एक रुका हुआ विलयन
शुक्रवार की रात, एक संघीय न्यायाधीश ने Nexstar और Tegna के बीच विलयन को रोकने के लिए एक अस्थायी रोक आदेश पर हस्ताक्षर किए। यदि यह पूरा होता, तो यह सौदा पूरे देश में लगभग 270 टीवी स्टेशनों के साथ एक स्थानीय टेलीविजन ऑपरेटर का निर्माण करता, जो अमेरिकी ब्रॉडकास्टिंग क्षेत्र में एक अद्वितीय पैमाना होता। न्यायाधीश ट्रॉय ननले ने DirecTV के पक्ष में फैसला सुनाया, जिसने तर्क दिया कि यह संचालन प्रतिस्पर्धा विरोधी कानूनों का उल्लंघन करता है। प्रक्रिया अभी भी खुली है, लेकिन रोक का संकेत पहले ही दी जा चुकी है।
कानूनी स्थिति से, यह वितरकों और सामग्री निर्माताओं के बीच पुनः प्रसारण मूल्य नियंत्रण के लिए संघर्ष है। लेकिन जब मैं अदालत से बाहर निकलता हूं और संगठनात्मक डिज़ाइन के बोर्ड में प्रवेश करता हूं, तो जो मैं देखता हूं वह कुछ और है: एक कंपनी जिसने बिना किसी नए पहलुओं के अपने मौजूदा मॉडल को बढ़ाने की तर्कशक्ति को आगे बढ़ाया है। यह पोर्टफोलियो प्रबंधन में एक सटीक शब्द है: अत्यधिक दोहन।
Nexstar का व्यवसाय, जैसे कि किसी भी स्थानीय टेलीविजन ऑपरेटर का, दो आय स्रोतों पर निर्भर करता है: स्थानीय विज्ञापन और पुनः प्रसारण की फीस जो वे भुगतान टीवी वितरकों से लेते हैं। दोनों ही संरचनात्मक दबाव में हैं। स्थानीय विज्ञापन डिजिटल प्लेटफार्मों की ओर तेजी से बढ़ रहा है, जिसे कोई भी स्टेशनों का पैकेज रोक नहीं सकता। पुनः प्रसारण की फीस से आय होती है, लेकिन इससे वितरकों के साथ भी विघटन होता है, जैसे कि DirecTV की अपनी याचिका। उस मॉडल पर दांव लगाते हुए, और स्टेशनों की संख्या बढ़ाते हुए, समस्या का समाधान नहीं होता; यह उसे बढ़ाता है।
परिवर्तन बिना पैमाने के केवल जोखिम का अधिक मात्रक है
कई परिपक्व कंपनियों में एक गणितीय जाल होता है: वे आकार को मजबूती के साथ भ्रमित करते हैं। Nexstar, Tegna को अवशोषित कर, विशाल भूगोलिक कवरेज प्राप्त करता, लेकिन स्थानीय टीवी मॉडल को नुकसान पहुंचाने वाली समान शक्तियों के प्रति इसका संवेदनशीलता भी आनुपातिक रूप से बढ़ जाती। 270 स्टेशनों का होना एक संकुचित बाजार में कोई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है; यह एक संचालन जोखिम का केंद्रीकरण है।
मेरे पोर्टफोलियो प्रबंधन के दृष्टिकोण से, समस्या विलयन की महत्वाकांक्षा में नहीं है। यह उस चीज़ में है जो उसके साथ नहीं है। जब मैं जैसे Nexstar के पोर्टफोलियो का ऑडिट करता हूँ, मैं चार क्षेत्रों की खोज करता हूँ: वर्तमान आय का इंजन, उस इंजन की संचालन दक्षता, विभिन्न व्यापार मॉडल के साथ इनक्यूबेशन में प्रोजेक्ट्स, और नए बाजारों की दिशा में विस्तारण में हो रहे इनिशिएटिव्स। उपलब्ध जानकारी यह दिखाती है कि एक पोर्टफोलियो जो लगभग पूरी तरह से पहले दो श्रेणियों में मौजूद है। तीसरी और चौथी, यदि वे हैं, तो उनके पास कंपनी की रणनीतिक कहानी में दिखाई देने का वजन नहीं है।
यह डिज़ाइन का एक समस्या है, निष्पादन का नहीं। एक कंपनी ऑपरेशनल रूप से उत्कृष्ट हो सकती है, अपने स्टेशनों का दक्षता से प्रबंधन कर सकती है, पुर्न प्रसारण अनुबंधों को अच्छे से बातचीत कर सकती है और फिर भी एक ऐसा महल बना सकती है जो धीरे-धीरे डूबती हुई प्लेटफार्म पर है।
