जब सुपरमार्केट ने उस समस्या का समाधान किया जिसे सी-लेवल नजरअंदाज करता है

जब सुपरमार्केट ने उस समस्या का समाधान किया जिसे सी-लेवल नजरअंदाज करता है

हर रोज़ लाखों लोग शाम के लगभग पांच बजे एक सवाल पूछते हैं जब वे ट्रैफिक में फंसे होते हैं या किसी मीटिंग को खत्म करते हुए जो अठारह मिनट पहले ही खत्म हो जानी चाहिए थी: आज रात क्या रात का खाना बनाना है। यह एक तुच्छ सवाल नहीं है। इस दैनिक असमंजस के पीछे एक वास्तविक संज्ञानात्मक बोझ है, एक अदृश्य लागत जो किसी भी रिटेल कंपनी ने सीधे तरीके से हल करने का प्रयास नहीं किया, जैसे कि श्रृंखला की ठंडी लॉजिस्टिक का डिज़ाइन।

Stop & Shop ने ऐसा किया। इस सुपरमार्केट श्रृंखला ने अपने दुकानों के अनुभव में एक खास परिवर्तन की बात की है: तैयार भोजन के अपने प्रस्ताव को बढ़ाना और फिर से व्यवस्थित करना ताकि इस दैनिक तनाव को खत्म किया जा सके। यह एक विलय या निवेश राउंड की घोषणा नहीं है। लेकिन इसका तंत्र रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण है, क्योंकि जो कदम परिचालन स्तर पर दिखते हैं वे अक्सर सबसे महत्वपूर्ण स्थिति निर्णयों को छिपाते हैं।

वह लागत जो किसी ने बैलेंस शीट में नहीं डाली

निर्णय लेने की थकान किसी भी लाभ-हानि के स्टेटमेंट में नहीं दिखती, लेकिन यह कार्ट छोड़ने की दर, दुकान की आवृत्ति और, विशेष रूप से, दीर्घकालिक वफादारी में अवश्य दिखती है। जब कोई उपभोक्ता किसी दुकान में बिना यह जाने आता है कि उसे क्या रात का खाना बनाना है और जब वह बिना समस्या का समाधान किए निकलता है, तो वह केवल एक छोटे से खरीदारी में नहीं जाता: वह अनुभव के साथ जाता है कि वह चैनल उस समय मददगार नहीं था जब उसे इसकी सबसे ज्यादा आवश्यकता थी।

ऐसे रिटेल चेन जिन्होंने ऐतिहासिक रूप से मात्रा पर सुविधा को प्राथमिकता दी है, उन्होंने एक ऐसे ग्राहक के लिए अत्यधिक कुशलता वाले मॉडल बनाए हैं जो पहले से ही जानता है कि उसे क्या चाहिए। समस्या यह है कि वह ग्राहक अब वास्तविक ग्राहक आधार से कम प्रतिनिधित्व करने वाला है। एकल व्यक्ति वाले घर बढ़ रहे हैं। जिन परिवारों में दो आय स्रोत हैं, उनके पास सोमवार से शुक्रवार तक मेनू की योजना बनाने का समय नहीं है। वरिष्ठ नागरिक छोटे भागों की तलाश में हैं जिनके लिए न्यूनतम तैयारी की आवश्यकता है। ये कोई सीमांत खंड नहीं हैं: यह मिलकर किसी भी शहरी या उपशहरी सुपरमार्केट श्रृंखला में लेनदेन का अधिकांश हिस्सा दर्शाते हैं।

Stop & Shop जो फिर से तैयार कर रहा है वह उत्पाद का मिश्रण नहीं है। वह एक ग्राहक के सामने अपने मूल्य प्रस्ताव को फिर से तैयार कर रहा है जिसका जनसांख्यिकीय और व्यवहार संबंधी प्रोफ़ाइल वर्षों से बदल रहा है। इसका सीधा प्रभाव औसत टिकेट, साप्ताहिक विज़िट फ़्रीक्वेंसी और उन खाद्य वितरण सेवाओं के साथ प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता पर पड़ता है, जिन्होंने हाल के वर्षों में शाम के खाने पर खर्च का एक महत्वपूर्ण हिस्सा पकड़ लिया है।

