティにおける進歩が部分的に幻想であることを意味する。チームはアジャイルの儀式を採用し、リーダーは言語を学び、報告書は改善を反映しているが、ギャップを生み出すメカニズム（企業指標より機能指標を優先すること、集権的な意思決定、隔年の戦略見直しサイクルと一致しない年間予算サイクル）は変わらない。後者は、アジャイルな慣行を採用した組織と、継続的な変革を持続するためにオペレーショナルアーキテクチャを再設計した組織を区別するために、測定基準をより適切に調整する必要があることを意味する。
調査で引用されたボストン・コンサルティング・グループのデータは、補完的な視点を提供している。リーダーシップが範囲について整合し、なぜ従業員が変化の一部であるべきかを積極的に伝える場合、変革の成功確率は70%高くなる。この数字は、リーダーシップを讃えるものとしてではなく、どれだけの分散が依然として組織の頂点に集中しているかの指標として重要だ。真に分散した組織アーキテクチャは、成功の決定変数としてのリーダーシップの整合への依存を維持するのではなく、減らすべきだ。成功した変革と失敗した変革の差の70%が、依然として企業の上位3〜4人の幹部の行動や非行動によって説明されるという事実は、これらの組織の大部分が変革しようとしているオペレーティングモデルが、その核心において依然として階層的で集権的であることを示唆している。
宣言されるものと構築されるもの
組織変革に関するほとんどのレポートが曖昧にしがちな違いがある。関係者全員にとって不都合なためだ。再発明が継続的であると宣言することと、それを可能にするオペレーショナルインフラを構築することの違いだ。
宣言は、経営者の時間という観点からは比較的コストがかかるが、組織設計という観点からは比較的安価だ。構築には逆のことが必要だ。報告構造を変更し、指標システムを再設計し、各イニシアチブの段階に応じて異なる時間軸で予算を配分し、初期学習を成熟したビジネスのパフォーマンス基準と混同しないレビューメカニズムを確立すること。要するに、誰も見ていないが、宣言されたことが実行されるかどうかを決定する作業を行うことが必要だ。
PMIの調査は、第1レベルの状態を正確に記録している。変化の必要性についてのコンセンサスはほぼ普遍的であり、変革の言語は広く採用されており、最も引用されるリーダーたちは実験の文化と心理的安全性について明確に語っている。焦点の外にあるのは第2レベルだ。これらの組織のうちどれだけが、自分たちが宣言していることを持続するために、ガバナンスモデル、予算サイクル、指標システム、および意思決定の自律性の配分を具体的に変更したかの構造的な監査だ。
GIANT InnovationのCEOであるデビッド・ダブシェックは、「再発明は、人々が実験し学ぶことに安全を感じる文化の中で繁栄する」と主張する。それは正しく、些細なことでもない。しかし、イノベーション予算がコアビジネスと同じ収益性基準で見直される文化の中で実験するための心理的安全性の半減期は非常に短い。チームは、失敗して学ぶ空間が、実験が目に見えるリソースを消費せず、確立されたビジネスのパフォーマンスと対比する結果を生み出さない限り存在することをすぐに学ぶ。そうなった瞬間、既存の組織設計はその自然な保護メカニズムを作動させる。
問題は、リーダーたちがそのような環境を作りたくないということではない。問題は、実験がスケールし始め、請求書を払うビジネスのリソースをめぐって競争し始めると、オペレーティングモデルがそのような環境が持続可能になるように再設計されていないことだ。
オペレーティングモデルは宣言によって再発明されない
700人の幹部からのデータに根ざした機関的な支持と実証的な根拠を持つビジネス・アジリティ宣言の公開は、問題の形式化における真の前進を表している。構造的なギャップを正確に命名することは、それを閉じるための必要なステップだ。しかし、リーダーシップの宣言と大規模な組織のオペレーティングモデルの具体的な変更との間の距離は、変化の必要性についての93%の幹部コンセンサスと、それを実行できないCEOの35%を隔てる距離と同じだ。
PMIの調査が、プロジェクト管理の視点からではなく、組織設計の視点から読まれると明らかにするのは、大規模な組織の大部分における中心的な赤字は、野心でも戦略的語彙でもなく、オペレーショナルエンジニアリングにあるということだ。変革の意図を、正しい場所で、正しい指標で、正しいタイミングで行われる意思決定に変換する構造を構築する能力だ。
組織の65%がすでに2年ごとにモデルを書き直しながらも、決定することと実行することの間のギャップを閉じられないでいるとき、問題は再発明のリズムにはない。問題は、その再発明を支えるべきアーキテクチャが再設計されたことがないことにある。そして変化するために構築されていないオペレーティングモデルは、リーダーたちがそれを求める宣言に署名したからといってアジャイルになるわけではない。