DirecTV ने क्या देखा जो बाजार को समझने में समय लगेगा
DirecTV का प्रतिस्पर्धा विरोधी तर्क सिर्फ एक वितरणकर्ता का बचाव नहीं है जो सामग्री के लिए अधिक भुगतान नहीं करना चाहता। यह अप्रत्यक्ष रूप से नई एकीकृत संस्था की एक निग negotiation शक्ति की पढ़ाई है और यह शक्ति कैसे एक市场 में लागू की जाएगी जहां वितरकों के मर्जिन पहले से ही स्ट्रीमिंग के विकास के कारण जोखिम में हैं।
संगठनात्मक डिजाइन के दृष्टिकोण से, यह मामले का एक और आयाम प्रकट करता है: Nexstar ने अल्पावधि में संविदात्मक शक्ति बढ़ाई होगी, लेकिन उस कीमत पर एक बड़े और स्थिर लक्ष्य में बदलने के लिए। जो कंपनियाँ परिपक्व मॉडल में बाजार का शक्ति संकेंद्रित करती हैं, उन्हें विनियम, वितरकों के साथ विघटन और प्रतिस्पर्धा विरोधी स्क्रूटनी का सामना करना पड़ता है। यह प्रबंधन के संसाधनों, C-लेवल समय और राजनीतिक पूंजी को खर्च करता है जो वैकल्पिक मॉडल की खोज में निवेश किया जा सकता था।
एक नेतृत्व जो बाइमोडल रूप से काम करता है, वर्तमान का प्रबंधन करते हुए और भविष्य की रूपरेखा तैयार करते हुए, इस खर्च की गणना पहले ही कर चुकी होती जब वह ऑपरेशन की संरचना कर रहा होता। अस्थायी रोक का आदेश केवल एक कानूनी बाधा नहीं है; यह ऐसी रणनीतिक दांव की देर से कीमत है जो अपनी ही उद्योग में वर्षों से जारी संकेतों की अनदेखी कर चुकी है। स्थानीय टीवी दर्शक नहीं बढ़ रही है। स्थानीय विज्ञापन आय भी नहीं। और वितरक जैसे DirecTV अपनी निर्भरता को लाइनर टीवी ऑपरेटरों से कम करने में वर्षों से लगे हुए हैं।
वह पोर्टफोलियो जिसे Nexstar को इस विलयन से पहले बनाना चाहिए था
यदि मुझे वह पोर्टफोलियो डिजाइन करना पड़े जो यह संचालन का पालन करना चाहिए था, तो मैं स्पष्ट तर्क के साथ काम करता: वर्तमान स्टेशनों द्वारा उत्पन्न नकद प्रवाह, उन वितरण और सामग्री मॉडलों को इनक्यूबेट करने के लिए ईंधन है जो पुनः प्रसारण की फीस पर निर्भर नहीं करते। इसका मतलब मौजूदा व्यवसाय को छोड़ना नहीं है; इसका मतलब है उसे एक आधार के रूप में उपयोग करना ताकि स्वायत्त अनुसंधान को वित्त पोषण किया जा सके, अलग टीमों के साथ, अलग लर्निंग मैट्रिक्स और विभिन्न समय क्षितिज।
जो कार्य नहीं करता है, और मैंने इसे बैंकिंग या रिटेल जैसी विभिन्न उद्योगों में दोहराते हुए देखा है, यह मान लेना है कि मुख्य व्यवसाय का पैमाना समय खरीदता है। यह समय नहीं खरीदता। जो चीज इसे खरीदती है वह संक्रमण को वित्त पोषित करने की संभावना है, लेकिन केवल अगर इसे समानांतर में किया जाएगा। Nexstar के पास वो ईंधन था। विलयन, जैसा कि इसे डिजाइन किया गया था, इसे अधिग्रहण के कर्ज की सेवा करने और कार्यों को एकीकृत करने के लिए लगभग पूरी तरह से नियोजित किया जाएगा। अन्वेषण का दायरा न्यूनतम होगा।
न्यायालय का आदेश ऑपरेशन को रोकता है, लेकिन यह सच्चाई का मौलिक विश्लेषण नहीं बदलता। एक पोर्टफोलियो जो अपने मौजूदा मॉडल को बढ़ाने में ऊर्जा केंद्रित करता है, बिना कुछ ऐसा इनक्यूबेट किए जो उसे प्रतिस्थापित कर सके, की समाप्ति तिथि होती है जो कोई विलयन अनंत काल तक टाल नहीं सकता। आकार रनवे को बढ़ा सकता है, लेकिन यह विमान की दिशा नहीं बदलता।
