संख्याओं की अनकही बातें
जब कोई एयरलाइन अपने कुल राजस्व का 10% से अधिक एक ही व्यावसायिक साझेदारी के माध्यम से अर्जित करती है, तो यह आंकड़ा उस पर विचार करने के लिए अत्यधिक महत्वपूर्ण है। डेल्टा एयरलाइंस और अमेरिकी एक्सप्रेस ने दशकों से एक ऐसे संबंध का निर्माण किया है जो आज मिलकर अरबों डॉलर का राजस्व उत्पन्न कर रहा है। डेल्टा के सीईओ, एद बास्टियन, ने इस निर्माण की मूलभूत संरचना को एक वाक्य में संक्षेपित किया जो मुझे किसी भी आंकड़े से अधिक उद्घाटनशील लगता है: "उन्होंने पाई के टुकड़ों के लिए लड़ना बंद कर दिया और सोचना शुरू किया कि पाई को बड़ा कैसे बनाया जाए।"
हालांकि, यह वाक्य — जो आकर्षक और यादगार है — अगर हम इसे सामान्य व्यापार दर्शन के रूप में पढ़ते हैं, तो यह अधिक छुपाता है। जो वास्तव में इसे दर्शाता है, वह है दो संगठनों के बीच संबंध की संरचना में बदलाव। उन्होंने एक लेन-देनात्मक तर्क से, जहां प्रत्येक पक्ष दूसरे से मूल्य निकालता है, एक साझा मूल्य नेटवर्क के तर्क में बदलाव किया, जहां एक का विकास दूसरे का विकास को सक्रिय करता है। यह कोई व्यापारिक समझौता नहीं है। यह, संरचनात्मक रूप से, संस्थानों के बीच सामाजिक पूंजी का निर्माण है।
और यहीं पर अधिकांश प्रबंधन टीमों के लिए विश्लेषण असहज हो जाता है: यह संरचना किसी शानदार बातचीत से नहीं उभरती। यह इस बात पर निर्भर करती है कि उस रिश्ते की डिजाइनिंग के समय कौन मेज पर था, और वहां कौन-कौनसी मूल्य की दृष्टिकोण मौजूद थीं।
बड़ी कंपनियों का मामला समझने में गलती
डेल्टा और अमेरिकी एक्सप्रेस के बारे में पढ़ते समय स्वाभाविक रूप से यह सोचना कि यह केवल लॉबींग की क्षमता, 40 लोगों के कानूनी विभाग और लाखों ग्राहकों के डेटा तक पहुंच वाली कंपनियों की विशेषता है। यह धारणा मध्यम आकार की कंपनियों को कमजोर, लेन-देनात्मक और आसानी से बदलने योग्य साझेदारी के मॉडल में फंसा देती है।
बास्टियन द्वारा वर्णित संरचना ठीक उतनी ही अच्छी तरह से कार्य करती है जितनी एक 80 कर्मचारियों की कंपनी या तीन रणनीतिक भागीदारों के साथ एक क्षेत्रीय श्रृंखला के लिए। अंतर आकार में नहीं है: यह उस संरचनात्मक प्रवृत्ति में निहित है जिससे मूल्य देने से पहले इसे निकालने की इच्छा होती है।
अधिकतर शोध बताता है कि सबसे मजबूत साझेदारियां, जो संकटों और बाजार में परिवर्तनों को सहती हैं, सवालात पर आधारित नहीं हैं। वे संचित विश्वास की घनत्व पर आधारित हैं, जो तब विकसित होती है जब एक पक्ष पहले बिना तत्काल वापसी की गारंटी दिए कुछ देता है।
डेल्टा ने अमेरिकी एक्सप्रेस को एक गणना की गई मूल्य प्रस्ताव देकर नहीं पहुंचा। यह संबंध वर्षों में बना जब दोनों संगठनों ने अपने-अपने प्रोत्साहनों को समझना शुरू किया। यह कुछ ऐसा है जो समान अनुभव वाली प्रबंधन टीमों के पास बेहद कम होता है: एक ऐसे व्यक्ति की नजर से दुनिया देखने की क्षमता जिसका व्यावसायिक तर्क मूलतः अलग है।
MSMEs में लेन-देनात्मक मॉडल की नाजुकता
ज्यादातर कंपनियां अपनी साझेदारियों को संसाधनों के आदान-प्रदान के रूप में ढालती हैं, न कि सामूहिक रूप से निर्माण करने के प्लेटफार्म के रूप में। जैसे एक विक्रेता जो एक आपूर्तिकर्ता के साथ मार्जिन पर वार्ता करता है, एक परामर्श फर्म जो एक कानूनी फर्म के साथ ग्राहकों को साझा करती है, या एक रिटेल श्रृंखला जो एक ब्रांड के साथ दृश्यता पर सहमत होती है: लगभग सभी संबंधों का निर्माण पारस्परिक नियंत्रण के आदान-प्रदान की तर्क पर होता है।
