عندما يُقرأ الحزن على أنه ضعف في الأداء، فإن المشكلة ليست في الموظف
ثمة محادثة يتحاشاها معظم القادة بدقة تكاد تكون جراحية. ليست محادثة الأهداف التي لم تتحقق، ولا محادثة الفصل المؤلم. ثمة محادثة أخرى أكثر صمتاً وأشد تكلفةً: محادثة الموظف الذي فقد أحد أحبائه وتوقّف ببساطة عن الأداء كما كان من قبل.
باتريسيا برافو، المستشارة في تطوير القيادة ومؤلفة كتاب In the Room: When Grief Comes to Work، تراقب منذ زمن الظاهرة ذاتها في منظمات من أحجام وقطاعات مختلفة: تُقرأ السلوكيات المرتبطة بالحزن بصورة منهجية باعتبارها ضعفاً في الأداء. موظف كان يُسلّم عمله في موعده وبدقة عالية، يأتي الآن متأخراً، ويرتكب أخطاء، ويبدو منفصلاً عما يجري حوله. فيُفعّل المدير البروتوكول المعتاد: محادثة تقييم الأداء، وخطة تحسين، وضغط متصاعد. غير أن المشكلة لا تتحسن، وتتدهور العلاقة، وفي كثير من الحالات يغادر الموهوب المؤسسة.
ليس لأن المنظمة كانت قاسية، بل لأنها لم تكن تعرف ما الذي تنظر إليه.
نشرت برافو هذا الأسبوع مقابلة مع مجلة HR Brew، سرعان ما تناقلتها مجلة Fortune بدورها، تصوغ فيها حجةً تبدو بديهية حال النطق بها، إلا أن الممارسة المؤسسية تتجاهلها منذ عقود: الحزن ظاهرة إنسانية عالمية، سيعتري كل شخص يعمل في أي منظمة، ومع ذلك يظل من أقل الموضوعات حضوراً في تدريب القادة وفي أطر إدارة الأفراد.
ما تسميه برافو "محو الأمية في الحزن" ليس مقترحاً علاجياً، ولا دعوةً لتحويل أروقة المكاتب إلى فضاءات احتواء عاطفي. إنه شيء أكثر تشغيلية وبالتالي أكثر تطلباً: أن يكون القادة والمختصون في الموارد البشرية قادرين على التعرف إلى الحزن حين يواجهونه، وعدم الخلط بينه وبين الإهمال، ومرافقته بصفة مستمرة لا بإيماءة واحدة رمزية.
التكلفة التنظيمية لعدم القدرة على قراءة ما يجري
حين تتعامل مؤسسة ما مع حزن موظف كما لو أنه ضعف في الأداء، فهي لا ترتكب خطأً إنسانياً وحسب، بل ترتكب خطأ في التشخيص تترتب عليه عواقب مباشرة على سير العمل.
تأمّل ما يجري في سلسلة القرارات. يرصد المدير تراجعاً في أداء شخص كان موثوقاً من قبل، فيبادر إلى محادثة تجمع بين الضغط والارتباك، إذ يحسّ أن ثمة شيئاً لا ينسجم، لكنه يفتقر إلى اللغة والإطار المرجعي لتسميته. فيتلقى الموظف، الذي يمر بحالة هشاشة أصلاً، ذلك الضغطَ باعتباره تخلياً أو تهديداً. وتتآكل الثقة، وهي الأصل الأقل ظهوراً والأكثر تشغيلية في أي علاقة عمل. وما كان يمكن أن يكون مرحلة أداء متدنٍّ مع تعافٍ طبيعي يتحول إلى قطيعة تؤثر في الأداء على المدى البعيد، أو تنتهي بمغادرة غير مخططة.
إن تكلفة استبدال الكفاءات، وإن تفاوتت بحسب القطاع ومستوى المنصب، تتجاوز دائماً وبفارق كبير تكلفة دعم شخص ما خلال فترة حزنه. ومع ذلك، نادراً ما تظهر هذه المعادلة في تحليل المنظمات التي تخفق في هذه النقطة.
تُشير برافو إلى أمر يستحق التأمل: المنظمات تستثمر فعلاً في الرفاه، وفي الصحة النفسية، وفي التواصل بين الأفراد، وفي أساليب العمل. وقد بنت في كثير من الأحيان بنى تحتية متطورة لدعم أداء فرقها والحفاظ على التزامهم. بيد أن الحزن - الذي ليس استثناءً ولا ندرةً، بل حالة متكررة في أي مجموعة بشرية - يظل ممنهجاً خارج نطاق هذا الاستثمار. لا لأن أحداً قرر استبعاده، بل لأن أحداً لم يُجرِ المحادثة التي كانت ستُسمّيه.
وهذا بالضبط ما يجعل المحادثة المتجنَّبة مُكلفةً: غيابها ليس محايداً.
