عندما لا يكون تدمير ما يعمل استراتيجية بل إشارة إلى شيء أعمق

حين لا يكون تدمير ما يعمل استراتيجيةً، بل مؤشراً على شيء أعمق

ثمة لحظة في كل تحول مؤسسي تنقلب فيها الأدوار، ويصبح الرسول هو الرسالة ذاتها. في شبكة CBS News، جاءت تلك اللحظة حين طُرد سكوت بيلي —المخضرم الذي قضى عقوداً في أكثر برامج الأخبار مشاهدةً على شاشة التلفزيون الأمريكي— وذلك بعد أيام قليلة من تشكيكه العلني في أهلية المنتج التنفيذي الجديد لبرنامج 60 Minutes لقيادة العمل. لم يكن الحادث مجرد صراع شخصي بين طرفين. بل كان ذلك النوع من الانهيارات التي تكشف بجلاء البنية الكامنة للسلطة خلف أي عملية تحول، والأهم من ذلك، تكشف عن تكاليفها الحقيقية.

وصلت باري وايس إلى CBS News في أكتوبر 2025، عقب استحواذ شركة Paramount على منصة The Free Press، وهي منصة للصحافة وتبادل الأفكار تأسستها وايس. ومنحها الرئيس التنفيذي لـ Paramount، ديفيد إليسون، تفويضاً صريحاً: إعادة هيكلة قسم الأخبار الذي يرزح تحت وطأة جمهور يتقدم في السن، وبرمجة تفقد أرضها أمام المنافسين، فضلاً عن الضرر السمعي الناجم عن الاتفاق على دفع 16 مليون دولار لتسوية دعوى قضائية رفعتها إدارة ترامب. ووفقاً لما أفاد به زملاؤها أنفسهم، حلّت وايس بجملة ستُعرّف نهجها في الإدارة: "أريد أن أفجّر هذا المكان".

ما تلا ذلك لم يكن إعادة اختراع. بل كان سلسلة من القرارات التي زعزعت استقرار الأصل الأكثر رسوخاً الذي كانت CBS News تملكه.

الأصل الذي لا ينبغي لأحد أن يمسّه أولاً

لم يكن برنامج 60 Minutes يعاني من تراجع. ففي موسمه الأخير قبل اندلاع الاضطرابات، بلغ متوسط مشاهديه 9.1 مليون متفرج، أي بزيادة قدرها 9% مقارنةً بالموسم السابق. وكان ذلك، على حد وصف بيلي، "عاماً منتصراً". وتساءل لاول برغمان، المنتج السابق للبرنامج، علناً عن السبب الذي دفع وايس إلى مهاجمة ما كان يعمل على أفضل وجه منذ البداية.

والجواب، إن وُجد، لم يُبلَّغ به الفريق ولا الجمهور بصورة متسقة. وهذا أمر بالغ الأهمية، لأن في لغة التحولات المؤسسية، غياب التفسير المقنع لا يُفضي إلى فراغ، بل يُفضي إلى نظريات. حين سُحبت شارين ألفونسي، مراسلة البرنامج، بعد اتهامها لوايس بأنها أوقفت تقريراً حول عمليات التعذيب في سجن سلفادوري كان يستقبل المُرحَّلين من إدارة ترامب، بات المشهد مُحدَّداً بالتأويلات لا بالاستراتيجية. ووصفت ألفونسي خروجها بأنه محاولة لـ"معاقبة صحفية رفضت تلميع تقرير دقيق وإسباغ الشرعية عليه". ورفضت وايس تلك الرواية. وأكد CBS News لشبكة CNN أنه لا توجد أي تدخلات سياسية. غير أن المشكلة تكمن في أن الانطباع العام كان قد تشكّل وبدأ في الانتشار، والانطباعات في وسائل الإعلام لها تكاليف على العلامة التجارية يمكن قياسها وتحديدها.

في غضون ذلك، جرى تعيين نيك بيلتون —الصحفي المتخصص في الشؤون التقنية الذي يفتقر إلى أي تجربة في أخبار التلفزيون— منتجاً تنفيذياً لبرنامج 60 Minutes. ليست المسألة أن الخبرة المهنية أمر هامشي؛ بل المسألة أنه في غرفة تحرير شُيّدت على مدى عقود من السمعة الصحفية الراسخة، أطلق التوظيف ذلك إشارة واضحة: من يُمسك بزمام الأمور هنا إما لا يُدرك جيداً ما بين يديه، أو يختار تجاهله.

