كيف يُتخذ القرار عندما لا تكفي السلطة وحدها
هنا نقرأ القيادة من زاوية الحكم والتنظيم وتحمل التبعات: من يقود، وكيف ينسّق، ومتى يصبح الأسلوب الإداري جزءاً من المشكلة أو من الحل.
ما الذي نتابعه
الهياكل القيادية، وتوزيع القرار، والتوتر بين المؤسس والمؤسسة، وبناء الفرق، والانضباط التنفيذي، واللحظات التي تكشف ما إذا كانت القيادة تضيف وضوحاً أم ارتباكاً.
أين تُحسم اللعبة
في الاجتماعات، وفي طريقة تفويض السلطة، وفي كيفية مرور القرار عبر المؤسسة، وفي قدرة القائد على خلق إيقاع عمل لا ينهار عند أول ضغط.
لماذا يهم
لأن كثيراً من أزمات الأعمال تبدو تشغيلية أو استراتيجية من الخارج، لكنها في العمق أزمات قيادة: من يقرر، وكيف يقرر، وكيف تُحمَل التبعات بعد ذلك.
مميز
القيادة & الإدارة
أديداس أزالت سبع طبقات من طبقات صنع القرار وهكذا استعادت قدرتها التنافسية
حين تولّى بيورن غولدن قيادة أديداس في يناير 2023، كانت الشركة تحمل على عاتقها 1.2 مليار دولار من مخزون حذاء ييزي غير المباع، وسوقاً صينية في تراجع، فيما كانت علامات تجارية كـ Hoka وOn تكسب أرضاً في الشريحة التي بنت فيها أديداس سمعتها التقنية على مدى عقود. غير أن ما وجده غولدن في الداخل لم يكن مجرد مشكلة في الميزانية، بل كانت بنيةً تنظيمية تُنتج الشلل بصورة منهجية.
Isabel Ríos8 دقيقةأحدث المقالات
أسبوع العمل المؤلف من أربعة أيام ينجح، والبيانات لم تعد تترك مجالاً يُذكر للشك
كشفت دراسة نُشرت في مجلة Nature Human Behaviour عام 2025، تابعت 2.896 موظفاً في 141 منظمة موزعة بين أستراليا وكندا وأيرلندا ونيوزيلندا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة، عن تحسينات ذات دلالة إحصائية في مستويات الإرهاق والرضا الوظيفي والصحة النفسية والصحة الجسدية بعد ستة أشهر من تطبيق أسبوع العمل المؤلف من أربعة أيام. لم يكن ذلك استطلاعاً للرأي أو مسحاً داخلياً لشركة ما، بل دراسةً طوليةً تضمّنت بيانات قبل التدخل وبعده، وخضعت لمراجعة الأقران ونُشرت في إحدى أكثر المجلات العلمية صرامةً على مستوى العالم.
غاب تُعيِّن رئيساً تنفيذياً جديداً لـ Old Navy وتكشف هشاشة نموذج العلامات المتعددة
حين تُفيد شركةٌ بأن صافي أرباحها تضاعف أكثر من مرة —من 216 مليون إلى 501 مليون دولار في عام واحد— ومع ذلك تجد نفسها بحاجة إلى استبدال قائد علامتها التجارية الأكبر، فذلك يعني أن ثمة ما هو أعمق من ربع مالي ضعيف على المحك. هذا بالضبط ما أقدمت عليه Gap Inc.: ففي الوقت الذي احتفلت فيه بنتائج مالية تجاوزت توقعات السوق، عيّنت مايكل فرانسيس رئيساً تنفيذياً جديداً لـ Old Navy، اعتباراً من الثاني من نوفمبر 2026. وكان رد فعل الأسواق فورياً: إذ ارتفعت أسهم غاب بنسبة بلغت 14% في الجلسة التي أعقبت الإعلان.
عندما يتحول النمو من ميزة إلى فخ
ثمة لحظة بعينها في حياة أي مؤسسة نامية، تبدأ فيها الممارسات التي بنت النجاح تنخر أساسه وتقوّضه من الداخل. ليست لحظة درامية صاخبة، ولا اجتماعاً يُعلن فيه أحد أن النموذج لم يعد صالحاً للاستمرار.
