فصل فريق الموارد البشرية لا يحلّ شيئاً إذا كانت المشكلة تكمن في بنية القيادة
أسّس ريان بريسلو شركة Bolt عام 2014 من غرفة نومه في جامعة ستانفورد. وفي سنّ الثامنة والعشرين، كان يترأس شركةً قُيِّمت بـ11 مليار دولار. وحين بلغ الثلاثين، كانت تلك القيمة قد انهارت إلى ما يقارب 300 مليون دولار، أي بانكماش ناهز 97% في أقل من عامين. وبحلول مايو 2026، بعد عودته مديراً تنفيذياً لشركة تقلّصت إلى نحو مئة موظف، صعد بريسلو إلى منصّة في أتلانتا —خلال قمة Fortune للابتكار في بيئة العمل— وأعلن بلا مواربة أنه أقال قسم الموارد البشرية بأكمله لأنه كان "يُوجد مشكلات لا وجود لها أصلاً".
انتشرت هذه العبارة بسرعة. وجاذبيتها واضحة إلى حدٍّ ما: ثمة ما يشبه التطهير في صورة مؤسِّس يجتثّ البيروقراطية الداخلية من جذورها ويُعلن أن المشكلات اختفت برحيلها. غير أن الآليات الحقيقية لهذه القضية أكثر إثارةً للاهتمام، وأشدّ إثارةً للقلق، من مجرد تلك العبارة.
ما يصفه بريسلو ليس مجرد قرار تكتيكي يتعلق بعدد الموظفين. إنه عَرَضٌ لشركة بنَت هيكلها التنظيمي لنسخة من نفسها لم تعد موجودة، وتحاول الآن التراجع عن ذلك المسار بالقوة. والسؤال المهم هنا ليس ما إذا كان محقاً في فصل فريق الموارد البشرية، بل ما الذي يكشفه هذا القرار عن الطريقة التي بُنيت بها Bolt في المقام الأول، ومدى استدامة النموذج الذي يسعى إلى استبداله.
حين تنمو البنية التنظيمية منفصلةً عن النموذج التشغيلي
بلغت Bolt أعلى تقييماتها في لحظة كان فيها رأس المال المغامر يتدفق بسخاء مشوِّه لحوافز كل شركة تحظى به تقريباً. وهذا ليس حكماً أخلاقياً، بل وصف آليّ دقيق. مع وفرة الأموال والضغط نحو نمو سريع، تُوظّف الشركات أكثر مما تحتاج، وتبني وظائف تعكس الشركة التي تريد أن تكون لا التي هي عليها فعلاً، وتُرسّخ طبقات إدارية تبدو منطقية حين تستدعي سرعة التوظيف التنسيق، لكنها تغدو عبئاً ثقيلاً حين يتوقف النمو.
كانت Bolt في عامَي 2021 و2022 شركة توظّف "آلاف الأشخاص" وفق ما أقرّ به بريسلو نفسه. وكانت تمتلك قسم موارد بشرية، وقيادة راسخة، وسياسات لأسبوع العمل المكوّن من أربعة أيام وإجازات غير محدودة. ولم تكن تلك القرارات غير عقلانية في ذلك السياق؛ بل كانت الاستجابة المنطقية لشركة تتنافس على استقطاب المواهب في سوق مُحتدم، وتحتاج إلى بناء سردية ثقافية جذابة.
لم تكن المشكلة في وجود قسم للموارد البشرية. كانت المشكلة في أن وظيفة الموارد البشرية، كغيرها تقريباً في Bolt، بُنيت لتخدم نموذج نموٍّ يعتمد على رأس المال الخارجي لا على قوة التشغيل الذاتي. فحين جفّ المال وتهاوت القيمة السوقية، ظلّت البنية التنظيمية عائمةً بلا الركيزة التي كانت تبرّرها. عاد بريسلو عام 2025 ليجد شركة تحمل تكاليف وثقافة شركة متوسطة الحجم، لكن دون الإيرادات أو الحجم الذي يسند ذلك.
