悲嘆がパフォーマンス低下と読み取られるとき、問題は従業員にあるのではない
ほとんどのリーダーが外科的な精度で避け続ける会話がある。達成できなかった目標についての話でも、困難な解雇の話でもない。もっと静かで、もっとコストのかかる別の会話だ。それは、大切な人を失った従業員が、かつてのようなパフォーマンスを発揮できなくなっているという現実についての会話である。
リーダーシップ開発コンサルタントであり、In the Room: When Grief Comes to Work の著者でもあるパトリシア・ブラボーは、様々な規模や業種の組織において、長年にわたり同じ現象を観察してきた。悲嘆に関連した行動が、システム的にパフォーマンス低下として読み取られているのだ。かつては期限通りに正確に仕事を仕上げていたメンバーが、今は遅刻し、ミスを犯し、どこか上の空に見える。マネージャーは標準的なプロトコルを起動する。パフォーマンス面談、改善計画、プレッシャー。しかし問題は改善しない。関係は悪化する。多くのケースでは、最終的に才能ある人材が組織を去っていく。
組織が残酷だったからではない。ただ、自分が何を見ているのかを理解していなかったからだ。
ブラボーは今週、HR Brew とのインタビューを公開した。それはその後 Fortune によって広く拡散されたが、そこで彼女は、口にされた瞬間には明白に聞こえるが、企業の実践においては何十年も無視されてきた論点を明確に述べている。悲嘆はあらゆる人に訪れるものであり、どんな組織で働くどんな人にも必ず起こりうる。それにもかかわらず、悲嘆はリーダーの育成や人材マネジメントの枠組みにおいて、最も取り上げられることの少ないテーマのひとつであり続けている。
ブラボーが「グリーフ・リテラシー（悲嘆の読み解き力）」と呼ぶものは、治療的な提案でもなければ、オフィスの廊下を感情的なサポートの場に変えようという呼びかけでもない。それはより実践的であり、その意味でより要求の高いものだ。リーダーや人事部門の担当者が、目の前にある悲嘆を認識できるようになること、それを怠慢と混同しないこと、そして一度きりの象徴的なジェスチャーではなく、継続的な関わりを通じてそれに寄り添うことができるようになることを意味する。
状況を正しく読めないことが生む組織的コスト
企業が従業員の悲嘆をパフォーマンス低下として管理するとき、それは単なる人間的な誤りを犯しているだけではない。業務に直接的な影響をもたらす診断上の誤りを犯しているのだ。
意思決定の連鎖の中で何が起きるかを考えてみてほしい。マネージャーは、以前は信頼できる存在だったメンバーのパフォーマンスが低下していることに気づく。何かが合わないと直感しながらも、それを言語化する言葉も枠組みも持ち合わせていないため、プレッシャーと混乱が入り混じった会話を始める。すでに脆弱な状態にある従業員は、そのプレッシャーを見捨てられることや脅威として受け取る。あらゆる労働関係において最も目に見えないが最も機能的な資産である信頼が、じわじわと蝕まれていく。自然な回復を伴う一時的なパフォーマンス低下期間に過ぎなかったはずのものが、長期的なパフォーマンスに影響を及ぼす断絶、あるいは計画外の離職へとつながってしまう。
人材の代替コストは業種やポジションによって異なるが、悲嘆の期間中に誰かを支え続けるコストを、常に大きく上回る。それにもかかわらず、この点に失敗する組織の分析において、この方程式がほとんど登場することはない。
ブラボーが指摘する点は、立ち止まって考える価値がある。多くの組織はすでにウェルビーイング、メンタルヘルス、対人コミュニケーション、働き方などに投資している。チームのパフォーマンスとエンゲージメントを維持するための洗練されたインフラを、多くの場合すでに構築している。しかし悲嘆は——例外でも稀なことでもなく、あらゆる人間集団において繰り返し起きる状態であるにもかかわらず——その投資から系統的に除外され続けている。誰かがそれを意図的に排除したからではない。ただ、それを名指しするための会話が、誰にもなされてこなかったからだ。
これこそが、避けられた会話のコストを高くするものだ。その不在は中立ではない。