بنك أوف أمريكا ينفق 250 مليون دولار سنوياً على أدوية إنقاص الوزن ولا يعتذر عن ذلك
حين يُعلن الرئيس التنفيذي لأحد أكبر بنوك العالم أن مؤسسته تنفق أكثر من 250 مليون دولار سنوياً على أدوية إنقاص الوزن، ويدافع عن ذلك دون تردد، فهو لا يصف مزايا طبية بقدر ما يكشف عن رهان استراتيجي في تصميم المنظمة، ونوعية القوى العاملة التي يسعى إلى بنائها. يواصل بنك أوف أمريكا منذ سنوات تحمّل تكاليف أدوية GLP-1، تلك الفئة من الأدوية التي تشمل علامات تجارية كأوزمبيك وويغوفي وزيبباوند، ضمن حزمة صحية تتجاوز قيمتها الإجمالية ملياري دولار سنوياً.
الأكثر شعبية
الأكثر تصويتًا في هذه الصفحة
رياضي الثلاثي في الذكاء الاصطناعي والمشكلة التي لا يريد أحد تسميتها في غرفة الإدارة
ثمة عبارة تتكرر في كل اجتماعات اللجنة التنفيذية حين تُراجَع مشاريع الذكاء الاصطناعي: 'كان المشروع التجريبي ناجحاً.' ثم يعقبه صمت. لا أحد يسأل لماذا لم يتحول ذلك المشروع التجريبي إلى شيء آخر. تحتفل المؤسسة بالتجربة، وتُؤرشف الدروس المستفادة، وبعد ثلاثة أشهر تُطلق مشروعاً تجريبياً آخر.
91
عندما تُعيد الذكاء الاصطناعي كتابة القيادة من القمة
ثمة رواية تُرددها المنظمات بارتياح: سيُهجّر الذكاء الاصطناعي المحللين من المستويات الوسطى، وعملاء خدمة الزبائن، والمبرمجين المبتدئين. إنها رواية تُقلق بما يكفي لتبدو صادقة، لكنها لا تُهدد من يروونها. المشكلة أن هذه الرواية منقوصة، ونقصها ليس بريئاً.
91
لماذا تُعيد 65% من الشركات كتابة نموذجها كل عامين وتفشل في التنفيذ رغم ذلك
ثمة ما يكشف الكثير في أن يُسفر استطلاع أجري على أكثر من 700 مسؤول تنفيذي رفيع المستوى في 12 دولة عن نتيجة محورية واحدة: فجوة يُدركها أي مدير عمليات على الفور، وهي أن المؤسسات تعلم أنها بحاجة إلى التغيير، وتُقرّه، وتُؤطّره ضمن استراتيجية، ثم تقف عند هذا الحد. نشر معهد إدارة المشاريع (PMI) للتو نتائج هذا البحث، مُرفقةً ببيان من أجل الرشاقة المؤسسية أعدّه بالتعاون مع تحالف Agile Alliance، والأرقام التي تبرز ليست أرقام صناعة في طور النضج، بل أرقام صناعة تعاني من خلل في التصميم الهيكلي ظلّ دون تشخيص دقيق لسنوات.
90
ديفيد كورداني بنى سيغنا على مدى 17 عامًا وهو الآن يقيس نجاحه بمقدار ما ينسونه
ثمة صنف من النجاح لا تُحسن كثير من المؤسسات صياغته: ذلك الذي يصبح غير مرئي. ديفيد كورداني، الذي تولى قيادة سيغنا عام 2009 حين كانت الشركة تُدرّ نحو 18 مليار دولار سنويًا، يغادر منصب الرئيس التنفيذي في الأول من يوليو 2026 بعد أن رفع هذا الرقم إلى 275 مليار دولار. يترك منصبه بتعريف للانتصار يُقلق تحديدًا لأنه يصعب تزويره: يريد أن يكون 'شيئًا منسيًا' لأن خلفه برايان إيفانكو وفريقه سيكونون فعّالين لدرجة لا يحتاج معها أحد إلى تذكّره.
90
القياس من أجل التوسع: المشكلة التي تعيق الذكاء الاصطناعي في المؤسسات
قبل عامين، كان معظم المديرين التنفيذيين الذين أعرفهم يتجادلون حول أي نموذج لغوي ينبغي اختياره. أما اليوم، فأولئك الذين اتخذوا قرارهم بالفعل —ومع ذلك لا يستطيعون تبرير جولة استثمار ثانية— باتوا يدركون أن المشكلة لم تكن يوماً في النموذج. كانت في القياس. يُسرع القطاع المؤسسي منذ سنوات في تبني الذكاء الاصطناعي، غير أن ثلث المنظمات فقط بدأ في توسيع نطاقه بصورة منتظمة وفعّالة.
