組織変革の70%が始まる前に失敗する理由
何十年もの間、役員会議室でこんな統計が語られ続けているが、それが本来引き起こすべき不快感を、誰もいまだ十分に覚えていない。大規模な組織変革プロセスの60〜75%は失敗に終わるか、宣言された目標を大幅に下回る結果に終わるというのだ。このデータは新しくない。新しいのは——あるいは新しくあるべきなのは——それを、リーダーシップが変化をどう概念化するかという構造的な問題の症状として真剣に受け止め始めることだ。
ボストン コンサルティング グループのマネージング・ディレクター兼パートナーであり、同社の行動科学ラボの創設者でもあるジュリア・ダーは、クリスティ・エルマー、フィリップ・ジェイミソンとともに『How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization（変革が本当に機能するとき：組織を変革するための科学に基づく7つの原則）』を出版した。HBRのポッドキャスト「IdeaCast」での最近のインタビューの中で、ダーは多くの経営幹部が直感的に感じているものの、これほど明確に言語化することはほとんどない診断を、精確に言語化している。変革の問題は戦略にあるのではなく、行動にある。より具体的に言えば、変革を設計する人々と、それを実際に生きなければならない人々との間の距離にある。
この区別は些細なことではない。それは、痕跡を残すイニシアティブと、コンサルティング料、PowerPointのプレゼンテーション、アライメント会議に何百万もの費用を費やした末、システムの惰性の中に静かに溶け込んでいくイニシアティブとの違いだ。
設計と導入は同じではない
経営幹部チームが変革を管理する方法の背後には、隠れたロジックがある。戦略的診断、新たなオペレーティングモデルの設計、ビジョンワークショップ、変革のアーキテクチャに対して、不釣り合いなほどの時間とお金が投資される。そのフェーズが終わると、暗黙の前提として、実装は自然についてくるという思い込みがある。戦略が良ければ、組織はそれを採用するだろう、と。
その前提こそが、ほとんどの失敗の元凶である。
ダーが導入するのは「テイクアップ（take-up）」という概念だ。つまり、プログラムが期待することを人々が実際に行う現実的な確率であり、これはほとんど厳密に監査されることのない変数だ。変革プロセスを立ち上げる前に、ほとんどの組織が問わない問いはこうだ。行動変容を求めている人々は、実際にそうする可能性が高いのか？ そして、正直な答えが「わからない」なら、ビジネスケース全体が未検証の仮定の上に立っていることになる。
これは社内コミュニケーションの問題でも、言葉の表面的な意味での変革管理の問題でもない。意思決定アーキテクチャの問題だ。経営幹部チームが変革プロセスを承認するとき、暗黙的に、組織内に採用能力が存在すると仮定している。もしその能力が評価されていなければ——誰も、具体的にどのような行動が必要か、誰に、どんなインセンティブで、どんな現実的な障壁があるかを問うていなければ——変革は最初から過大評価されていることになる。
12カ国における6,000人を対象としたダーの調査は、「人々は変化を望まない」というマネジメントの定説に反する事実を明らかにしている。非管理職の従業員の45%が、変化に対して直感的にポジティブあるいは非常にポジティブな傾向を感じている。経営幹部においては、その数字は70%に上る。ギャップは実在するが、重要なポイントはこうだ。大多数の人々は変化にアレルギーを持っているわけではない。彼らがアレルギーを持っているのは、説明が不十分な変化、設計が悪い変化、あるいは自分自身の利益や能力とは無縁だと感じる変化に対してだ。
変革が抵抗にぶつかるとき、最も頻繁な幹部の診断は「人々は変わりたくない」というものだ。その診断は、責任を下方向にシフトさせるという意味で、心地よい。しかしそれはほとんどの場合、正確ではない。抵抗の背後にあるのは、ほとんどの場合、本物の不安、何が期待されているかの明確さの欠如、一貫したインセンティブの不在、あるいは変革プロセスをリードしている人たちは何の個人的コストも負っていないという認識が混在したものだ。
サイレントリスクとしての偽りのアライメント
中規模・大規模組織で私が観察する最もコストのかかるパターンの一つは、パフォーマティブ・アライメント（performative alignment）と呼べるものだ。経営幹部チームのメンバーが、あるイニシアティブへのコミットメントを口頭では表明しながら、内心では決して口にしない留保を持ち続けている状態だ。彼らが不誠実だからではない。多くの組織的文脈において、異議を唱えるコストは、沈黙するコストよりも高く感じられるからだ。
ダーはこれをストレートに述べる。イニシアティブを拡大する前に、最初のステップは、存在しているのが本物の合意なのか、偽りのアライメントなのかを自問することだ。彼女が提案する戦術は、意図的に低コストだ。コアチームのメンバーに、自分たちが何をすることに同意したのか、それがどのように機能するかを紙に書いてもらうことだ。もし答えが収束しなければ、変革プログラムは存在しない。そこにあるのは、予算が割り当てられた集合的なフィクションだ。
