لماذا تُعيد 65% من المنظمات كتابة نموذجها التشغيلي كل عامين وتفشل رغم ذلك في التنفيذ
ثمة شيء كاشف في أن يُسفر استطلاع شمل أكثر من 700 مدير تنفيذي رفيع المستوى في 12 دولة عن نتيجة مركزية واحدة تتمثل في فجوة يعرفها أي مدير عمليات على الفور: المنظمات تعلم أنها يجب أن تتغير، وتُقرّ التغيير، وتضعه في إطار استراتيجي، ثم تقف عند هذا الحد. لقد نشر معهد إدارة المشاريع للتو نتائج هذا البحث، مصحوبةً ببيان لأجل الرشاقة المؤسسية طُوِّر بالتعاون مع تحالف Agile Alliance، والأرقام التي تظهر ليست أرقام صناعة في طور النضج. إنها أرقام صناعة تعاني من مشكلة تصميم هيكلي لسنوات دون تشخيص دقيق.
المعطى الأكثر إزعاجاً ليس أن 93% من كبار المسؤولين التنفيذيين يُقرّون بضرورة مراجعة النماذج التشغيلية كل خمس سنوات على الأقل. هذه النسبة لا تدل إلا على وجود توافق فكري حول الحاجة إلى التغيير، وهو أمر لا يُكلّف كثيراً. المعطى المهم هو التالي: 65% من المنظمات تُعيد بالفعل كتابة مناهجها التجارية كل عامين أو أقل، ومع ذلك فإن 35% من الرؤساء التنفيذيين يُحددون انفصال التخطيط عن التنفيذ باعتباره العائق الرئيسي. دورة تجديد مدتها عامان، وثلث أعلى المسؤولين يُقرّون بأنهم لا يصلون إلى تنفيذ ما يخططون له. هذه ليست مشكلة سرعة. إنها مشكلة بنية معمارية.
الخريطة التي لا يتبعها أحد
ثمة تمييز لا يُصيغه بحث معهد إدارة المشاريع بصراحة، غير أنه يسري عبر جميع نتائجه: الفرق بين المنظمات التي تمتلك استراتيجية للتغيير، والمنظمات التي بنت قدرة على التغيير. هذان أمران مختلفان، ببنيتين مختلفتين، ويُقاسان بمقاييس مختلفة.
استراتيجية التغيير هي وثيقة، ومجموعة مبادرات، وجدول زمني للتحول. أما قدرة التغيير فهي حالة تشغيلية: المنظمة قادرة على رصد الإشارات، وإعادة توزيع الموارد، واتخاذ القرارات بشكل لامركزي، والتنفيذ في دورات قصيرة دون أن يحتاج كل تحرك إلى الصعود والنزول عبر التسلسل الهرمي كاملاً. الأولى يمكن إنتاجها في أسبوع من العمل الإداري. والثانية تستغرق سنوات لبنائها وتنهار بسرعة حين لا يدعمها التصميم التنظيمي.
ما يصفه معهد إدارة المشاريع بـ"التجديد كإيقاع" يشير بالضبط إلى هذا. يصوغه جايلز ليندسي، مدير المعلومات في Agile Delta، بدقة حين يقول إن التجديد "يصبح قدرة لا برنامجاً". لكن القفز من هذا التصريح إلى البنية التي تجعله ممكناً هو تحديداً المكان الذي يتعثر فيه 35% من الرؤساء التنفيذيين المحاصرين في فجوة التخطيط والتنفيذ. القول إن التجديد يجب أن يكون مستمراً أمر سهل. أما تصميم آليات الحوكمة، ودورات المراجعة، وعتبات القرار المستقل، والمقاييس المرافقة لكل مرحلة من العملية، فذلك شأن آخر. معظم النماذج التشغيلية القائمة بُنيت للاستقرار والتوسع، لا لدورات تجديد مدتها عامان. وحين يُطلب منها تحمّل تجديد دائم دون تعديل بنيتها الداخلية، تنكسر.
يرصد بحث معهد إدارة المشاريع أن معدل التغير في ستة عوامل متزامنة -التكنولوجيا والمواهب والاقتصاد والجيوسياسة والمناخ وسلوك المستهلك- ارتفع بنسبة 183% منذ عام 2019، وأن 88% من قادة الإدارة العليا يتوقعون تسارع هذا الإيقاع. ما لا يرصده بالوضوح ذاته هو كم من هذه المنظمات قد عدّلت بنيتها في اتخاذ القرار لاستيعاب هذه السرعة. إقرار استراتيجية تحول كل عامين دون إعادة تصميم كيفية اتخاذ القرارات التشغيلية يشبه تغيير وجهة الرحلة الجوية دون المساس بالمحركات.
الصوامع ليست مشكلة ثقافية، بل مشكلة تصميم
نحو واحد من كل أربعة رؤساء تنفيذيين ممن شملهم الاستطلاع حدّد وجود الصوامع الوظيفية وغياب المسؤولية المشتركة بوصفهما عقبة محورية أمام الرشاقة المؤسسية. هذا تشخيص يبدو مألوفاً لأنه يظهر منذ عقدين في تقارير التحول التنظيمي. ما يتغير هو التفسير.