リテラシーと臨床的知識を分けるもの
このテーマに対する組織の抵抗の一部は、正当な混乱から来ている。リーダーたちは、自分たちがセラピストではないことを知っている。自分たちの領域ではない分野があり、訓練なしにそこで動こうとすれば害を与えかねないことも知っている。だから悲嘆を抱えた従業員を前にして何を言えばいいかわからないという居心地の悪さに直面すると、多くの人は何も言わないことを選ぶ。あるいは、会話が始まる前に終わらせてしまうような、型通りのことを言う。
ブラボーはそのブロックを解く区別を提示している。悲嘆の専門的知識は、それを臨床的に学んだ人々のものだ。心理士、死生学者、悲嘆と喪失の専門家。それは、部門長や人事部門のビジネスパートナーに求められる水準ではない。
グリーフ・リテラシーは、異なる、よりアクセスしやすい領域で機能する。それは、喪失を経験している誰かとの会話を始める方法を知ることを含む。解決する必要はない。その人のニーズが週ごとに変わりうることを理解することを含む。最初の月に機能していたサポートが、3か月目には不十分だったり不適切だったりするかもしれない。悲嘆は組織のカレンダーに従わないことを認識することを含む。忌引き休暇が終わっても、あるいは従業員が正式に職場に復帰しても、悲嘆は終わらない。
ブラボーが最も実践的な形で提案していることは、リーダーたちが他者の悲嘆を前にした自分の不快感を、専門的な限界のサインとして扱うのをやめることだ。それは実際には、訓練不足のサインなのだから。多くのマネージャーが悲嘆を抱えた従業員の前で保つ沈黙は、相手のプライバシーへの敬意ではない。それはほとんどの場合、どうしていいかわからない会話からの自己防衛である。
この区別が重要なのは、組織が必要とする介入の種類を変えるからだ。心理士を増やすことでも、従業員支援プログラムを拡大することでもない——それにも価値があるかもしれないが。すでにリーダーシップの立場にいる人々を、目の前で起きていることを正しく読み取り、一度きりのプロトコルではなく継続的に対応できるよう育成することが重要なのだ。
成熟した組織が始めるべき、パターンの監査
組織が自らに正直に問うことのほとんどない問いがある。過去2〜3年間にパフォーマンス低下として扱われたケースのうち、誰にも悲嘆として認識されなかった喪失の体験が起点になっていたものは、どれだけあったのだろうか、という問いだ。
これは修辞的な問いでも、感傷的な問いでもない。診断上の監査だ。もし答えが「複数ある」なら、問題は個人のパフォーマンスにあるのではない。組織が自分たちの人々の状態を読み取る能力にあるのだ。
感情的知性、心理的安全性、ウェルビーイングの管理において前進してきた組織は、この能力を構築するための基盤を持っている。しかし多くの場合、その基盤には特定の穴がある。悲嘆は依然として、忌引き休暇と弔辞のメールで管理し、その後は従業員が十分な職業的節度をもって乗り越えることが期待される、プライベートな出来事として扱われ続けている。
ブラボーはこの点を正確に言い表している。悲嘆は時間とともに進化し、サポートは一度きりであってはならない。これは、支援のプロセスがどのように設計されるか、ファーストライン・マネージャーがどのように育成されるか、そして既知の喪失の文脈がある場合にパフォーマンス評価の基準がどのように見直されるかに、直接的な影響を持つ。
すべての組織がその見直しを行えるほど成熟しているわけではない。仕事とプライベートな生活は、悲嘆が支障をきたさないよう十分に厳密に分離されるべきだという前提のもとで、依然として運営されている組織もある。その前提はかつて一度も正しかったことはなく、ウェルビーイング、リテンション、持続的なパフォーマンスについてわかっていることを前にして、ますます維持しがたくなっている。
ブラボーの仕事がテーブルに置くのは、組織的な脆弱性への招待でも、成果への要求を薄めることへの招待でもない。それは、自分の人々の状態を読み取れないリーダーシップは、要求の高いリーダーシップではなく、実際の業務コストを伴う盲点を持つリーダーシップだ、という観察である。
そして盲点は、見えている問題とは違い、管理されない。ただ、積み重なっていく。