जो परिधि जानती है और कॉर्पोरेट केंद्र नहीं सुनता है

इसी स्थान पर विश्लेषण पारंपरिक सी-लेवल के लिए अधिक असहज होता है। इस तरह का निर्णय एक बोर्ड मीटिंग से नहीं आता जो वित्तीय प्रक्षेपण देख रही हो। यह किसी ऐसे व्यक्ति से आता है — एक स्टोर मैनेजर, एक कैशियर, एक शेल्फ स्टॉक करने वाला — जो महीनों से एक ही पैटर्न देख रहा है: ग्राहक जो शाम छह बजे थकावट के चेहरे के साथ आते हैं, जो दुकान में बीस मिनट गुज़ारते हैं और केवल एक बैग चिप्स और एक दही लेकर निकलते हैं क्योंकि उन्हें तुरंत किसी समाधान की आवश्यकता नहीं मिल पाती।

यह अवलोकन जो बुद्धिमत्ता उत्पन्न करता है वह कठोर श्रेणी संरचना में सरलता से ऊपर नहीं बढ़ता। यह फ़िल्टर होता है, यह पतला होता है या बस नहीं पहुँचता क्योंकि रिपोर्टिंग के औपचारिक तंत्र डिज़ाइन किए गए हैं ताकि रोज़मर्रा के ग्राहक के कमजोर संकेतों को नहीं पकड़ सकें। होमोजीनियस निदेशक मंडल वाली संगठन - समान सामाजिक-आर्थिक प्रोफ़ाइल, समान आयु रेंज, समान उपभोक्ता अनुभव - इस तरह के संकेतों को कमतर आंकने की संरचनात्मक प्रवृत्ति रखते हैं क्योंकि उनके अपने आदतें उन्हें ऐसा नहीं दिखाती। जो किसी कॉर्पोरेट कैटरिंग सेवा का उपयोग करता है या प्रीमियम ऐप से डिलीवरी मंगा रहा है, वह सुपरमार्केट के पार्किंग में शाम पांच बजे की खींचतान का अनुभव नहीं करता।

यह एक नैतिक आरोप नहीं है। यह एक संगठनात्मक आर्किटेक्चर का निदान है। ऐसी नेटवर्क जहां जानकारी केवल ऊपर से नीचे तक बहती है, वे उत्पाद और सेवाएँ बनाए हैं जो उन्हें डिजाइन करने वालों के लिए कैलिब्रेटेड होते हैं, न कि उपयोग करने वालों के लिए। और जब बाजार का अधिकांश हिस्सा उन प्रोफाइल से बना होता है जो उस मेज पर नहीं हैं, तो कंपनी एक प्रासंगिकता की कमी जमा कर लेती है जो अंततः बाजार हिस्सेदारी की हानि में प्रकट होती है।

खाद्य और रिटेल क्षेत्र की MSME के लिए, यह गतिशीलता और भी अधिक स्पष्ट है। एक मध्यम या छोटी श्रृंखला के पास अपने ग्राहक बेस के साथ वर्षों की असंगति का सामना करने की दर नहीं होती है इससे पहले कि नंबर उसे महंगे सुधार करने के लिए मजबूर करते हैं। अगर MSME का प्रबंधकीय फायदा जानबूझकर लाया जाए, तो वह निकटता है: उनकी टीमें अंतिम ग्राहक के करीब होती हैं, और यह निकटता एक बाजार की अनुमानित बुद्धिमत्ता है जो किसी बाहरी उपभोक्ता अध्ययन से ज्यादा मूल्यवान है।