यह मॉडल तब तक ठीक चलता है जब तक बाजार की परिस्थितियां स्थिर होती हैं। पहली बाहरी दबाव का सामना करने पर यह टूट जाता है क्योंकि इसके पीछे कोई विश्वास की घनत्व नहीं होती। जब मार्जिन संकुचित होते हैं, जब एक नया प्रतियोगी आता है, जब नियम-निर्देश बदलते हैं, तो प्रत्येक पक्ष फिर से अपने पक्ष के लिए अनुकूलित करता है और समझौता भंग हो जाता है।
जो डेल्टा और अमेरिकी एक्सप्रेस को दिखाता है वह एक साझेदारी का मॉडल है जहां दीर्घकालिक प्रोत्साहन जानबूझकर संरेखित हैं। डेल्टा का माइल्स प्रोग्राम कोई ऐसा लाभ नहीं है जो अमेरिकी एक्सप्रेस अपने ग्राहकों को देता है: यह एक ऐसा तंत्र है जो अमेरिकी एक्सप्रेस के ग्राहकों को डेल्टा में उड़ाने प्रोत्साहित करता है, जो अमेरिकी एक्सप्रेस में अधिक व्यय उत्पन्न करता है, जो अधिक माइल्स को वित्तपोषित करता है, जो अधिक उड़ानों का निर्माण करता है। प्रतिक्रिया संरचनात्मक है, न कि संविदात्मक। और यही इसे लचीला बनाता है।
एक मध्यम कंपनी के लिए, उस संरचना की पुनरावृत्ति के लिए डेल्टा के आकार की आवश्यकता नहीं है। इसके लिए कुछ और कठिन चीज की आवश्यकता होती है: अपने संदर्भ से बाहर निकलने और साझेदार के प्रोत्साहनों के अनुसार डिजाइनिंग की क्षमता। यह फिर से, उस पर निर्भर करता है कि कौन रणनीतिक डिजाइन में शामिल है।
सामाजिक पूंजी की प्राप्ति
मैंने लगातार देखा है एक पैटर्न उन कंपनियों में जो स्थायी साझेदारी बनाने में कठिनाई का सामना करती हैं: उनके नेतृत्व की टीमें रास्ते, क्षेत्र और यहां तक कि संपर्क नेटवर्क में समान रूप से असामान्य होती हैं। मैं यह नैतिक आलोचना के रूप में नहीं कहता। मैं इसे संचालन की नाजुकता का निदान कहता हूं।
एक प्रबंधन टीम जहां सभी एक ही क्षेत्र से आते हैं, वे सभी एक ही विश्वविद्यालय में प्रशिक्षित होते हैं और जिनके नेटवर्क लगभग पूरी तरह से एक-दूसरे पर छाए जाते हैं, उनके पास दुनिया को देखने की क्षमता बहुत कम होती है कि यह उस दायरे के बाहर कैसा दिखता है। यह दृष्टिकोण का समस्या नहीं है: यह सूचना तक पहुंच की संरचनात्मक सीमाएं है। और साझेदारियों के निर्माण में, यह सीमा सीधे उस संबंध के मूल्य को समझने में असमर्थता में तब्दील हो जाती है यदि इसे बिल्कुल अलग तरीके से डिज़ाइन किया गया हो।
डेल्टा और अमेक्स की कहानी, अन्य बातों के अलावा, इन दोनों संगठनों की कहानी है जिन्होंने एक-दूसरे की तर्क को समझने का तरीका ढूंढा। यह प्रक्रिया कार्यकारी आदेश के द्वारा नहीं होती। यह तब होता है जब उस टीमों में पर्याप्त विविधता होती है जो संबंध बनाते हैं ताकि मेज पर कोई व्यक्ति कह सके: "उनके दृष्टिकोण से, यह अलग दिखता है।"
वे MSMEs जो इस साझेदारी की लचीलापन के समान साझेदारियों का निर्माण करना चाहते हैं, उन्हें किसी भी संभावित भागीदार के साथ बातचीत करने से पहले एक संरचनात्मक निर्णय करना होगा: यह जांच करना कि कौन उस रिश्ते के डिजाइन में शामिल हैं और क्या वे साझा बिंदु अंधे हैं जो अनिवार्य रूप से एक-दूसरे के समान होते हैं।
अगले बोर्ड में वह जवाब उपलब्ध है। बस मेज के चारों ओर देखना होगा और देखना होगा कि वास्तव में कितनी भिन्नता है। यदि जवाब असहजता पैदा करता है, तो वह असहजता इस त्रैमासिक का सबसे रणनीतिक डेटा है।