الصوامع ليست في المقام الأول مشكلة ثقافية تُحلّ بورش عمل تعاونية أو برسائل قيادية حول الأهداف المشتركة. إنها النتيجة المتوقعة لأنظمة الحوافز وهياكل الإبلاغ والمقاييس المصممة لتحسين أداء الوظائف الفردية، لا النتيجة الإجمالية للمنظمة. حين يُقيَّم مدير التسويق بمقاييس الاستحواذ، ومدير العمليات بكفاءة التكاليف، ومدير التكنولوجيا بمدى توافر الأنظمة، فإن التنسيق بينهم لا يحدث بصورة طبيعية. يحدث رغم التصميم، لا بفضله.
يُشير هاورد يو، أستاذ في كلية IMD للأعمال، إلى أن المنظمات الأكثر رشاقة تكون "دائماً خطوتين أو ثلاث خطوات في السبق على المنافسين". ما لا يُقال دائماً هو أن هذه الميزة لا تنبع من فرق أكثر موهبة ولا من ثقافات أكثر ابتكاراً بالمعنى المجرد، بل من بنى تتيح للمعلومات أن تتدفق أفقياً، وللقرارات أن تُتخذ قرب المشكلة، وللموارد أن تُعاد توزيعها دون أن يستلزم كل تحرك موافقة تنفيذية. الميزة التنافسية للرشاقة هي في جوهرها ميزة سرعة في اتخاذ القرار. وسرعة اتخاذ القرار تتوقف على كيفية تصميم البنية، لا على قدر ما يُتحدث عن التعاون في اجتماعات القيادة.
يهدف بيان الرشاقة المؤسسية الذي يُطلقه معهد إدارة المشاريع وتحالف Agile Alliance إلى ترسيخ هذا المستوى من التحليل معياراً في مجالس الإدارة وفرق القيادة العليا. للحركة سياق تاريخي منطقي: بيان أجايل الأصلي عام 2001 وُلد في مجال تطوير البرمجيات واستغرق أكثر من عقد لينفذ إلى الإدارة العامة للمنظمات. هذه النسخة الموسّعة مصممة للعمل منذ البداية على المستوى الذي تُتخذ فيه قرارات النموذج التشغيلي. السؤال ليس ما إذا كان الإطار يمتلك قيمة مفاهيمية، بل هل ستستخدمه المنظمات التي تتبناه لمراجعة تصميمها الهيكلي، أم فقط لدعم روايات التحول القائمة أصلاً.
الإشارة التي تُقلق أكثر مهندس تنظيمي
ثمة معطى في بحث معهد إدارة المشاريع يستحق اهتماماً أكبر مما حظي به في التحليل العام للتقرير. ارتفعت نسبة المنظمات التي تُصنّف نفسها بوصفها عالية الرشاقة من 35% في عام 2021 إلى 44% في عام 2024. للوهلة الأولى يبدو ذلك تقدماً. وهو كذلك جزئياً. لكن حين يُوضع جانب الأرقام الأخرى من الدراسة ذاتها، ينتج توتر يستحق الفحص.
إذا كانت 44% من المنظمات تُعلن رشاقة عالية، وفي الوقت ذاته يُقرّ 35% من الرؤساء التنفيذيين بوجود فجوة بين التخطيط والتنفيذ، ويُحدد 25% الصوامع الوظيفية بوصفها العقبة الرئيسية، فثمة شيء لا يستقيم. إما أن المنظمات التي تُصنّف نفسها بوصفها عالية الرشاقة تعاني من مشكلات هيكلية لا تكتشفها تصوراتها الذاتية، وإما أن التعريف التشغيلي للـ"رشاقة العالية" يلتقط شيئاً مختلفاً عن القدرة الفعلية على تنفيذ التحول. كلا الاحتمالين مقلق، وإن كان لأسباب مختلفة.
الاحتمال الأول يعني أن التقدم في الرشاقة وهمي جزئياً: تتبنى الفرق الطقوس الرشيقة، ويتعلم القادة اللغة، تعكس التقارير تحسناً، لكن الآليات التي تولّد الفجوة -مقاييس الوظيفة فوق مقاييس المؤسسة، والقرارات المركزية، ودورات الميزانية السنوية التي لا تتوافق مع دورات المراجعة الاستراتيجية كل عامين- تبقى سليمة. الاحتمال الثاني يعني أن معيار القياس يحتاج إلى معايرة أفضل للتمييز بين المنظمات التي تبنّت ممارسات رشيقة والمنظمات التي أعادت تصميم بنيتها التشغيلية لاستدامة التحول المستمر.
