क्यों अनुभव-आधारित पर्यटन यात्रा व्यवसाय के नियमों को फिर से लिख रहा है
एक यात्रा प्रबंधन समूह के सीईओ उद्योग के रुझानों पर बात करने के लिए टेलीविजन पर आते हैं और पहले कुछ ही मिनटों में कुछ ऐसा कहते हैं जो उद्योग में बैठे कई वरिष्ठ अधिकारियों को असहज कर देना चाहिए: मांग अपना गंतव्य नहीं बदल रही, बल्कि वह अपने अस्तित्व का कारण बदल रही है। CSTS Enterprises समूह के सीईओ Abel Zhao ने CNBC के सामने वर्णन किया कि किस प्रकार अनुभव-आधारित यात्राएं पारंपरिक मांग के स्वरूपों को विस्थापित कर रही हैं। उन्होंने यह बात किसी अकादमिक टिप्पणी की तरह नहीं कही। उन्होंने यह उस व्यक्ति की तरह कही जो उस समय एक व्यापार मॉडल को अनुकूलित करने के वास्तविक दबाव को संभाल रहा है जब ज़मीन पैरों के नीचे से खिसक रही हो।
Zhao जो व्यक्त करते हैं उसका उद्योग में एक नाम है: अनुभव-आधारित पर्यटन। लेकिन इसे नाम देना पर्याप्त नहीं है। कई ऑपरेटर जो गलती करते हैं, वह यह है कि वे इस घटना को एक उत्पाद श्रेणी के रूप में देखते हैं, जबकि वास्तव में यह इस बात में एक संरचनात्मक बदलाव है कि यात्री मूल्य को किस प्रकार आवंटित करता है। और उस बदलाव के मार्जिन, वितरण मॉडल और उन कंपनियों की दीर्घकालिक व्यवहार्यता पर प्रत्यक्ष परिणाम होते हैं जो अभी भी बेची गई सीटों और भरे हुए होटल की रातों के संदर्भ में सोचती हैं।
जब गंतव्य बिक्री का तर्क नहीं रहता
दशकों तक, सामूहिक यात्रा के व्यापार मॉडल ने एक सरल आधार पर काम किया: यात्री कहीं जाना चाहता है, और आप उसे वहां पहुंचने का तरीका बेचते हैं। गंतव्य ही उत्पाद था। ऑपरेटर और प्रबंधन एजेंसियां उस भूगोल के इर्द-गिर्द व्यवस्थित होती थीं: किराए, होटल, स्थानांतरण। उस मॉडल की दक्षता मात्रा और मानकीकरण पर निर्भर थी।
Zhao जो वर्णन करते हैं, वह उस मॉडल के उलटने की ओर इशारा करता है। 2026 का यात्री, विशेष रूप से युवा वर्गों में और चीन जैसे विस्तारशील बाजारों में, किसी गंतव्य से शुरुआत नहीं करता। वह एक ऐसे अनुभव से शुरुआत करता है जो वह प्राप्त करना चाहता है, और फिर वह उस स्थान की तलाश करता है जहां वह अनुभव सबसे अधिक तीव्रता के साथ मौजूद हो। इस विश्लेषण चक्र में एकत्र McKinsey के आंकड़े दिखाते हैं कि जेनरेशन Z के 52% यात्री अनुभवों को प्राथमिक बजट देते हैं, जबकि पुरानी पीढ़ियों में यह आंकड़ा 29% है। यह कोई सीमांत प्राथमिकता नहीं है: यह इस बात का पुनर्वितरण है कि यात्रा की श्रृंखला में मूल्य कहां अर्जित होता है।
