जब नेतृत्व व्यवसाय की संरचनात्मक विफलता बन जाता है
कुछ इमारतें भूकंप के कारण ढह जाती हैं, जबकि कुछ इसलिए ढह जाती हैं क्योंकि जब अभी भी समय था, किसी ने नींव की समीक्षा नहीं की। को-ऑप की मुख्य कार्यकारी अधिकारी की विदाई इस दूसरी श्रेणी में आती है।
खबर सीधी है: को-ऑप की सीईओ ने कुछ हफ्तों बाद इस्तीफा दिया जब संगठन के कर्मचारियों ने उनके प्रबंधन के तहत एक "विषाक्त संस्कृति" की सार्वजनिक आलोचना की। किसी वित्तीय स्कैंडल का ऑडिट नहीं हुआ, न ही किसी तिमाही में बाजार की हानि का प्रमाण मिला। इसमें कुछ और था जिसे मापना कठिन और नजरअंदाज करना महंगा था: उन लोगों के बीच एक दरार जो संगठन का नेतृत्व करते हैं और जो इसे भीतर से संचालित करते हैं।
जो मुझे एक विश्लेषक के रूप में दिलचस्प लगता है वह यह नहीं है कि यह घटना क्या है, बल्कि यह कि यह को-ऑप की शक्ति की वास्तुकला और उनकी तरह के संगठनों में इसे कैसे दोहराता है।
सहकारी मॉडल और इसका सबसे बड़ा तनाव बिंदु
को-ऑप एक सामान्य कंपनी नहीं है। यह एक सहकारी है जिसकी 170 वर्षों से अधिक की संस्था है, जिसे औपचारिक रूप से इसके सदस्यों — मिलियनों उपभोक्ताओं और कर्मचारियों — द्वारा संचालित किया जाता है, न कि उन शेयरधारकों द्वारा जो तिमाही मुनाफा अधिकतम करने का प्रयास करते हैं। सिद्धांत में, यह संरचना शक्ति को वितरित करती है और दीर्घकालिक प्रोत्साहनों को संरेखित करती है। प्रैक्टिकल में, यह एक संरचनात्मक घर्षण उत्पन्न करती है जिसे कुछ सहकारी सुंदरता से हल नहीं कर पातीं।
मौसमी समस्या यह है: सहकारी शासन की संरचना औपचारिक नियंत्रण को संचालन नियंत्रण से अलग करती है। सदस्य एक परिषद का चुनाव करते हैं, परिषद एक कार्यकारी टीम को नियुक्त करती है, और वह कार्यकारी टीम किसी भी कठिन बाजार में प्रतिस्पर्धी दबाव के साथ गति के साथ कार्य करना चाहिए, जबकि एक साथ ऐसे हितधारक के आधार को भी जवाब देना चाहिए जो एकल प्रोफाइल या एकल मांग में नहीं है। यह एक ऐसे वास्तुकला है जो वैधता के लिए डिज़ाइन की गई है, निर्णय की गति के लिए नहीं।
जब कार्यकारी नेतृत्व उस आंतरिक आधार के साथ संरेखण बनाए रखने में असफल रहता है — जिसमें को-ऑप में संस्थागत आवाज़ वाली हजारों कर्मचारी शामिल हैं — तो तनाव एक स्प्रेडशीट में जमा नहीं होता है। यह दैनिक संस्कृति में, निर्णय लेने के तरीकों में, सहकारी के घोषित मूल्यों और उसके भीतर काम करने के अनुभव के बीच perceived दूरी में जमा होता है। और किसी एक बिंदु पर, वह तनाव बाहर निकलने की तलाश करता है।
जो को-ऑप में हुआ वह इन प्रकार के संगठनों में कोई अपवाद नहीं है। यह एक डिज़ाइन की विफलता का पूर्वानुमानित परिणाम है जिसे कई बड़े सहकारी हल नहीं कर पाते: उन्हें बाजार की पारंपरिक कंपनी की मानदंडों के तहत कार्यकारी नेतृत्व नियुक्त किया जाता है, लेकिन वे उस नेतृत्व से अपेक्षा करते हैं कि वे बहु-हितधारकों की विचारशीलता के तहत कार्य करें बिना ठीक से समर्थन के।
इस्तीफे से मॉडल की व्यावहारिकता के बारे में क्या कहना है
संस्थानात्मक दृष्टिकोण से, कुछ हफ्तों सार्वजनिक आलोचनाओं के बाद सीईओ का इस्तीफा एक ऐसे संकेत देता है जो व्यक्तिगत केस से परे है।
प्रथम, यह एक प्रारंभिक पहचान तंत्र में विफलता को इंगित करता है। आंतरिक संस्कृति में कमजोर संगठन एक दिन में ढह नहीं जाते। निरंतर बिगड़ना धीरे-धीरे पैदा होता है: उन निर्णयों में जो टले जाते हैं, उन वार्तालापों में जो नहीं होते, उन टर्नओवर या अनुपस्थिति के संकेतों में जो व्यक्तियों के प्रबंधन के मुद्दों के रूप में व्याख्या होते हैं बल्कि एक दबाव वाले प्रणाली के संकेतों के रूप में। यदि स्थिति इतनी सार्वजनिक हो जाती है कि हर किसी को कार्यकारी प्रमुख के इस्तीफे की आवश्यकता होती है, तो आंतरिक नियंत्रण पैनल कार्य नहीं कर रहा था।