वह मॉडल जिसे MSME कार्पोरेशनों से पहले पढ़ सकते हैं

Stop & Shop का कदम क्षेत्र के मध्यम ऑपरेटरों के लिए सीधे तौर पर एक संदेश भेजता है। एक विशिष्ट दैनिक समस्या का समाधान करना - सामान्य नहीं - खरीदारी चैनल के भीतर एक इस तरह से ग्राहक को बनाए रखने का सबसे प्रभावी तरीका है। एक ग्राहक जो जानता है कि किसी विशेष दुकान में हमेशा मंगलवार रात के खाने के लिए एक समाधान मिलेगा, उसे अंक या छूट की पेशकश की आवश्यकता नहीं है। वह वापस आता है क्योंकि चैनल उसके लिए काम करता है।

इसका वास्तविक वित्तीय परिणाम है: एक मौजूदा ग्राहक को बनाए रखना नए ग्राहक को प्राप्त करने की तुलना में पांच से सात गुना सस्ता है, रिटेल उद्योग के मानक सीमा से। जब कोई MSME अपने प्रस्ताव का निर्माण अपने सबसे सामान्य ग्राहक की विशिष्ट बाधाओं को दूर करने के आधार पर करती है, तो वह उस करीबी ज्ञान को संचालनात्मक क्षमता में बदल देती है। उसे उच्च ग्राहक धारणा दर होने पर बड़े अधिग्रहण अभियानों पर खर्च करने की आवश्यकता नहीं है।

लेकिन ऐसा होने के लिए, नेतृत्व को हर दिन क्या दिख रहा है, उसे सुनने के लिए तैयार होना चाहिए। और इसके लिए आवश्यक है कि निर्णय लेने वाली मेज केवल उन लोगों से न भरी हो जो कभी चार लोगों के लिए रात का खाना बनाने की समस्या का समाधान नहीं कर पाए।

केवल अपने खुद के प्रतिबिंब को सुनने की कमजोरी

Stop & Shop ने पहिया नहीं बनाया। जापानी Convenience Chains दशकों से इस लॉजिक को एक सटीकता के साथ क्रियान्वित कर रही हैं जिसे पश्चिमी खुदरा अभी भी प्रशंसा और सीमित पुनरुत्पादन क्षमता के साथ देखता है। वास्तव में, उसने एक अंधे स्थान को पहचाना और उस पर कार्य किया। यह एक ऐसे क्षेत्र में जहां मार्जिन तंग हैं और डिजिटल चैनलों की प्रतिस्पर्धा संरचनात्मक है, तुच्छ नहीं है।

किसी भी संगठन - बड़ा या छोटा - के लिए प्रासंगिक सवाल यह नहीं है कि उसका उत्पाद बुनियादी स्तर पर अच्छा है या नहीं। सवाल यह है कि क्या उसका उत्पाद उस ग्राहक की असली समस्या का समाधान करता है जब और जिस संदर्भ में उस ग्राहक को उसकी आवश्यकता होती है। और उस उत्तर को आमतौर पर अपने अंदर देखने पर नहीं मिलता।

अगली बार जब उपभोक्ता या रिटेल क्षेत्र की किसी कंपनी का निदेशक मंडल अपने उत्पाद के रणनीति की समीक्षा करने के लिए जुटता है, यह ध्यान देने योग्य है कि उस कमरे में हर व्यक्ति यह देखे कि उसके बगल में कौन बैठा है। अगर सभी एक समान आयु सीमा, समान आयस्तर, समान खरीद अनुभव और समान साप्ताहिक दिनचर्या साझा कर रहे हैं, तो वे बाजार का ऑडिट नहीं कर रहे हैं: वे अपने खुद के दर्पण का ऑडिट कर रहे हैं। और एक दर्पण कभी भी उस ओर जो आ रहा है, उसके बारे में चेतावनी नहीं देता जो उसके परावर्तन से परे है।