ما تلا ذلك كان متوقعاً. شكّك بيلي في اجتماع للفريق في مؤهلات بيلتون للمنصب، فطُرد. وقالت وايس إن CBS سعت إلى إيجاد "مسار للعودة" معه. ووصف بيلي حملة التطهير التي طالت الفريق بأنها اغتيال لـ"أعضاء من العائلة". كان اللغة مُتطرفاً، لكن بنية الصراع كانت كلاسيكية في جوهرها: التحول الذي يفتقر إلى بنية الثقة ينهار في نهاية المطاف في حروب سردية عامة.

ما يفصل التغيير الناجح عن الفوضى المُهلِكة

صاغ رونالد هيفتز من مدرسة كينيدي للحكم بجامعة هارفارد ذلك بدقة جراحية: "جيل بأكمله يعتقد أن التشويش والتحطيم فضيلة، وهذا خطأ جسيم". ولا يقول ذلك انطلاقاً من محافظة مؤسسية، بل يقوله بوصفه تشخيصاً عملياً. فالتحولات الأكثر ضجيجاً غالباً ما تكون الأقل كفاءة، لأنها تستنزف رأس المال السياسي والاهتمام التنفيذي والرأسمال البشري الذي ينبغي توجيهه نحو بناء شيء جديد.

وتحدد آمي إدموندسون من كلية هارفارد للأعمال نقطة الفشل الأولى بوضوح مماثل: إذا لم تُوصّل بتكرار كافٍ وبلغة واضحة سبب ضرورة التغيير، فإن الناس سيملؤون ذلك الفراغ بتفسيراتهم الخاصة. وفي حالة CBS، كان الفراغ جلياً. لماذا يُقدِم المرء على تسريح فريق سجّل للتو نمواً بنسبة 9% في المشاهدة؟ لم يأتِ الجواب بالاتساق الكافي. وقد استشهدت CBS بقيود قانونية لتفسير حالات الفصل الفردية، وهذا قد يكون صحيحاً، وفي الوقت ذاته يكون إشارةً إلى أن العملية صُمِّمت دون استحضار كيفية إدارتها أمام الرأي العام.

وتُستكمَل الصورة التشخيصية بما ترصده ريتا ماكغراث من جامعة كولومبيا للأعمال، إذ تشير إلى أن وايس لم تنجح في جعل رؤيتها مقنعةً بالقدر الكافي لمن يعيشون الواقع من الداخل. فالاستراتيجية المُعلنة منطقية في مستوى التجريد: استعادة ثقة الجمهور، وبناء ماركات حول المواهب، واعتماد عقلية موجهة نحو البث عبر الإنترنت. لكن الهوة بين تلك الرؤية والقرارات الملموسة المتخذة في الأشهر الأولى كانت شاسعةً لدرجة أن الرؤية كفّت عن أن تكون مرساةً وتحولت إلى ديكور.

والمقارنة بتجربة فورد في عهد آلان مولالي مفيدة تحديداً لأن مولالي لم يصل واعداً بتفجير أي شيء. بل بنى استراتيجية موحدة، ورسّخ ثقافة المساءلة، وأشاد علناً حين رفع أحد المديرين يده لإبلاغه عن مشكلة بدلاً من إخفائها. حين نبّه مارك فيلدز —المُرشَّح آنذاك خلفاً له— إلى تعقيدات في إطلاق أحد الطرازات، استجاب مولالي بموافقة صريحة وتأييد معلن. ذلك، كما وصفه فيلدز، كان نقطة التحول الحقيقية في مسيرة التحول لدى فورد. لم يكن طرداً. بل كان إشارةً إلى أن القيادة قادرة على استيعاب المعلومات الصعبة دون معاقبة من يحملها.

في CBS، طُرد حامل الرسالة.

التكلفة التي لم تظهر في أرقام المشاهدة بعد

لم تتجلّ تداعيات هذه الإدارة حتى الآن في أرقام المشاهدة، لأن التحولات المُدارة بصورة سيئة تتسم بالتأخر. يتراكم الضرر في طبقات تستغرق وقتاً قبل أن تنعكس: أولاً في الروح المعنوية الداخلية، ثم في جودة المنتج، بعدها في نظرة المعلنين، وأخيراً في الأرقام التي يرقبها المساهمون باهتمام.