البيانات الصادرة عن مجموعة بوسطن الاستشارية المُستشهد بها في البحث تُضيف منظوراً مكملاً: احتمالية نجاح التحول تكون أكبر بنسبة 70% حين يكون القيادة متوافقة في النطاق وتتواصل بفاعلية مع الموظفين حول سبب انخراطهم في التغيير. هذا الرقم مهم ليس بوصفه احتفاءً بالقيادة بقدر ما هو مؤشر على قدر التباين الذي لا يزال متركزاً في قمة المنظمة. الهندسة التنظيمية الموزعة فعلاً ينبغي أن تُقلّص، لا أن تُبقي، الاعتماد على توافق القيادة متغيراً حاسماً للنجاح. أن يظل 70% من الفارق بين التحولات الناجحة والفاشلة مفسَّراً بما يفعله أو يتركه ثلاثة أو أربعة من أعلى المسؤولين التنفيذيين في الشركة يُشير إلى أن النموذج التشغيلي الذي تسعى معظم هذه المنظمات إلى تحويله لا يزال في جوهره هرمياً ومركزياً.
ما يُبنى في مقابل ما يُعلَن
ثمة فارق تميل معظم تقارير التحول التنظيمي إلى طمسه لأنه مُزعج لجميع المعنيين. الفارق بين الإعلان عن أن التجديد مستمر وبين بناء البنية التحتية التشغيلية التي تجعل ذلك ممكناً فعلاً.
الإعلان مُكلف نسبياً بمعيار الوقت الإداري، لكنه رخيص نسبياً بمعيار التصميم التنظيمي. البناء يستلزم العكس: تعديل هياكل الإبلاغ، وإعادة تصميم أنظمة المقاييس، وتوزيع الميزانيات بآفاق زمنية مختلفة بحسب مرحلة كل مبادرة، وإرساء آليات مراجعة لا تنهار التعلم المبكر بمعايير أداء العمل الناضج. يستلزم باختصار القيام بالعمل الذي لا يراه أحد لكنه يُحدد ما إذا كان ما أُعلن سيُنفَّذ.
يُوثّق بحث معهد إدارة المشاريع بدقة حالة المستوى الأول: التوافق حول ضرورة التغيير شبه كوني، ولغة التحول مُعتمدة على نطاق واسع، والقادة الأكثر استشهاداً يتحدثون بوضوح عن ثقافة التجريب والسلامة النفسية. ما يظل خارج البؤرة هو المستوى الثاني: مراجعة هيكلية لكم من هذه المنظمات قد عدّلت فعلياً نماذج حوكمتها، ودوراتها الميزانية، وأنظمة مقاييسها، وتوزيع استقلاليتها في اتخاذ القرار لدعم ما تُعلن.
يؤكد ديفيد دابشيك، الرئيس التنفيذي لشركة GIANT Innovation، أن "التجديد يزدهر في ثقافات يشعر فيها الناس بالأمان للتجريب والتعلم". هذا صحيح وليس تافهاً. لكن السلامة النفسية للتجريب في ثقافات تُراجع فيها ميزانية الابتكار بالمعايير ذاتها لربحية العمل الأساسي لها عمر نصف قصير جداً. تتعلم الفرق بسرعة أن الفضاء للفشل والتعلم موجود ما لم تستهلك التجارب موارد مرئية أو تُنتج نتائج تتعارض مع أداء العمل الراسخ. فور أن يحدث ذلك، يُفعّل التصميم التنظيمي القائم آليات حمايته الطبيعية.
المشكلة ليست أن القادة لا يريدون خلق هذه البيئات. المشكلة أن النماذج التشغيلية لم تُعَد هيكلتها كي تكون هذه البيئات مستدامة حين يبدأ التجريب في التوسع والتنافس على الموارد مع العمل الذي يدفع الفواتير.
النموذج التشغيلي لا يتجدد ببيان
يمثّل نشر بيان الرشاقة المؤسسية، بكل دعمه المؤسسي وارتكازه على بيانات 700 مدير تنفيذي، تقدماً حقيقياً في إضفاء الطابع الرسمي على المشكلة. تسمية الفجوة الهيكلية بدقة خطوة ضرورية لسدّها. لكن المسافة بين بيان قيادي وتعديل ملموس على النموذج التشغيلي لمنظمة كبيرة هي المسافة ذاتها التي تفصل نسبة التوافق التنفيذي البالغة 93% حول ضرورة التغيير عن 35% من الرؤساء التنفيذيين الذين لا يستطيعون تنفيذه.
ما يكشفه بحث معهد إدارة المشاريع، حين يُقرأ من منظور التصميم التنظيمي لا من منظور إدارة المشاريع، هو أن العجز المحوري في معظم المنظمات الكبيرة ليس عجز طموح ولا عجز مفردات استراتيجية، بل هو عجز هندسة تشغيلية: القدرة على بناء بنى تُحوّل نية التحول إلى قرارات تُتخذ في المكان الصحيح، بالمقاييس الصحيحة، في اللحظة الصحيحة.
حين تُعيد 65% من المنظمات بالفعل كتابة نموذجها كل عامين ولا تنجح رغم ذلك في سد الفجوة بين ما تقرره وما تُنفّذه، فإن المشكلة لا تكمن في إيقاع التجديد. المشكلة تكمن في أن البنية المعمارية التي كان ينبغي أن تدعم هذا التجديد لم تُعَد هيكلتها قط. والنموذج التشغيلي الذي لم يُبنَ للتغيير لن يصبح رشيقاً لمجرد أن قادته يوقّعون بياناً يطلب ذلك.
