人事部門を解雇しても、問題がリーダーシップの設計にある限り何も解決しない
Ryan Breslowは2014年、スタンフォード大学の寮室からBoltを創業した。28歳のとき、彼は110億ドルという評価額を持つ企業のトップに立っていた。30歳になるころには、その評価額は約3億ドルまで崩落し、2年足らずで97%近い下落を記録した。2026年5月、CEOとして復帰し、社員数を約100人にまで絞り込んだBreslowは、アトランタで開催されたFortune Workplace Innovation Summitの壇上に立ち、回りくどい言葉を使わずにこう宣言した――人事部門が「存在しない問題を作り出していた」ため、部門全体を解雇したと。
この言葉はたちまち広まった。その魅力の一部は明らかだ。創業者が社内の官僚主義を根こそぎ断ち切り、問題はそれとともに消え去ったと宣言する姿には、ある種のカタルシスがある。しかし、この件の実際のメカニズムは、その発言よりもはるかに興味深く、そして不安をかき立てるものだ。
Breslowが語っていることは、単なるヘッドカウントに関する戦術的な決断ではない。それは、もはや存在しない自社の姿に合わせて組織構造を構築し、今や強引にその道を引き返そうとしている企業の症状だ。重要な問いは、人事部門を解雇したことが正しかったかどうかではない。その動きが、Boltがそもそもどのように構築されたかについて何を明らかにしているのか、そしてそれに取って代わろうとしているモデルがどれほど持続可能なのか、という点だ。
組織構造がモデルから切り離されたまま成長するとき
Boltが最高評価額に達したのは、ベンチャーキャピタルの資金が潤沢に流れ込み、その資金を受け取ったほぼすべての企業のインセンティブを歪めていた時代だった。これは道義的な批判ではなく、メカニズムの説明だ。資金が豊富で急成長への圧力がかかると、企業は必要以上に採用し、現実の自社ではなくなりたい自社の姿を反映した機能を構築し、採用速度が連携を必要とするときには理にかなっているが、成長が止まると重荷になるマネジメント層を積み重ねる。
2021年から2022年にかけてのBoltは、Breslow自身が語るように「数千人」を雇用する企業だった。人事部門を擁し、リーダーシップ体制を整え、週4日勤務や無制限休暇の方針を持っていた。こうした決断は当時の文脈において不合理ではなかった。過熱した市場で人材を獲得しようと競い合い、魅力的な文化的ナラティブを構築する必要があった企業の、論理的な答えだったのだ。
問題は人事部門を持っていたことではない。問題は、Boltのほぼすべてと同様に、人事部門もまた、自社の事業的牽引力ではなく外部資本に依存した成長モデルのために構築されていたことだ。資本が尽き、評価額が暴落したとき、組織インフラはそれを正当化していた基盤を失ったまま宙に浮いた。Breslowは2025年に復帰し、中規模企業のコストと文化を持ちながら、それを支えるだけの収益も規模もない企業を見出した。
その意味で、人事部門の廃止は、人材マネジメントのあり方に関する論文というより、財務的な生存のための決断だった。それを人事プロフェッショナルの誤った役割についての啓示として提示することは、よくても単純化であり、最悪の場合、症状と原因を取り違えることになる。
人材構造なしで運営することの見えないコスト
Breslowは代替策を導入した。研修とサポートに特化した、より小規模な「ピープル・オペレーション」チームだ。LinkedInでHRとピープル・オプスの間に引く区別には、一定の整合性がある。コンプライアンスとプロセスを中心とした機能と、マネジャーの能力を引き出し意思決定を加速させる機能とでは、本物の違いがある。多くの初期段階の企業がこの軽量モデルで運営し、うまくやっている。
しかしBoltは正確には初期段階の企業ではない。成長、大規模採用、崩壊、そして再建という完全なサイクルをすでに経験した企業だ。給与の未払い疑惑、未払いの契約社員、複数回の大規模レイオフなど、公的な論争の歴史もある。Breslowは給与未払いの訴えを否定したが、公開フォーラムで質問されるほどの力で流布したという事実は、同社と労働力との関係が少なくとも緊張したものであったことを示している。
適切に設計された人事部門は、官僚主義を生み出すために存在するのではない。解雇の法的リスクを管理し、退職理由を適切に文書化し、報酬慣行の一貫性を維持し、そして――急速な再建というコンテクストにおいては――損益計算書に手遅れになるまで現れないような、コストのかかる訴訟から企業を守るために存在する。一度に人員の30%を解雇し、同時にそのプロセスを管理する機能を廃止した企業では、給与の節約額が、誰も計上しないまま積み上がる偶発債務より少なくなる可能性がある。