ما هو مرئي اليوم هو تكلفة الإدارة. إذ تُستنزف طاقة وايس وفريقها التنفيذية في التعامل مع أزمة الروايات، لا في بناء شيء جديد. فكل قصة تخرج من غرفة التحرير تصف مناخاً من الخوف، أو التدخل في القرار التحريري، أو موجات التطهير دون تفسير، إنما تُزاحم أي خطاب حول رؤية المستقبل وتُهمّشه. يصبح الفوضى الرسالةَ الافتراضية حين لا تجد رسالةً أخرى بالمتانة الكافية لتنافسها.

وهذا الأمر له تداعيات ملموسة على إليسون وعلى Paramount. كانت منطق الاستحواذ على The Free Press وتمكين وايس يقوم على إعادة تموضع CBS News أمام جمهور أصغر سناً، أكثر توجهاً نحو البث الرقمي، وأكثر استعداداً لدفع مقابل محتوى ذي صوت واضح ومميز. قد يكون هذا الرهان منطقياً. لكن المسار المُختار يُآكل الأصل الوحيد الذي يمنح ذلك الرهان قاعدةً للانطلاق منها: مصداقية 60 Minutes المتراكمة عبر السنين، وثقة الفريق الصحفي الذي يدعمه ويُشغّله.

استغرق Adobe سنواتٍ لإقناع مستثمريه بأن التحول من التراخيص الدائمة إلى نموذج الاشتراك يستحق المخاطرة. وجاب مديره المالي تلك المرحلة شارحاً مؤشرات تقدم ملموسة. ورسّخت شركة KKR تحولاً جذرياً في شركة C.H.I. Overhead Doors بمنح كل واحد من موظفيها الـ800 حصةً في نتائج الشركة، مما حوّل المقاومة إلى انخراط وتوافق. وحين بِيعت الشركة لشركة Nucor عام 2022، حصل كل عامل في المتوسط على 175.000 دولار نقداً. الدرس ليس أن الكرم أداة ناعمة. بل الدرس هو أن عمليات التغيير التي تُنتج قيمةً مشتركة تولّد احتكاكاً تشغيلياً أقل وقدرةً تنفيذية أعلى.

في CBS، لا يزال السؤال —من يستفيد من هذا التحول، سوى من جاؤوا مع وايس— خالياً من إجابة مُصاغة بوضوح، للداخل والخارج على حد سواء.

التشويش الذي لا يبني شيئاً ليس إلا هدماً

تعهّد بيلتون في رسالته التعريفية لفريق 60 Minutes بالاستماع لمدة 30 يوماً قبل تقديم خطة عمل مشتركة. هذا هو النهج الصحيح على الورق. وإن تمسّك به فعلياً، وسط غرفة تحرير تعاني من خسائر حديثة وانعدام الثقة راسخ فيها، فسيكون ذلك المعطى الأكثر أهمية في الأشهر القادمة.

لكن المشكلة الجذرية لا يحلها بيلتون وحده. يحلها أو يتركها دون حل هيكل القيادة بأكمله. وهذا الهيكل، في الوقت الراهن، يُصدر إشارات متناقضة: رؤية تتطلع إلى مستقبل الصحافة، وقرارات تُحطّم منهجياً ثقة الفريق الذي ينبغي أن يُترجمها إلى واقع.

لا تتحول المنظمات الإعلامية أصحاب العلامات التجارية الراسخة على نحو أفضل حين تُهدَم ما يعمل. بل تتحول على نحو أفضل حين يُبنى الجديد دون التضحية بما للقديم قيمة فعلية في السوق. لم يكن 60 Minutes بـ9.1 مليون متفرج هو المشكلة التي يجب حلها. بل كان نقطة الارتكاز التي ينبغي الانطلاق منها لحل المشكلات الأخرى. استخدامه ميداناً لاختبار ثقافة إدارية تعاقب على المعارضة الداخلية هو، من الناحية التشغيلية البحتة، خطأ في تخصيص الموارد لم تُحدده Paramount أو تُقرّ به علناً حتى الآن.

حين يتحول الفوضى إلى القصة الرئيسية، تكفّ الاستراتيجية عن أن تكون مهمة. ليس لأن الاستراتيجية سيئة، بل لأن لا أحد يُصغي إليها بعد الآن.