ما يُميّز محو الأمية في الحزن عن المعرفة الإكلينيكية
يأتي جزء من المقاومة المؤسسية لهذا الموضوع من خلط مشروع. يعرف القادة أنهم ليسوا معالجين نفسيين. يعرفون أن ثمة مجالات لا تختص بهم، وأن محاولة العمل فيها دون تدريب قد تتسبب في ضرر. لذا، حين يواجهون الإزعاج الناجم عن عدم معرفة ما يقولونه لموظف يمر بالحزن، يختار كثيرون الصمت. أو يقولون شيئاً مبهماً يُغلق الحوار قبل أن يُفتح.
ترسم برافو تمييزاً يُزيل هذا الانسداد. الخبرة في الحزن تنتمي إلى من تدرّبوا إكلينيكياً في هذا الميدان: علماء النفس، وأخصائيو الوفاة والموت، والمتخصصون في الحزن والخسارة. وهذا ليس المعيار المطلوب من مدير إدارة أو شريك أعمال في الموارد البشرية.
أما محو الأمية في الحزن فيعمل في مستوى مختلف وأكثر يُسراً. يتضمن معرفة كيفية بدء محادثة مع شخص يمر بخسارة، دون الحاجة إلى حلّها. ويتضمن فهم أن احتياجات ذلك الشخص قد تتغير من أسبوع إلى أسبوع، وأن ما أجدى دعماً في الشهر الأول قد يكون قاصراً أو غير ملائم في الشهر الثالث. ويتضمن إدراك أن الحزن لا يتبع روزنامة المنظمة: فهو لا ينتهي حين تنتهي إجازة العزاء، ولا حين يستأنف الموظف منصبه رسمياً.
ما تقترحه برافو في صورته الأكثر عملية هو أن يكف القادة عن معاملة إزعاجهم تجاه حزن غيرهم كما لو كان إشارة إلى حد مهني، في حين أنه في الحقيقة إشارة إلى تدريب غير كافٍ. فالصمت الذي يحافظ عليه كثير من المديرين أمام موظف يحزن ليس احتراماً لخصوصية الآخر. بل هو في الغالب حماية للذات من محادثة لا يعرفون كيف يخوضونها.
يهم هذا التمييز لأنه يغيّر نوع التدخل الذي تحتاجه المنظمة. لا يتعلق الأمر بتوظيف مزيد من المختصين النفسيين أو بتوسيع برامج مساعدة الموظفين، وإن كان لذلك قيمته أيضاً. بل يتعلق بتأهيل من هم أصلاً في مناصب قيادية لكي يتمكنوا من قراءة ما يجري أمامهم بصورة صحيحة، والاستجابة باستمرارية لا ببروتوكول مرة واحدة.
النمط الذي يجب أن تبادر المنظمات الناضجة إلى مراجعته
ثمة سؤال نادراً ما تطرحه المنظمات على نفسها بصدق: كم من حالات ضعف الأداء في السنتين أو الثلاث سنوات الأخيرة كان يمكن أن تكون منشؤها حزن لم يتعرف إليه أحد بوصفه كذلك.
ليس هذا سؤالاً بلاغياً أو عاطفياً. إنه مراجعة تشخيصية. لأنه إن كانت الإجابة "حالات عديدة"، فإن المشكلة ليست في الأداء الفردي، بل في القدرة المؤسسية على قراءة حال أفرادها أنفسهم.
إن المنظمات التي تقدّمت في الذكاء العاطفي، وفي السلامة النفسية، وفي إدارة الرفاه، لديها قاعدة صلبة لبناء هذه القدرة. غير أن تلك القاعدة تحمل في كثير من الحالات فجوة بعينها: لا يزال الحزن يُعامَل باعتباره حدثاً خاصاً يُدار بإجازة عزاء ورسالة تعزية، ثم يُنتظر من الموظف أن يتركه خلفه بقدر كافٍ من الاحتراف.
تُسمي برافو هذه النقطة بدقة حين تقول إن الحزن يتطور بمرور الوقت وأن الدعم لا يمكن أن يكون لمرة واحدة فحسب. وهذا له انعكاسات مباشرة على كيفية تصميم مسارات الدعم، وكيفية تدريب مديري الخطوط الأمامية، وكيفية مراجعة معايير الأداء حين يكون السياق العام سياق خسارة معروفة.
ليس في استطاعة جميع المنظمات إجراء تلك المراجعة. فبعضها لا يزال يعمل وفق افتراض أن العمل والحياة الشخصية يجب أن يظلا منفصلين بما يكفي من الصرامة حتى لا يتدخل الحزن في سير الأمور. إنه افتراض لم يصح قط، ويغدو يوماً بعد يوم أقل قابلية للاستمرار في مواجهة ما بات معروفاً عن الرفاه والاستبقاء والأداء المستدام.
ما يضعه عمل برافو على الطاولة ليس دعوةً إلى الهشاشة المؤسسية، ولا إلى إذابة متطلبات النتائج. بل هو الملاحظة الآتية: قيادة لا تعرف كيف تقرأ حال أفرادها ليست قيادة مُطالِبة بالأداء: إنها قيادة تعاني من نقطة عمياء ذات تكلفة تشغيلية حقيقية.
والنقاط العمياء، خلافاً للمشكلات التي يراها المرء، لا تُدار. إنها تتراكم.
