बिस्किट और सामाजिक पूंजी: वो दिवाला जो किसी ने नहीं देखा क्योंकि सब एक जैसी सोचते थे
टेलर चिप, वह हस्तनिर्मित बिस्किट की श्रृंखला जिसने अपने स्थानों पर लोगों की भीड़ जुटाई और अपने ग्राहकों के बीच वास्तविक वफादारी पैदा की, ने दिवालिया होकर अपनी सभी दुकानें बंद कर दीं। कंपनी ने घोषणा की कि वह अपने अंतिम दिनों में सीमित रूप से राष्ट्रीय स्तर पर डिलीवरी का संचालन जारी रखेगी, लेकिन भौतिक मॉडल — जो उसे पहचान और प्रगति देता था — अस्तित्व में नहीं रह गया। बड़े स्तर पर मीडिया के लिए, यह कहानी बिस्किट और पुरानी यादों की है। लेकिन मेरे लिए, यह एक केस स्टडी है उस नाजुकता का जो तब बनती है जब एक संगठन बिना अपनी सामूहिक समझ को विविधता देने के बढ़ता है।
यह समाचार मुझे बिस्किट के लिए नहीं, बल्कि पैटर्न के लिए रूचिकर है। हर साल, कई ऐसी उपभोक्ता ब्रांड्स हैं जिनकी अपनी वफादार समुदाय है और जिनके उत्पाद लोगों को पसंद आते हैं, वही अंत में यही स्थिति प्राप्त करते हैं। वो मांग की कमी के कारण नहीं मरते। वो इसलिए मरते हैं क्योंकि उनकी आंतरिक संरचना जटिलता से निपटने के लिए डिज़ाइन नहीं की गई थी, जो उन्होंने खुद की वृद्धि में उत्पन्न की थी।
जब उत्पाद काम करता है लेकिन मॉडल वजन सहन नहीं कर पाता
एक ब्रांड जो अपने ग्राहकों को लाइन में खड़ा करने में सक्षम है, वह खुदरा में सबसे कठिन समस्याओं में से एक — प्राथमिकता को हल कर चुका है। टेलर चिप ने यह कर लिया था। समस्या यह है कि उपभोक्ता की प्राथमिकता कई स्थानों की रेंट नहीं चुकता करती, सर्दियों में वेतन नहीं उठाती और आपूर्तिकर्ताओं से बातचीत नहीं करती है। यह व्यवसाय की वित्तीय आर्किटेक्चर है, और वहीं पर अधिकांश हस्तनिर्मित उपभोक्ता ब्रांड चुपचाप विफल हो जाते हैं इससे पहले कि बाजार इसे नोटिस करे।
कई भौतिक स्टोर्स का मॉडल हर एक वर्ग मीटर को एक निश्चित लागत में बदल देता है जो जनवरी में भी उतनी ही करती है जितनी दिसंबर में। जब एक हस्तनिर्मित ब्रांड उस तर्क के तहत बढ़ता है बिना उस संरचना का कुछ हिस्सा परिवर्तित किए परिवर्तनशील राजस्व में — फ्रैंचाइजी, लाइसेंस, वितरण चैनल में अलग-अलग मार्जिन — वह एक जोखिम का निर्माण करता है जो उनकी बिक्री से तेजी से बढ़ता है। टेलर चिप के द्वारा अपने बंद होने के दौरान रखा गया राष्ट्रीय डिलीवरी चैनल कोई शानदार निकासी रणनीति नहीं है: यह इस बात का प्रमाण है कि यह चैनल उस समय तक एक पूरक था जब यह बहुत पहले से एक संरचनात्मक स्तंभ होना चाहिए था जो भौतिक ट्रैफ़िक पर निर्भरता को हल्का कर सके।
यह किसी व्यक्ति के विशेष प्रबंधन पर एक जजमेंट नहीं है। यह उस पर एक निदान है कि कैसे छोटे और मझोले व्यवसाय जो तेजी से बढ़ते हैं, अक्सर अपनी प्रारंभिक संरचना को बिना सवाल किए पुन: उत्पन्न करते हैं, क्योंकि निर्णय लेने वाली टीम वही होती है जो विकास के समय भी निर्णय लेती है। और वहीं पर सबसे महंगी दृष्टि बाधा होती है।
प्रबंधन की समानता एक बिना घोषित जोखिम कारक के रूप में
मजबूत ब्रांड पहचान वाली MSME अक्सर एक बहुत केंद्रित दृष्टिकोण से जन्म लेते हैं: एक या दो लोग जो एक उत्पाद से प्यार करते हैं, एक स्थिर एस्थेटिक और एक समुदाय जो प्रतिक्रिया करता है। यह केंद्रितता शुरुआती चरण में एक लाभ है। लेकिन जब संगठन को ऐसे संकेत पढ़ने की आवश्यकता होती है जो उनके संस्थापकों के विजन से बाहर होते हैं, तब यह एक संरचनात्मक नाजुकता बन जाती है।