CSTS जैसे प्रबंधन समूह के लिए, इसके ठोस निहितार्थ हैं। यदि केंद्रीय उत्पाद अब परिवहन या आवास नहीं, बल्कि किसी क्यूरेटेड अनुभव तक पहुंच है, तो वह ऑपरेटर जो अभी भी हवाई किराए और होटल अनुबंधों के इर्द-गिर्द अपने व्यवसाय को अनुकूलित कर रहा है, वह उस समय पैकेजिंग बेच रहा है जब ग्राहक पहले ही सामग्री के लिए खरीदारी कर चुका है। मार्जिन उस व्यक्ति की ओर स्थानांतरित हो जाता है जो क्यूरेशन, प्रामाणिकता और यात्री को घर पर पुनः निर्मित न होने वाली किसी चीज़ से जोड़ने की क्षमता को नियंत्रित करता है।
यह इस बात की भी व्याख्या करता है कि Zhao द्वारा प्रस्तुत ऊर्जा संकट की चर्चा केवल समष्टि-आर्थिक क्यों नहीं है। ईंधन की कीमतों में उतार-चढ़ाव उन ऑपरेटरों को असमान रूप से प्रभावित करता है जिन्होंने अपनी दक्षता को मात्रा और मानकीकरण पर आधारित किया है। जिसने उच्च इकाई मूल्य के अनुभवों की ओर विविधता लाई, उसके पास एक अलग लागत संरचना है: सीट की कीमत पर कम निर्भरता, गतिविधियों, स्थानीय गैस्ट्रोनॉमी और विशेषज्ञ गाइड की ओर मूल्य स्थानांतरित करने की अधिक क्षमता। अनुभव उस तरह से कीमत को अवशोषित करता है जैसा कि उड़ान नहीं कर सकती।
चीन और क्षेत्र की सबसे मांग वाली प्रयोगशाला
Zhao चीन में मांग के स्वरूपों का उल्लेख एक विशेष ध्यान के साथ करते हैं जो संयोग नहीं है। चीन के यात्रा बाजार ने एक ऐसी गति का अनुसरण किया है जिसे कोई अन्य बाजार ठीक उसी तरह से नहीं दोहराता: महामारी के वर्षों में गंभीर संकुचन, नियंत्रित पुनः उद्घाटन और फिर एक दबी हुई मांग जो बाजार में ऐसी प्राथमिकताओं के साथ आई जो वर्षों के अभाव और उपलब्ध आय पर दबाव के कारण पहले से ही बदल चुकी थीं। महामारी के बाद चीनी यात्री पिछले स्वरूप पर वापस नहीं लौटा। वह अधिक चयनात्मक मापदंडों के साथ आया और, विरोधाभासी रूप से, उन अनुभवों के लिए अधिक भुगतान करने की तैयारी के साथ जिन्हें वह अपूरणीय मानता है।
इस परिदृश्य को संगठनात्मक विश्लेषण के लिए दिलचस्प बनाने वाली बात केवल उपभोग की प्रवृत्ति नहीं है। यह वह गति है जिससे वह बाजार ऑपरेटरों को निर्णय लेने के लिए मजबूर करता है। ऐसे परिवेश में जहां चीनी यात्री उभरते गंतव्यों में अनुभवों को प्राथमिकता दे रहा है, जहां घरेलू पर्यटन अंतरराष्ट्रीय पर्यटन के साथ प्रतिस्पर्धा करता है, और जहां स्थानीय डिजिटल प्लेटफॉर्म निर्णय प्रक्रिया के प्रत्येक चरण को मध्यस्थ बनाते हैं, यात्रा प्रबंधन समूहों को एक साथ उत्पाद, चैनल और स्थिति निर्धारण के प्रश्नों को हल करना होता है। यह एक साथता ही वह जगह है जहां नेतृत्व के मॉडल परखे जाते हैं।