وقت فريقك لا يخصك
قدّم هاياغريفا راو، أستاذ السلوك التنظيمي في كلية ستانفورد للأعمال، تعريفاً للقيادة يتفوق على معظم الكتب التي تناولت هذا الموضوع: 'القادة العظماء هم الأشخاص الذين يرون أنفسهم أوصياء على وقت الآخرين.' لا استعارات حربية هنا، ولا إشارات إلى الرؤية التحويلية أو الكاريزما بوصفها أصلاً إدارياً.
تمويل بالملايين، تحول بلا أفق: الإشكالية الهيكلية للذكاء الاصطناعي في القيادة العليا
ثمة بند يتكرر في كل الميزانيات المؤسسية تقريباً في الوقت الراهن. يحمل اسماً يبدو كالوعد: الذكاء الاصطناعي. لكن خلف الأرقام الضخمة والإعلانات البراقة، تعاني المؤسسات الصغيرة والمتوسطة والكبرى على حدٍّ سواء من أزمة حقيقية: التحول الرقمي يُموَّل بسخاء، لكنه لا يُعرَّف بوضوح، ولا يُقاس بدقة.
عندما يُقرأ الحزن على أنه ضعف في الأداء، فالمشكلة ليست في الموظف
ثمة محادثة يتجنبها معظم القادة بدقة شبه جراحية. ليست محادثة الأهداف التي لم تتحقق، ولا محادثة الفصل الصعب. بل هي محادثة أكثر صمتاً وأكثر كلفة: محادثة الموظف الذي فقد عزيزاً عليه وتوقف ببساطة عن الأداء كما كان من قبل.
رياضي الثلاثي في الذكاء الاصطناعي والمشكلة التي لا يريد أحد تسميتها في غرفة الإدارة
ثمة عبارة تتكرر في كل اجتماعات اللجنة التنفيذية حين تُراجَع مشاريع الذكاء الاصطناعي: 'كان المشروع التجريبي ناجحاً.' ثم يعقبه صمت. لا أحد يسأل لماذا لم يتحول ذلك المشروع التجريبي إلى شيء آخر. تحتفل المؤسسة بالتجربة، وتُؤرشف الدروس المستفادة، وبعد ثلاثة أشهر تُطلق مشروعاً تجريبياً آخر.
FAQ
القيادة & الإدارة
ما نوع قضايا القيادة التي تستحق المتابعة هنا؟
القضايا التي تكشف كيف تتخذ المؤسسة القرار، وكيف توزع السلطة، وكيف تبني فرقاً قادرة على التنفيذ، وكيف تتعامل مع التوتر بين السرعة والوضوح والمحاسبة.
لماذا لا نتعامل مع القيادة كصفات شخصية فقط؟
لأن القيادة تظهر في البنية والإيقاع والقرار، لا في الكاريزما وحدها. المهم هو ما إذا كان أسلوب القيادة يساعد المؤسسة على العمل بوضوح وانضباط.
متى تصبح الإدارة جزءاً من المشكلة؟
عندما تبطئ القرار، أو تكدّس الطبقات، أو تجعل المسؤولية ضبابية، أو تبقي كل شيء معلقاً على شخص واحد بدلاً من بناء قدرة موزعة داخل المؤسسة.
لماذا منحت IEEE أرفع أوسمتها لمهندس بنى البنية التحتية العالمية للروبوتات
توشيو فوكودا يمضي خمسين عاماً في هذا المجال. أكثر من ألفي بحث منشور. روبوتات معيارية تتجمّع كقطع ليغو بيولوجية. حين منحته IEEE جائزة ريتشارد إم إمبرسون 2026 — وهي من أرفع الأوسمة التي يمنحها المعهد — لم تكن تكرّم اختراعاً بعينه، بل كانت تكرّم رجلاً أمضى عقوداً في بناء البنية الفكرية التي تقوم عليها الروبوتات الحديثة.
Clara Montes9 دقيقة
لماذا تُعيد 65% من الشركات كتابة نموذجها كل عامين وتفشل في التنفيذ رغم ذلك
ثمة ما يكشف الكثير في أن يُسفر استطلاع أجري على أكثر من 700 مسؤول تنفيذي رفيع المستوى في 12 دولة عن نتيجة محورية واحدة: فجوة يُدركها أي مدير عمليات على الفور، وهي أن المؤسسات تعلم أنها بحاجة إلى التغيير، وتُقرّه، وتُؤطّره ضمن استراتيجية، ثم تقف عند هذا الحد. نشر معهد إدارة المشاريع (PMI) للتو نتائج هذا البحث، مُرفقةً ببيان من أجل الرشاقة المؤسسية أعدّه بالتعاون مع تحالف Agile Alliance، والأرقام التي تبرز ليست أرقام صناعة في طور النضج، بل أرقام صناعة تعاني من خلل في التصميم الهيكلي ظلّ دون تشخيص دقيق لسنوات.