एक समान कार्यकारी टीम — अनुभव, उत्पत्ति, संपर्कों का जाल और जोखिम को समझने के तरीके में — अनिवार्य रूप से एक ही दृष्टि बाधाओं को साझा करती है। यह इसलिए नहीं है कि वे अक्षम हैं। क्योंकि कोई भी समान पृष्ठभूमि वाले व्यक्तियों का समूह ऐसे दबाव के वेरिएंट की भविष्यवाणी नहीं कर सकता है जो उनकी अनभिज्ञता से आते हैं। कोई व्यक्ति जिसने किसी अन्य उद्योग में एक खुदरा व्यवसाय के दिवालिएपन का प्रबंध किया है, वह इन्वेंटरी के नंबर को अलग तरह से पढ़ेगा। कोई व्यक्ति जो एक क्षेत्रीय आपूर्ति श्रृंखला से आया है, वह सबसे पहले समझेगा कि कब एक आपूर्तिकर्ता शर्तें तोड़ने वाला है। कोई ऐसा व्यक्ति जो कम और मध्यम आय वाले ग्राहकों की समुदायों में अनुभव रखता है, वह प्रीमियम उत्पाद के मूल्य का गिरावट पहले ही पहचान लेगा।
यह समझ किसी बाहरी सलाहकार के द्वारा नहीं आती है जो तिमाही में एक बार आता है। यह उन दृष्टिकोणों को निर्णय लेने की मेज पर लाकर बनती है जो नियमित रूप से होते हैं। विचार और उत्पत्ति की विविधता कोई स्थायीता रिपोर्ट का सुहावना नहीं है: यह वह तंत्र है जिसके द्वारा एक संगठन वह देख सकता है जो उसके संस्थापक अंदर से नहीं देख सकते।
किसी कंपनी की सामाजिक पूंजी सिर्फ उसके सोशल मीडिया फॉलोअर्स या उसकी कतारों की लंबाई से नहीं मापी जाती। यह इस बात से मापी जाती है कि उसके नेता व्यापार में संकट के समय में किस गुणवत्ता और विविधता की नेटवर्क को सक्रिय कर सकते हैं। एक नेटवर्क जो केवल समान संपर्कों पर आधारित है — वही क्षेत्र, वही सामाजिक स्तर, वही व्यापार दृष्टिकोण — वह नेटवर्क मौजूदा पूर्वाग्रहों की पुष्टि करती है बजाय उन्हें चुनौती देने के। जब संकट आता है, वह नेटवर्क उन समाधानों को नहीं देती जिनका विचार टीम पहले ही नहीं कर चुकी है।
डिलीवरी चैनल जो रणनीति नहीं रही उसका क्या संकेत देता है
इस मामले का सबसे खुलासा करने वाला विवरण बंद होना नहीं है। बल्कि यह है कि कंपनी अपने राष्ट्रीय डिलीवरी चैनल को एक अंतिम साधन के रूप में सक्रिय रखती है। इस चैनल का मतलब वही है जो भौतिक मॉडल खुद नहीं बन पाया: संभावित रूप से परिवर्तनशील राजस्व, किसी भौगोलिक स्थान की निर्भरता के बिना, उन ग्राहकों तक पहुँचने की क्षमता जो कभी भी किसी दुकान के करीब नहीं रहे।
यदि यह चैनल मौजूद था, तो रणनीतिक प्रश्न यह नहीं है कि कंपनी दिवालिया क्यों हुई। यह है कि इस चैनल को बहुत पहले भौतिक दुकानों के जोखिम के खिलाफ जानबूझकर स्केल करने क्यों नहीं दिया गया। सबसे संभावित उत्तर तकनीकी संसाधनों की कमी से नहीं है। यह इस तथ्य से जुड़ा है कि संगठन अपने परिचित चीजों में और अपनी पहचान में निवेश करने की प्रवृत्ति रखते हैं। दुकानें टेलर चिप की पहचान थीं। डिलीवरी एक पूरक थी। यह श्रेणी, जिसे एक अस्थायी सत्य के रूप में लिया गया था, एक टीम के लिए जो अपनी पहचान को भौतिक स्थान के चारों ओर बनाई गई थी, वही पूर्वाग्रह था जिसकी बाहरी दृष्टिकोण ने आंकड़ों के साथ पहले सवाल उठाने चाहिए थे इससे पहले कि कर्जा उसे बुरी तरह सवाल करे।
टेलर चिप का बंद होना उपभोक्ता की एक त्रासदी नहीं है। यह एक मैनुअल है कि जब एक संगठन अपनी संचालन का विस्तार किए बिना अपनी आंतरिक बुद्धि की विविधताओं का विस्तार करता है तो क्या होता है। C-स्तरीय नेता जो इस मामले को अपनी निश्चितताओं की आरामदायक स्थिति से पढ़ते हैं, उन्हें अगली बैठक में अपनी अपनी सर्वाधिक परिषद पर एक नज़र डालने में अच्छा लगेगा: यदि सभी समान अनुभव वाले हैं, वही मीडिया पढ़ते हैं, एक ही क्षेत्रों से आते हैं और समान ऐतिहासिक परिस्थितियों के तहत जोखिम को प्रक्रिया करते हैं, तो वे पहले से ही अपना अगला दृष्टि बाधा बना रहे हैं। विघटन चेतावनी नहीं देता। यह ठीक उसी कोण से आता है जहां कोई और नहीं देख रहा था।