मुझे जो प्रश्न प्रासंगिक लगता है वह यह नहीं है कि Zhao क्या रुझान देखते हैं, बल्कि यह है कि वे रुझान उनके संगठन में क्या आंतरिक बातचीत को मजबूर कर रहे हैं। क्योंकि उत्पाद की धुरी के रूप में अनुभव की ओर गति उस कंपनी के लिए बिना पीड़ा के नहीं है जो लेन-देन के प्रबंधन पर निर्मित है। इसका अर्थ है योग्यताओं, आपूर्तिकर्ताओं के साथ संबंधों, प्रोत्साहन संरचनाओं की समीक्षा करना और, अक्सर, जिस तरह से नेतृत्व ने अब तक सफलता को परिभाषित किया है। उन समायोजनों में से कोई भी आंतरिक घर्षण के बिना नहीं होता। और उन घर्षणों में से अधिकांश टेलीविजन साक्षात्कारों में नहीं दिखते।
बाजार इस बारे में क्या उजागर करता है कि किसके पास जीवित रहने की संरचना है
American Express Travel ने 2026 के लिए अपना ट्रेंड विश्लेषण एक ऐसे निदान के साथ प्रकाशित किया जो Zhao की बात से मेल खाता है: यात्री गैर-संतृप्त गंतव्यों, स्थानीय गैस्ट्रोनॉमी अनुभवों और यात्रा संबंधी निर्णयों को प्राथमिकता दे रहे हैं जो भौगोलिक गंतव्य से पहले गतिविधि से शुरू होते हैं। Skift Research आगे जोड़ता है कि अन्वेषण, सांस्कृतिक सीख और नई गतिविधियों की खोज छोटी यात्राओं और निर्देशित सर्किट में घोषित प्रेरणाओं के 60% से अधिक को एक साथ रखती है। यह कोई विशिष्ट वर्ग नहीं है। यह बाजार का गुरुत्वाकर्षण केंद्र है।
यात्रा प्रबंधन समूहों के लिए, उस विस्थापन का एक परिणाम है जिसे शायद ही कभी स्पष्ट रूप से नाम दिया जाता है: पारंपरिक मध्यस्थता मार्जिन का औचित्य खो देती है। यदि यात्री विशेष प्लेटफॉर्म के माध्यम से सीधे एक स्थानीय अनुभव खोज और बुक कर सकता है, तो वह ऑपरेटर जो केवल परिवहन और आवास की लॉजिस्टिक्स जोड़ता है, वह दबाव में है। उसका अस्तित्व इस बात पर निर्भर करता है कि वह क्यूरेशन की परत में मूल्य बना सके: चयन, संदर्भ, विशेष पहुंच, एक सुसंगत यात्रा कथा का निर्माण।
वह एक अलग व्यवसाय है। इसके लिए उभरते गंतव्यों में स्थानीय ऑपरेटरों के साथ गहरे संबंधों की आवश्यकता है। इसके लिए सांस्कृतिक संवेदनशीलता वाली प्रतिभा की आवश्यकता है, न केवल आरक्षण प्रबंधकों की। इसके लिए क्षेत्रीय ज्ञान में निवेश की आवश्यकता है जो स्वचालित आरक्षण प्रणाली की तरह स्केल नहीं होता। और इसके लिए, सबसे बढ़कर, यह आवश्यक है कि संगठन का नेतृत्व समझे कि वह एक दक्षता व्यवसाय से एक निर्णय व्यवसाय की ओर जा रहा है। उस प्रवासन की एक वास्तविक परिवर्तन लागत है, भले ही वह हमेशा उस नाम से बैलेंस शीट पर न दिखे।
Zhao के प्रवचन में जो बात मुझे सबसे अधिक प्रकाशमान लगती है, वह बाजार के बारे में उनकी बातें नहीं हैं, बल्कि वह स्थिति है जिससे वे बोलते हैं। एक सीईओ जो टेलीविजन पर रुझानों को स्पष्टता से पढ़ता है, वह कुछ मूल्यवान काम कर रहा है: संकेत देना। लेकिन बाहर की ओर संकेत देने का तभी अर्थ है जब आंतरिक संगठन ने उस यात्रा को पहले ही शुरू कर दिया हो जिसका वह संकेत देता है। सार्वजनिक निदान और आंतरिक परिवर्तन के बीच की दूरी वह स्थान है जहां जीती जाने वाली रणनीतियों से अधिक रणनीतियां खो जाती हैं।