दूसरा, समाधान की गति शासन की संरचना के बारे में कुछ बताती है। यदि इस्तीफा कुछ हफ्तों में उत्पन्न होता है, तो यह सुझाव देता है कि परिषद के पास जब दबाव पर्याप्त हो गया, तो त्वरित कार्य करने की क्षमता थी। यह प्रासंगिक है क्योंकि यह संकेत करता है कि उपकरण विद्यमान था; जो कमी थी वह उसका उपयोग करने का संकेत या इच्छा थी।
तीसरा, और मेरे लिए किसी भी संगठन के लिए महत्वपूर्ण है जो इस मामले को बाहर से देखता है: इस एपिसोड की वास्तविक लागत अगले सीईओ की तलाश की प्रक्रिया में नहीं है, बल्कि उस समय के दौरान है जब संगठन एक दृश्यमान आंतरिक दरार के साथ कार्य कर रहा है। जिन संगठनों में निरंतर सांस्कृतिक तनाव होता है उनके पास वास्तविक लागत होती है जो सीधे आय के वक्तव्य में दिखाई नहीं देती: निर्णय जो देर से होते हैं, प्रतिभा जो चुपचाप पलायन करती है, टीमें जो जिम्मेदारी से काम करती हैं न कि प्रतिबद्धता से। ये वास्तविक लागत हैं जिनका कार्यशील क्षमताओं पर वास्तविक प्रभाव होता है।
अन्य संगठनों के लिए महत्वपूर्ण पैटर्न
को-ऑप कड़े मार्जिन वाले बाजारों में काम करता है: खाद्य खुदरा, बीमा, अंतिम संस्कार सेवाएं। प्रत्येक उन खंडों में अपनी प्रतियोगी गतिशीलता होती है और शुद्ध निष्पादन की मांग करती है। एक संगठन जो उस संदर्भ में आंतरिक कंपकंपी को खोता है, सिर्फ कार्यस्थल के माहौल की समस्या नहीं होती; यह ठीक उसी जगह उचित निष्पादन की क्षमता के घटने का सामना कर रहा है जहाँ मार्जिन त्रुटियों को सहन नहीं करते।
उस आकार के संगठनों में जो पैटर्न पुनरावृत्त होता है — सहकारी, म्यूचुअल, घोषित उद्देश्य वाली कंपनियाँ— सुसंगत है: बाहरी मूल्यों के प्रति वचनबद्धता अंतर्निहित अनुभव द्वारा नियमित रूप से निराधार हो जाती है। और जब वह भेदभाव दृश्य बनता है, तब केवल वह नेतृत्व जो बाहर निकलता है उसकी कीमत नहीं चुकाता; व्यवसाय को अपने सदस्यों और बाजार के सामने अपने खंडित रूप में मूल्यवान होने का संकट झेलना पड़ता है।
जो किसी भी CFO या बोर्ड के निदेशक को इस मामले को पढ़ते समय दिलचस्पी होनी चाहिए वह यह नहीं है कि इस प्रस्थान की कहानी क्या है, बल्कि वह संरचना का प्रश्न जो यह खुला छोड़ता है: यदि किसी संगठन की शासन तंत्र केवल अपनी सुधारात्मक क्षमता को सक्रिय करता है जब दरार पहले से ही सार्वजनिक हो, तो वह तंत्र अपनी फंक्शन को निभा नहीं रहा है। यह एक संकट प्रबंधन प्रणाली के रूप में कार्य कर रहा है, स्थायी संरचनात्मक रोकथाम प्रणाली के रूप में नहीं।
इन दोनों के बीच का अंतर न केवल दार्शनिक है। यह व्यावसायिक है और इसकी कीमत होती है।
नेतृत्व व्यापार की वास्तुकला में एक हल्की चर नहीं है
व्यापार विश्लेषण में एक प्रवृत्ति है "कठिन" चरों (मार्जिन, फिक्स्ड लागत, पूंजी संरचना) को "मुलायम" चरों (संस्कृति, नेतृत्व, आंतरिक जलवायु) से अलग करने की। यह अलगाव मॉडल के लिए सुविधाजनक है लेकिन यह संगठनों के कार्य करने के तरीके को प्रदर्शित नहीं करता।
को-ऑप के मामले में, नेतृत्व का चर व्यापार मॉडल से स्वतंत्र रूप से कार्य नहीं किया। यह शासन की वास्तुकला के भीतर एक टुकड़े के रूप में कार्य किया, और जब उस टुकड़े ने बाकी प्रणाली के साथ पर्याप्त घर्षण उत्पन्न किया, तो पूरी प्रणाली ने अपना कार्यशील क्षमता खो दिया। कोई भी व्यापार मॉडल तब तक सटीकता से कार्य नहीं कर सकता जब तक कि उसे निष्पादित करने वाले टुकड़े स्थायी संरचनात्मक तनाव के नीचे न हों।
यह एपिसोड फिर से पुष्टि करता है कि किसी भी इमारत की योजनाएं निर्माण से पहले स्पष्ट रूप से क्या दिखाती हैं: गलतियाँ तब नहीं आती जब इमारत ढह जाती है। वे मूल डिजाइन में आती हैं, और सही परिस्थितियों की प्रतीक्षा करती हैं ताकि वे दृश्य बन सकें। संगठनों का विफल होना रणनीतिक दृष्टि की कमी या घोषित उद्देश्यों के अभाव के कारण नहीं होता; वे विफल होते हैं क्योंकि उनके कार्यशील मॉडल के टुकड़े एक-दूसरे के साथ मिलकर संबंध नहीं रख पाते हैं ताकि मापनीय मूल्य और स्थायी नगद प्रवाह उत्पन्न कर सकें।