Ignacio Silva9 دقيقة
93% من ميزانية الذكاء الاصطناعي يذهب للتكنولوجيا، والنتيجة تحددها الـ7% المتبقية
ثمة مفارقة تسري في قاعات الإدارة المالية لكبرى شركات العالم: المؤسسات التي تضخ أكثر في الذكاء الاصطناعي هي في الغالب الأقل استفادةً منه. ليس بسبب فشل تقني، فالتكنولوجيا تعمل. المشكلة تكمن في الجانب الآخر من المعادلة، ذلك الجانب الذي لم يُخصص له أحد ميزانية كافية بجدية حقيقية.
Ricardo Mendieta7 دقيقة
لماذا لم يعد بإمكان البنوك الثروية الأوروبية بيع العائد بوصفه حجتها المحورية
ثمة رقم في استطلاع نشرته ماكنزي في يونيو 2026 يستحق التوقف عنده قبل المضي قدماً: في أوساط عملاء الثروات الكبيرة في أوروبا، انخفضت نسبة من يصفون أنفسهم بمتقبلي المخاطر من 40 إلى 31 بالمئة في غضون عامين فحسب. ليس هذا تأرجحاً دورياً عابراً، بل إعادة معايرة عميقة تعبر جميع الشرائح في آنٍ واحد، وذلك في قطاع بنى تاريخياً قيمته على وعد العوائد المتفوقة.
Francisco Torres9 دقيقة
مجالس الإدارة لم تعد تنتظر من الرئيس التنفيذي أن يتعلم في الميدان
ثمة وهم تشغيلي حكم مراحل انتقال السلطة التنفيذية لعقود: يملك الرئيس التنفيذي الجديد مئة يوم للإصغاء والتوجه وكسب الثقة قبل أن يتحرك. لكن هذا الوهم انهار. لم يكن تحولاً تدريجياً ولا تطوراً صامتاً في معايير الحوكمة المؤسسية، بل كان قطيعة في التوقعات أعادت تشكيل ما يعنيه الوصول إلى المنصب وأنت مستعد فعلاً.
Ignacio Silva8 دقيقة
ديفيد كورداني بنى سيغنا على مدى 17 عامًا وهو الآن يقيس نجاحه بمقدار ما ينسونه
ثمة صنف من النجاح لا تُحسن كثير من المؤسسات صياغته: ذلك الذي يصبح غير مرئي. ديفيد كورداني، الذي تولى قيادة سيغنا عام 2009 حين كانت الشركة تُدرّ نحو 18 مليار دولار سنويًا، يغادر منصب الرئيس التنفيذي في الأول من يوليو 2026 بعد أن رفع هذا الرقم إلى 275 مليار دولار. يترك منصبه بتعريف للانتصار يُقلق تحديدًا لأنه يصعب تزويره: يريد أن يكون 'شيئًا منسيًا' لأن خلفه برايان إيفانكو وفريقه سيكونون فعّالين لدرجة لا يحتاج معها أحد إلى تذكّره.
Valeria Cruz8 دقيقة
التقييم المستمر لا يعني الفهم الأعمق
لعقود من الزمن، قاست صناعة الطيران كفاءة الطيار بمقياسين اثنين: ساعات الطيران المتراكمة في قمرة القيادة ونوع الطائرة المعتمدة. كانت هذه مؤشرات مكلفة في الحصول عليها، يصعب تزويرها، ومعقولة التنبؤ. لم يكن النظام مثالياً، لكنه كان يمتلك ميزة نادراً ما تعترف بها المنظمات بحجمها الحقيقي: كان يعرف بالضبط ما الذي يقيسه ولماذا.
Ricardo Mendieta9 دقيقة
عندما لا يكون تدمير ما يعمل استراتيجية بل إشارة إلى شيء أعمق
ثمة لحظة في أي تحول تنظيمي يصبح فيها الرسول هو الرسالة ذاتها. في شبكة CBS للأخبار، جاءت تلك اللحظة حين أُقيل سكوت بيلي — المذيع المخضرم الذي أمضى عقوداً في أكثر البرامج الإخبارية مشاهدةً في التلفزيون الأمريكي — بعد أيام قليلة من تشكيكه العلني في كفاءة المنتج التنفيذي الجديد لبرنامج 60 Minutes وأهليته لقيادة البرنامج. لم تكن الحادثة مجرد صراع شخصيات؛ بل كانت النوع من الانكسارات التي تكشف بوضوح عن بنية السلطة الكامنة وراء التحول، والأهم من ذلك، تكاليفه الحقيقية.
