なぜ欧州のウェルスマネジメントは、もはやリターンを中心的な訴求軸として売り込めなくなったのか
マッキンゼーが2026年6月に公表した調査には、先を読み進める前に立ち止まって考えるべきデータが含まれている。欧州の高純資産顧客のうち、自らをリスク志向と位置づける層の割合が、わずか2年間で40パーセントから31パーセントへと低下したのだ。これは景気サイクルによる一時的な振れ幅ではない。歴史的に「優れたリターン」という約束の上に価値提案を構築してきた業界において、すべてのセグメントを同時に貫いている再較正だ。中心的な訴求軸が顧客に響かなくなったとき、モデル全体を冷静に見直す必要がある。
この調査は、富裕層（アフルエント）、プライベートバンキング、高純資産（ハイ・ネット・ワース）の3セグメントに分類された欧州の顧客約5,500人から回答を集めたものだが、単なる満足度調査ではない。現在の顧客の期待と、業界がいまだに標準として提供しているものとの乖離を数値で示す、需要の診断レポートだ。そして、その乖離は段階的な更新では解消できないほど十分に大きい。
これまで機能してきたモデルは、もはや方程式を成立させられない
数十年にわたり、ウェルスマネジメントは比較的安定したロジックのもとで機能してきた。アドバイザーが資産を選定し、リターンを生み出し、顧客はポジティブなサイクルのたびに信頼を更新するというものだ。チャネルは対面か電話だった。コンタクトの頻度は定期的だった。フィーは運用残高に基づいて算出され、透明性を持って明細が示されることはほとんどなかった。それは深みのあるカスタマイズのためではなく、効率的なスケールのために設計されたモデルだった。
マッキンゼーの調査が記録しているのは、そのモデルが複数の方面から同時に圧力をかけられているという事実だ。最初の、そして最も目に見えるのはリスク許容度の全般的な低下だ。富裕層（アフルエント）顧客のうち、リスク志向と自認する割合は29パーセントから24パーセントに低下した。プライベートバンキング顧客も同様の低下を記録した。しかし業界を最も不安にさせる数字は高純資産顧客のものだ。40パーセントから31パーセントへの低下である。このセグメントは歴史的に、短期的な損失を吸収するのに十分なクッションを持っていたため、ボラティリティの高い資産へのエクスポージャーを最も快適に受け入れてきた層だった。そのリスク選好が2年間でほぼ10パーセントポイント低下したという事実は、単なる市場サイクルではなく、その顧客の感情的・知的な状態について何かを物語っている。
第二の圧力はフィーに関するものだ。この調査は、歴史的に最も価格感応度が低いとされてきた高純資産顧客でさえ、2024年と比べてコスト意識が高まっていることを示している。すべてのセグメントにおける顧客の66パーセント以上が、固定報酬よりもパフォーマンスに連動した変動報酬体系を好む。富裕層顧客の71パーセントがファイナンシャルプランニングに対して別途費用を支払う意向を示している。68パーセントは改善されたレポートに対して対価を払う用意がある。これらのデータが描写しているのは、支払いを減らしたい顧客ではない。自分が何を購入しているかを理解したい、そして価格が受け取る価値を反映してほしいと願う顧客だ。
第三の圧力——そして戦略的に無視するコストがおそらく最も高い——は、顧客がサービスの一部と見なす範囲の拡大だ。高純資産顧客の70パーセントが、ファイナンシャルアドバイザーが長寿に関する非財務的側面——住居、ケア、ライフスタイルの移行、資産の次世代への移転——の計画において役割を果たすことを非常に重要、あるいは極めて重要と考えている。32パーセントから41パーセントが終身年金または保証付き年金商品へのアクセスに関心を示している。33パーセントから37パーセントが、ウェルスマネジャーを通じた長期介護保険へのアクセスを望んでいる。顧客が説明しているのは、拡張された金融サービスではない。人生の意思決定を下すための信頼できる存在であり、それを実現する技術的な能力を持つ存在だ。
現在のモデルが提供できるものと、顧客が求めているものとの乖離は、微調整の問題ではない。アーキテクチャの問題だ。
人工知能は支援のレイヤーであり、判断の代替ではない
この調査の最も示唆に富む側面のひとつは、欧州の顧客がアドバイザーとの関係における人工知能の役割をどのように理解しているかだ。業界ではここ数年、ロボアドバイザーをマネジャーの雇用への脅威と見なす極論と、コストを増やさずにパーソナライズされたサービスをスケールさせる競争上の差別化要因と見なす極論の間で、支配的な語り口が揺れ動いてきた。マッキンゼーのデータは、その両極端を否定している。
自動化されたアドバイザリーサービスへの不信感は2024年以降に低下しており、これは注目に値するデータだ。しかし状況を正確に定義する数字は次のものだ。富裕層顧客の17パーセント、プライベートバンキング顧客の22パーセントのみが、人間によるサポートなしに完全にデジタルなプラットフォームを使用することに抵抗を感じていない。高純資産顧客のなかでは、この割合は36パーセントにまで上昇するが、それでも依然として少数派だ。各セグメントにおいて、デジタル投資プラットフォーム内での人工知能の使用を受け入れる割合はさらに低い。
顧客が人工知能に価値を認めているのは、人間のアドバイザーを強化する能力においてだ。より適時なアドバイス、推奨事項のより良い説明可能性、関係の中でのより高い個別化。回答者の33パーセントから45パーセントが、人工知能の最近の進歩が自動化されたアドバイスをより効果的にできると考えているが、すべてのセグメントにおいて技術の好ましい使い方は、人間のアドバイザーを通じて届けられるパーソナライズされたアドバイスを生成することであり、アドバイザーの代わりにそれを生成することではない。