وبهذا المعنى، كان إلغاء قسم الموارد البشرية قراراً للنجاة المالية أكثر من كونه أطروحة في إدارة الأفراد. وتقديم ذلك باعتباره كشفاً عن الدور الخاطئ لمتخصصي الموارد البشرية هو، في أحسن الأحوال، تبسيط مُخلّ. وفي أسوأ الأحوال، هو خلط بين العَرَض والسبب.
التكلفة الخفية للعمل دون بنية متخصصة بالأفراد
قدّم بريسلو بديلاً: فريق أصغر لـ"عمليات الأفراد" يُركّز على التدريب والدعم. والتمييز الذي يرسمه في LinkedIn بين الموارد البشرية وعمليات الأفراد له اتساق جزئي: ثمة فرق حقيقي بين وظيفة تتمحور حول الامتثال والإجراءات، وأخرى تستهدف تمكين المديرين وتسريع القرارات. وكثير من الشركات في مراحلها المبكرة تعمل بهذا النموذج الخفيف وتؤدّي عملها بكفاءة.
لكن Bolt ليست بالضبط شركة ناشئة في مرحلتها الأولى. إنها شركة مرّت بدورة كاملة من النمو، والتوظيف المكثّف، والانهيار، وإعادة الهيكلة. ولديها تاريخ من الجدل العام: إشاعات عن رواتب محجوبة، ومتعاقدين لم يتقاضوا أجورهم، وجولات متعددة من تسريح العمال. وقد نفى بريسلو الاتهامات المتعلقة باحتجاز الرواتب، لكن كون تلك الاتهامات انتشرت بما يكفي لأن تُطرح عليه في منتدى عام يدلّ على أن العلاقة بين الشركة وقوتها العاملة كانت، في أقل تقدير، متوترة.
إن وظيفة الموارد البشرية المُصمَّمة جيداً لا توجد لصنع البيروقراطية. بل توجد لإدارة المخاطر القانونية المرتبطة بإنهاء العقود، وتوثيق أسباب الخروج توثيقاً سليماً، والحفاظ على الاتساق في ممارسات التعويضات، و—في سياق إعادة الهيكلة المتسارعة— حماية الشركة من النزاعات القانونية التي قد تكون مكلفة بطرق لا تظهر في قائمة الأرباح والخسائر حتى يفوت الأوان. حين تُقيل شركة 30% من كوادرها في حركة واحدة وتُلغي في الوقت ذاته الوظيفة التي تُدير هذه العملية، فقد يكون الوفر في الرواتب أقل من المسؤولية المحتملة التي تتراكم دون أن يُحاسبها أحد.
يؤكد بريسلو أن 99% من القادة الذين ورثهم لم يستطيعوا التكيّف في غضون 60 يوماً مع الثقافة الجديدة. وهذا ممكن. لكن الممكن أيضاً أن تكون الستون يوماً مهلةً مُصمَّمة لتُفضي إلى ذلك النتيجة، وأن يكون تعريف "التكيّف" غامضاً، وأن تكون سرعة العملية قد أنتجت تعرضاً قانونياً لا يمكن لأي عدد من القصص عن عملاء راضين أن يعوّضه كلياً. وفي غياب بيانات عن النزاعات أو التسويات أو المطالبات الجارية، لا يمكن الجزم بوجود تلك المسؤولية. لكن غياب البيانات لا يعني غياب المخاطر.
الرهان الهيكلي خلف نموذج "المثابرة"
أطروحة بريسلو التشغيلية بسيطة ولها منطقها الداخلي: فريق أصغر، أصغر سناً، بلا قيود "المحترفين أصحاب الأوراق الثبوتية"، يستطيع التنفيذ بأسرع وطاقة أعلى من فريق كبير مستقرّ. ويؤكد أن العملاء ينالون اهتماماً أكثر مما نالوه في أربع سنوات. وإن صحّ ذلك، فهو مؤشر تشغيلي يستحق أن يُؤخذ بجدية.
لكن ثمة متغيراً لا يذكره بريسلو بالقدر ذاته من التركيز: كم يكلّف استقطاب ذلك الموهب الأكثر حداثة والإبقاء عليه، حين تتضمن السردية العلنية للشركة تسريحات جماعية وإلغاء قسم الموارد البشرية وشائعات عن رواتب محجوبة ومديراً تنفيذياً يصف موظفيه السابقين بأنهم أصحاب "عقلية الشكوى" ممن "لا يريدون تلويث أيديهم". فسمعة الشركة بوصفها صاحبة عمل لها تكلفة مباشرة تتجلى في تكلفة التوظيف والوقت الذي يستغرقه شغل وظيفة شاغرة بشخص كفء فعلاً.