Breslowは、引き継いだリーダーの99%が60日以内に新しい文化に適応できなかったと主張する。それはあり得ることだ。しかし同時に、60日という期間がそういう結果を生むために設計されたもので、「適応する」という定義が曖昧で、プロセスの速さが、満足した顧客についての逸話ではどうにも補いきれない法的露出を生み出した可能性もある。訴訟、和解、または進行中の申し立てに関するデータがない以上、そのような負債が存在すると断言することはできない。しかし、データがないことはリスクがないことと同義ではない。
「ハードワーク重視」モデルの背後にある構造的賭け
Breslowの運営論はシンプルで、一定の内部論理を持っている。より小さく、より若く、「資格を持つプロフェッショナル」の慣性を持たないチームは、大きくて安定したチームよりも速く、より多くのエネルギーをもって実行できる、というものだ。顧客が4年間で最も手厚い対応を受けていると主張する。それが本当なら、真剣に受け止めるべき運営上のシグナルだ。
しかし、Breslowが同じ力点で語らない変数がある。大規模なリストラ、HR廃止、給与未払い疑惑、そして元従業員を「不満を言う気質」の「手を汚したくない人たち」と表現するCEOという、企業の公開ナラティブが含まれている中で、より若手の人材を獲得・定着させるのにどれほどのコストがかかるかという点だ。雇用主としての評判は、採用コストや欠員ポジションが機能する人材で埋まるまでにかかる時間に直接的なコストとして現れる。
2026年のBoltのモデル――送金、リワード獲得、暗号通貨取引を可能にする「スーパーアプリ」――は、ユーザーが確立された選択肢を持ち、制度的信頼がゆっくりと構築される資産であるような空間での競争だ。正式な人事部門を持たず、労働論争の公的な歴史があり、提供価値の再発明過程にある100人未満の金融サービス企業は、業務上の機敏さだけでは解決できない評判上の重荷を背負っている。
Breslowのナラティブ全体の中で最も示唆的なのは、人事に関する決断ではない。一連の流れ全体だ。外部資本で構築された110億ドルの評価額、97%の崩壊、「戦時」のレトリックを携えた創業者の復帰、大規模解雇、構造的機能の廃止、そして根本的な製品の再ポジショニング。この一連の流れは、人事の問題を描写していない。ビジネスのどの部分が自社の収益で支えられ、どの部分がなれる可能性のあるものについてのナラティブで支えられているかについて、ついに明確な答えを持てなかった企業を描写している。
Boltのケースがエグゼクティブリーダーシップに返すもの
このケースを、官僚主義に対するアジリティの勝利、制度的プロフェッショナルに対する創業者の勝利、企業福祉に対する「ハードワーク重視」文化の勝利として読む誘惑は正当なものだ。その読み方は存在し、特に本物の生存危機にある企業にとっては、支持する議論がある。
しかし、絶対的な緊急事態にない状態で組織的な意思決定を行う人々にとって、より有用な読み方がある。
もはや存在しない企業の姿を支えるために構築された組織構造は、大規模でレトリックを伴う動きによって最もうまく排除されるわけではない。各部分がどのような機能を果たしているか、それを維持するのにどれだけのコストがかかるか、そしてそれを排除することでどのようなリスクが生まれるかを正確に診断することで排除されるのだ。Breslowは自社の人事チームが機能不全だったことに関しては正しいかもしれない。しかし「機能不全」と「構造的に不要」は同じカテゴリーではなく、それらを同等に扱うことは、高くつく単純化になりかねない。
このケースの最も重要なシグナルは、人事に関する決断の中にあるのではない。企業が110億ドルの評価額に到達し、数千人を採用し、完全な組織インフラを構築しながら、そのモデルが外部資本なしに自立するのに十分な価値を生み出しているかという基本的な問いに答えていないことがあり得る、というところにある。その問いが緊急を伴って訪れたとき、答えは通常、残酷で素早いものとなる。そしてその速さの中で、解体することと構築することが混同されることがある。
Boltは前進できるかもしれない。スーパーアプリのモデルには論理があり、絞り込まれたチームは集中して実行できるし、顧客が本当により満足しているかもしれない。しかし、もしパターンが繰り返されるなら――ナラティブで資金調達された成長、資本が引き上げられたときの崩壊、戦略的明確性として提示される積極的な再建――Boltの物語は、人事部門を廃止することがいかにしてフィンテックを救ったかについての物語にはならない。それは、市場が信じることをやめる前に、ひとつのモデルが何度まで自己を再発明できるかについての物語になるだろう。