これは具体的な業務上の示唆を持つ。マネジャーの人員を削減し、人間によるカバレッジを少なくしてサービスをスケールさせるために人工知能に投資している企業は、シグナルを誤読している。顧客が求めているのはマネジャーの減少ではない。より情報を持ち、より迅速で、自分の特定の状況をより文脈化できるマネジャーだ。このモデルで価値を付加する技術は、アドバイザーの関係的な判断を代替するものではなく、より豊かなコンテキスト、より早い警告、推奨事項を明確に説明する能力を提供するものだ。
欧州のウェルスマネジャーにとって、これは技術投資の具体的なアーキテクチャを定義する。リアルタイムのポートフォリオ分析ツール、顧客にとって重要なライフイベントに関するアラートシステム、各インタラクションの前にアドバイザーの準備を整えるパーソナライゼーションエンジン。その中間レイヤー——最終的な接点としての人間のマネジャー——を強化することを通じない人工知能への支出は、顧客の維持や追加資産の獲得という点でほとんどリターンを生まないだろう。
セグメントは分岐しており、一つのモデルがすべてを不十分に扱っている
この調査は、業界が知ってはいるが、正直さを持って業務上の結果に翻訳することがめったにない何かを明らかにしている。3つの顧客セグメントは行動、嗜好、ニーズが大きく異なっており、同じインフラで3つすべてを提供しようとすることは、実質的にどれも十分に提供しないことを意味する。
富裕層顧客は、金融資産の37パーセントを運用商品に持っている。ポートフォリオの変更を行う際の好みのチャネルはデジタルのセルフサービスだ。月に1回以上アドバイスを求めるのは29パーセントに過ぎない。64パーセントが財務上の意思決定を快適に行えると感じている。彼らが求めるのは、シンプルさ、コストの透明性、そして常時仲介を必要としないデジタルツールだ。
高純資産顧客は、金融資産の55パーセントを運用商品に持っている。ポートフォリオの変更はアドバイザーと対面で行うことを好む。59パーセントが月に1回以上アドバイスを求める。83パーセントが財務上の意思決定を快適に行えると感じている。彼らが求めるのは、より幅広い商品ラインナップ、調整されたマルチチャネルへのアクセス、そして自分の状況を詳しく知るマネジャーとの高頻度の関係だ。
この違いは微妙なものではない。ビジネスモデルの違いだ。富裕層顧客が必要としているのは、押しつけがましくないが利用可能な人間のバックアップを備えた、よく構築されたデジタルプラットフォームだ。高純資産顧客が必要としているのは、目には見えないが強力な技術サポートとともに機能する、専任のマネジャーだ。同じ商品、同じチャネル、同じレベルの献身で両方のニーズを満たそうとすることは、それぞれに対して求めるものとまったく合わない何かを提供することを意味する。
この分岐には直接的な経済的影響もある。調査に回答した高純資産顧客の36パーセントが、今後12カ月以内にメインバンクを変更する可能性があると示している。すべてのセグメントの顧客が金融機関を離れる理由として挙げる第一の理由は、信頼の喪失だ。そして富裕層顧客の49パーセントが、現在の地政学的状況を受けてメインバンクから連絡がないと報告しており、その半数はすでに競合銀行から勧誘を受けている。
その非対称性——競合他社の方が主力行よりも積極的だ——は、価格が原因で顧客を失いつつある業界を描写していない。沈黙によって顧客を失いつつある業界を描写している。
語りがもはや時間を稼げなくなった瞬間
欧州のウェルスマネジメント業界は長年、今まさに侵食されつつある優位性のもとで運営してきた。確立された顧客の惰性だ。銀行やマネジャーを変えるには、行政的、関係的、学習的なコストが伴い、それが長い間、サービスが進化しなくても顧客が留まるのに十分な離脱障壁として機能してきた。
その惰性は薄れつつある。高純資産顧客の3分の1以上が今後12カ月以内にメインバンクを変更する意向を示しているという事実は、単なる調査統計ではない。顧客が行動を起こすのに必要な不満の閾値が低下しているというシグナルだ。デジタル代替手段へのアクセスの増大、コスト意識の高まり、受け取っていないものへの明確な認識の組み合わせが、機関としての沈黙のコストを高めている。
業界の一部のプレイヤーが示している——より多くのテクノロジー、より多くのチャネル、より多くの商品——という回答は、それ自体が間違いというわけではない。問題は優先順位の順序だ。この調査は、満足のいかない関係へのアクセス方法をより多く求めている顧客を描写していない。関係そのものが性質を変えることを求めている顧客を描写している。資産運用を中心としたものから、財務的・個人的生活の複雑さの管理を中心としたものへの転換だ。
それは、より直感的なアプリや、より透明なフィー体系では解決しない——それらが必要であることは確かだが。解決するためには、業界が歴史的に育成してきたものとは異なるコンピテンシープロファイルを持つマネジャー、長期計画を統合したカバレッジモデル、マネジャーの時間に依存せずにパーソナライズを可能にするデータインフラ、そして運用資産残高ではなく顧客の成果に企業収益を連動させるフィー体系が必要だ。
この種の変革には、テクノロジーやマーケティングの予算をはるかに超えた決断が必要だ。モデルの経済性、人材のプロファイル、商品のアーキテクチャに手をつけることを意味する。これらの知見を次の戦略計画サイクルへのインプットとして扱っている企業は、おそらく手遅れになるだろう。顧客がすでに決断を下し、金融機関がそれに伴走するかどうかを見極めているというシグナルとして読み取っている企業は、すでに築いてきたものを維持できる可能性がより高い。