يتنافس نموذج Bolt لعام 2026 —وهو "تطبيق شامل" لإرسال الأموال وكسب المكافآت والتعامل بالعملات المشفّرة— في فضاء توجد فيه للمستخدمين بدائل راسخة، وحيث الثقة المؤسسية أصل يُبنى ببطء. وشركة خدمات مالية بأقل من مئة موظف، دون قسم موارد بشرية مُقنَّن، مع تاريخ من الجدل العمالي العام وفي خضم إعادة اختراع مقترحها القيمي، تواجه عبئاً سمعياً لا تحلّه الرشاقة التشغيلية وحدها.
والأكثر كشفاً في رواية بريسلو بأكملها ليس قرار الموارد البشرية. بل التسلسل الكامل: تقييم بـ11 مليار دولار مبنيٌّ على رأس المال الخارجي، ثم انهيار بنسبة 97%، ثم عودة المؤسس بخطاب "زمن الحرب"، ثم تسريحات جماعية وإلغاء وظائف هيكلية وإعادة تموضع جذرية للمنتج. هذا التسلسل لا يصف مشكلة موارد بشرية. بل يصف شركة لم تحسم قط أيّ جزء من أعمالها يقوم على إيراداتها الذاتية وأيّها يقوم على الرواية عمّا يمكن أن تصبح عليه.
ما تُعيده قضية Bolt إلى القيادة التنفيذية
ثمة إغراء مشروع لقراءة هذه القضية باعتبارها انتصاراً للرشاقة على البيروقراطية، وللمؤسس على المحترف المؤسسي، ولثقافة "المثابرة" على رفاهية الشركات. وهذه القراءة موجودة ولها حججها، لا سيما في الشركات التي تواجه أزمات بقاء حقيقية.
لكن ثمة قراءة أكثر نفعاً لمن يتخذون قرارات تنظيمية دون أن يكونوا في وضع طوارئ مطلق.
البنى التنظيمية المُقامة لدعم نسخة من الشركة لم تعد موجودة لا تُزال على النحو الأمثل بحركة جماعية خطابية. بل تُزال بتشخيص دقيق لما تؤديه كل وحدة من وظيفة، وما يكلّف استمرارها، وما يُولّده إلغاؤها من مخاطر. وقد يكون بريسلو محقاً في أن فريق الموارد البشرية لديه كان مختلاً. لكن "مختل" و"غير ضروري هيكلياً" ليسا فئة واحدة، والتعامل معهما على أنهما متكافئان هو تبسيط قد يكون مُكلفاً.
أما الإشارة الأكثر أهمية في هذه القضية فليست في قرار الموارد البشرية. بل في أن شركةً ما استطاعت بلوغ تقييم يبلغ 11 مليار دولار، وتوظيف آلاف الأشخاص، وبناء بنية تنظيمية متكاملة، دون أن تُجيب على السؤال الجوهري عمّا إذا كان نموذجها يُولّد قيمة كافية للاستمرار دون رأس مال خارجي. وحين يأتي ذلك السؤال بإلحاح، تكون الإجابة عادةً مؤلمة وسريعة. وفي تلك السرعة، تحدث أحياناً خلطٌ بين الهدم والبناء.
قد تنجح Bolt في المضيّ قدماً. ثمة منطق في نموذج التطبيق الشامل، والفريق المُختزَل قادر على التنفيذ بتركيز، والعملاء قد يكونون أكثر رضاً بالفعل. لكن إن تكرّر النمط —نموٌّ تموّله السردية، وانهيار حين يتراجع المال، وإعادة هيكلة عدوانية تُقدَّم على أنها وضوح استراتيجي— فلن تكون قصة Bolt عن كيف أنقذ إلغاء الموارد البشرية شركةً للتقنية المالية. بل ستكون عن كم من المرات يستطيع نموذج ما إعادة اختراع نفسه قبل أن يتوقف السوق عن تصديقه.