Francisco Torres8 دقيقة
عندما تُعيد الذكاء الاصطناعي كتابة القيادة من القمة
ثمة رواية تُرددها المنظمات بارتياح: سيُهجّر الذكاء الاصطناعي المحللين من المستويات الوسطى، وعملاء خدمة الزبائن، والمبرمجين المبتدئين. إنها رواية تُقلق بما يكفي لتبدو صادقة، لكنها لا تُهدد من يروونها. المشكلة أن هذه الرواية منقوصة، ونقصها ليس بريئاً.
Ricardo Mendieta9 دقيقة
ديور تراهن على تكوين قادة يفهمون من أي مواد صُنعت منتجاتهم
ثمة إشكالية هيكلية لم تشأ سوى قلة من العلامات التجارية الفاخرة تسميتها بوضوح: فعلى مدى عقود، كانت الاستدامة تُدار من قِبل فريق صغير ومتخصص وهامشي في الواقع العملي. أما بقية المنظمة، من مصممين ومشترين وفرق لوجستية ومسؤولي تجزئة، فكانت تعمل بمفردات مختلفة ومقاييس مغايرة وأولويات متباينة. والنتيجة لم تكن سوء نية، بل كانت بنية تنظيمية تُفرز التزامات بيئية لا تجد طريقها إلى التطبيق الفعلي أبدًا.
Valeria Cruz8 دقيقة
كيف قلّص ليب-بو تان إنتل إلى النصف وضاعف قيمتها خمس مرات
ثمة صورة راسخة في الذاكرة المؤسسية لوادي السيليكون: ملصق صغير يحمل اسم موظف جديد، غير أن ما فعله ليب-بو تان في إنتل يتجاوز كل التوقعات؛ إذ أعاد هيكلة عملاق أشباه الموصلات من جذوره، فخفّض عدد موظفيه بمقدار النصف، وحوّل خسائره إلى قيمة سوقية مضاعفة خمس مرات في غضون سنوات قليلة.
Simón Arce8 دقيقة
وراثة إمبراطورية وإعادة تصميمها من الداخل
حين تولّت ثابانيا تيشاجاريونفيكول منصب رئيسة ومديرة تنفيذية لشركة بيرلي جوكر عام 2023، لم ترث منصباً شاغراً. ورثت شركة عمرها 142 عاماً، وبنية سلطة عائلية توزّع السيطرة على خمسة إخوة، مع توقع ضمني بألا يتغير شيء بسرعة كبيرة. هذا التوتر بين جمود الإرث والحاجة إلى إضفاء توجه خاص عليه، هو تحديداً ما يجعل هذه الحالة جديرة بالاهتمام بعيداً عن المقالات الاحتفالية.
Isabel Ríos8 دقيقة
سيلزفورس تجمّد توظيف المهندسين وتستقطب المزيد من مندوبي المبيعات بينما تُعيد الذكاء الاصطناعي رسم الهياكل التنظيمية
ثمة قرارات مؤسسية تبدو في ظاهرها كفاءةً وهي في حقيقتها رهانات محفوفة بالمخاطر. القرار الذي أعلنه مارك بينيوف صراحةً خلال مكالمة نتائج الربع الأول من السنة المالية 2027 لشركة سيلزفورس ينتمي بلا شك إلى هذه الفئة. فقد كان الرئيس التنفيذي لمنصة الحوسبة السحابية المُقدَّرة بـ145 مليار دولار واضحاً تماماً: الشركة لن توظف مزيداً من المهندسين، ولن تُوسّع وظائفها الإدارية والعامة، والجبهة الوحيدة التي ينمو فيها الهيكل التنظيمي هي قسم المبيعات.
Ricardo Mendieta7 دقيقة
عندما تفقد التحول الرقمي البوصلة: من يخدم حقاً؟
ثمة نمط يتكرر بتواتر كافٍ ليستحق الاهتمام: تُعلن مؤسسة ما عن تحول رقمي، تخصص ميزانيات، تستعين بشركات استشارية، تطبّق منصات تقنية، ثم بعد عامين تكتشف أن شيئاً لم يتغير فعلياً حيث يهم. العمليات لا تزال بطيئة، وفرق العمل الميداني لم تتبنَّ الأدوات الجديدة، والإدارة التي أشرفت على كل شيء من لوحات التحكم عاجزة عن تفسير ما الذي جرى بالضبط.
Valeria Cruz8 دقيقة