この演習が不快感を与えるのは、まさにグループダイナミクスが埋め込んでしまったものを露出させるからだ。ほとんどの経営会議において、プレゼンテーションの最後の沈黙はコンセンサスと解釈される。しかし沈黙は多くのことを意味しうる。疑念、疲労、政治的な計算、自分のロールへの影響についての不確実性。これらのいずれもアライメントではない。
偽りのアライメントの上で運営することのコストは、すぐには見えない。それは3カ月後か6カ月後に現れる。経営幹部チームの各メンバーがそれぞれの解釈でマンデートを履行しているため、組織に届くメッセージが一貫しないときだ。リソース配分の決定が、宣言された優先順位と矛盾するときだ。イニシアティブのエグゼクティブ・スポンサーが、別の緊急事項に注意が移ってしまったため、フォローアップ会議への出席をやめるときだ。
ダーは、この最後の点を、体系的に無視される早期警告シグナルとして挙げている。緊急事態ではなく、関心の喪失によってプログラムの会議に姿を見せなくなった経営幹部。これはおそらく、変革の真の状態を示す最も正直なシグナルであり、同時に最も政治的に名指しにくいものでもある。
モメンタムは偶然ではなく、意思決定の産物である
変革計画において慢性的に過小評価される第二の変数は、モメンタム（勢い）だ。モチベーションのメタファーとしてではなく、意図的に管理できる組織的リソースとして。
ダーが指摘する区別は強調する価値がある。多くの変革の問題は、中間段階で混乱することではない。退屈になることだ。変革を設計した経営幹部はすでにそれを認知的に消化しており、彼らのエネルギーは次の挑戦に移っている。一方、従業員たちは依然として、継続的な努力を必要とする採用プロセスの途中にいる。そして、リーダーシップが「組織における変革疲れ」と診断することは、より正確な言葉で言えば、しばしばプロセスからの経営幹部の撤退だ。
モメンタムはローンチ時の熱狂だけでは維持できない。 それは、シグナルの意図的なリズムによって構築される。必要以上に強調して伝えられる早期の勝利、特定のスポンサーの都合に依存しないフォローアップの儀式、変革が定着させようとしている行動への目に見える承認。これらのどれも洗練されていない。しかしすべてが規律を必要とする。それはまさに、リーダーシップが注意を次の優先事項に移してしまったときに欠乏するものだ。
ダーが引用するデルタ航空の事例は、この原則をよく示している。10万人以上の従業員を抱えて破綻から立ち直りつつあった同航空会社は、今日まで続く慣行を制度化した。組織のリーダーや幹部が、現場の従業員——客室乗務員、整備士、チェックインエージェント、手荷物取扱担当者——と定期的に対面で時間を過ごし、彼らの話を聞き、承認を与え、存在感を示す、というものだ。その背後にあるロジックは感傷的ではない。明確な変革理論だ。リーダーシップが従業員を大切にすれば、従業員は顧客を大切にし、満足した顧客は持続可能な財務成果を生み出す、というものだ。
この事例で注目すべきは、慣行そのものではない。それが構造として設計されたことであり、イニシアティブとしてではないことだ。特定のCEOの善意にも、組織文化が高揚する時期にも依存しない。利益分配のような整合されたインセンティブを通じて、メッセージを体験と一致させることで、独自のモメンタムを生み出すよう構築されたのだ。
誰も適切なタイミングで行わない会話
失敗するすべての変革の背後には、必ずといっていいほど、すべき時に行われなかった会話がある。ときにそれは、CEOとチームが目標について本当に合意しているのか、それとも物語についてだけ合意しているのかについての会話だ。ときにそれは、初期抵抗を避けるために和らげたバージョンを売り込む代わりに、求められている変化が実際に何を意味するのかについて、組織に対して誰かが行うべきだった会話だ。ときにそれは、リーダーが「組織の抵抗」と呼んでいるものが、部分的には自分自身の一貫性のなさの反映ではないかについて、自分自身と向き合うことを避けてきた内なる会話だ。
ダーの仕事の基盤となる行動科学は、変革をより消化しやすくするための小手先のトリックの集合ではない。プログラムが勢いを増す前に、不快な問いを立てることを強いる診断システムだ。具体的に誰が行動を変えなければならないのか？どんな行動を、どれほどの精度で？そのためのインセンティブは正しいか？すでに下された決定に疑問を投げかけることになるため、誰も口にしていない具体的な障壁は存在するか？
経営幹部チームがこれらの問いに具体性と誠実さをもって答えられるとき、成功の確率は保証されないが、測定可能な形で上昇する。答えられないとき、それは進行中の変革ではない。組み込まれた有効期限を持つ、善意に満ちた支出プロセスだ。
70%の失敗という統計は、何十年もの間、会議やアカデミックな論文で引用され続けてきたが、根本的なパターンは実質的には変わっていない。その持続性に対する最も説得力のある仮説は、リーダーたちが無能であるとか、戦略が悪いということではない。変革を取り巻くインセンティブのシステム——それを設計するコンサルタント、スポンサーする経営幹部、承認する取締役会を含む——が、誠実な採用よりも洗練された設計を一貫して優先しているということだ。そしてその歪みが明確に名指しされない限り、この数字は変わらないだろう。