वह नेतृत्व जो अनुभव-आधारित पर्यटन मांगता है और जिसे कुछ ही कंपनियां चुकाने को तैयार हैं
अनुभव-केंद्रित मॉडल की ओर संक्रमण C-Level पर दृष्टि की कमी के कारण विफल नहीं होता। यह अधिक बार इसलिए विफल होता है क्योंकि संगठन समय पर उस बारे में बातचीत नहीं करता कि उस परिवर्तन का ठोस लोगों, स्थापित प्रक्रियाओं और मौजूदा प्रोत्साहनों के लिए क्या अर्थ है। एक ऑपरेटर जिसने बीस साल से किराए और मार्जिन के बीच संबंध को अनुकूलित किया है, उसके पास उस अनुकूलन के इर्द-गिर्द बनी टीमें, सिस्टम और संस्कृतियां हैं। उनसे एक साथ प्रोत्साहनों, योग्यताओं और रिपोर्टिंग संरचना को फिर से डिज़ाइन किए बिना अनुभव क्यूरेशन की ओर जाने के लिए कहना, उनसे पिछले खेल के जूतों के साथ एक अलग दौड़ दौड़ने के लिए कहना है।
Skift इस समस्या को अप्रत्यक्ष रूप से दर्ज करता है जब वह बताता है कि सामूहिक पर्यटन के ऑपरेटर अप्रचलन का सामना करते हैं यदि वे स्थानीय प्रामाणिकता के मॉडल की ओर नहीं जाते। वह शब्द, अप्रचलन, एक ऐसा भार रखता है जिसे गंभीरता से लेना उचित है। इसका अर्थ तत्काल गायब होना नहीं है। इसका अर्थ है प्रासंगिकता का क्रमिक क्षरण जबकि बाजार उन प्रस्तावों के इर्द-गिर्द पुनर्गठित होता है जो उन्होंने नहीं बनाए।
इन समूहों के नेताओं के लिए कठिनाई बौद्धिक नहीं है। यह संगठनात्मक है। यह जानना कि बदलाव की जरूरत है और संगठन को बदलवाना दो प्रक्रियाएं हैं जो स्वचालित रूप से समानांतर नहीं होतीं। पहली विश्लेषण का काम है। दूसरी नेतृत्व का काम है, अपने घर्षणों, प्रतिरोधों और आंतरिक राजनीतिक लागतों के साथ। और वह काम शायद ही कभी एक टेलीविजन उपस्थिति से हल होता है, चाहे वह कितनी भी अच्छी तरह से तर्क दिया गया हो।
अनुभव-आधारित पर्यटन जो मेज पर रख रहा है, उपभोग के रुझानों से परे, वह संगठनात्मक परिपक्वता का एक प्रश्न है: क्षेत्र में कितनी कंपनियां अपने व्यापार मॉडल की समीक्षा करने की इच्छा रखती हैं, उसी स्पष्टता के साथ जिससे वे बाजार के रुझानों का वर्णन करती हैं। क्योंकि बाहरी के बारे में सटीक निदान, बिना उसी सटीकता के आंतरिक पर लागू किए, ऐसे संगठन पैदा करता है जो जानते हैं कि दुनिया कहां जा रही है और पहले की तरह ही काम करते रहते हैं।
Zhao स्पष्टता के साथ व्यक्त करते हैं कि बाजार क्या मांग कर रहा है। वास्तविक परीक्षा उस विश्लेषण में नहीं है जो वह सार्वजनिक रूप से प्रदान करते हैं, बल्कि इसमें है कि CSTS Enterprises के पास पहले से ही वह संरचना, प्रतिभा और प्रक्रियाएं हैं या नहीं जो उस विश्लेषण द्वारा वर्णित मूल्य को अर्जित कर सकें। यही वह अंतर है जो स्क्रीन पर नहीं दिखता।
