مجالس الإدارة لم تعد تنتظر من الرئيس التنفيذي أن يتعلم في الميدان
ثمة وهمٌ تشغيلي حكم عمليات التحول التنفيذي على مدى عقود: يملك الرئيس التنفيذي الجديد مئة يوم للاستماع، والتوجه، وكسب الثقة قبل الشروع في العمل. هذا الوهم انهار. لم يكن تحولاً تدريجياً، ولا تطوراً صامتاً في المعايير المؤسسية. كان انقطاعاً حاداً في التوقعات أعاد تشكيل معنى الوصول إلى المنصب وهو مستعد تمام الاستعداد.
اليوم، وفقاً للتحليل الذي نشرته ميريديث روزنبرغ، المؤسسة المشاركة وشريكة في مجموعة NU Advisory Partners، لا تمنح مجالس الإدارة فترات سماح. فهي تتوقع الحكمة والسداد منذ اليوم الأول. ليس كمطلب تعسفي، بل كانعكاس لبيئة باتت فيها الغموض المطوّل يحمل تكاليف ملموسة: رسائل مضللة للفرق، وضياع الزخم في أسواق تتحرك بسرعة، وتآكل مبكر للمصداقية أمام المستثمرين ومجالس الإدارة التي ترصد كل خطوة أولى بعين ثاقبة.
ما يجعل هذا التحول مثيراً للقلق أكثر ليس سرعته، بل ما يكشفه عن تصميم مراحل التحول التنفيذي: ظلت المنظمات طويلاً تبني تلك المرحلة التكيفية بوصفها بنية دعم ضمنية وغير مرئية، لا مسؤول رسمي عنها. وحين قررت مجالس الإدارة إلغاء التسامح مع التعلم الحي الميداني، لم يُعوَّض ذلك الدعم بما يعادله. وكانت النتيجة فجوة تصميمية ذات تبعات حقيقية.
العمل التحضيري الذي لا يضفيه أحد طابعاً رسمياً
السؤال الذي ينبغي أن يُقلق أي مجلس إدارة يضغط من أجل نتائج فورية هو سؤال بسيط: إذا لم يكن للرئيس التنفيذي وقت للتعلم في المنصب، فأين يحدث هذا التعلم؟ والإجابة الصريحة هي أنه انتقل إلى مرحلة تحضيرية سابقة للبدء الرسمي، غير أن ذلك يجري دون بروتوكول واضح، ودون بنية ظاهرة، وفي معظم الحالات دون دعم مؤسسي.
تصف روزنبرغ كيف تعمل شركتها مع التنفيذيين المختارين قبل أن يبدأ أول يوم رسمي لهم. يشمل ذلك رسم خريطة الثقافة الحقيقية للمنظمة، التي نادراً ما تتطابق مع النسخة المُقدَّمة خلال عملية البحث. كما يتضمن فهم هياكل القوة غير الرسمية، وتحديد العلاقات الخارجية الأكثر ثقلاً، وبناء قراءة دقيقة للتفويض الحقيقي في مقابل التفويض المُعلَن. هذه النقطة الأخيرة دقيقة بالغة الدقة: إذ كثيراً ما تعبّر المنظمات عن حاجة معينة وتوظف لحل حاجة مغايرة.
يحمل هذا النموذج منطقاً تصميمياً واضحاً. إذا تراجع التسامح مع الغموض داخل المنصب، فإن السبيل الوحيد للحفاظ على جودة القرارات المبكرة هو ضغط دورة التوجيه قبل أن يبدأ العد الرسمي. والمشكلة أن هذا العمل التحضيري غير ممنهج في أغلب المنظمات. إذ يعتمد على قدرة شركة البحث، وعلى ما يتاح للمرشح من معلومات موثوقة، وفي الغالب على شبكات شخصية تتباين تبايناً كبيراً بحسب ملف التنفيذي.
حين يغيب هذا العمل التحضيري أو يكون سطحياً، لا يظهر الثمن كبند في قائمة النتائج المالية. بل يظهر في صورة قرارات مبكرة تنخر الثقة، وقراءات خاطئة للثقافة تولّد احتكاكات لا داعي لها، أو في إدارة الفريق القيادي التي تنطلق من افتراضات خاطئة حول من يمتلك السلطة الحقيقية ومن فقدها. الأشهر الستة الأولى لأي رئيس تنفيذي ليست مرحلة مجاملة، بل نافذة تُرسَى فيها أنماط يكون الرجوع عنها لاحقاً مكلفاً جداً.
حين يُعقّد السياق التكنولوجي المعادلة
لا تنشأ الضغوط على مراحل التحول التنفيذي في فراغ. تضعها روزنبرغ تحديداً في سياق قطاع التعليم والتكنولوجيا التعليمية (إيدتك)، حيث يعيد دمج الذكاء الاصطناعي تشكيل الاستراتيجية، وتطوير المنتجات، وتخطيط المواهب، والعلاقة مع المؤسسات التي تتحرك تاريخياً بحذر. هذا المزيج من ضغط السرعة الخارجي وبطء التبني في داخل المنظمات العميلة يولّد توتراً قد يستهين به الرئيس التنفيذي الجديد بسهولة.
تستجيب الجامعات وأنظمة التعليم الأساسي لفئات متعددة من أصحاب المصلحة، إذ تحمل مسؤولية صريحة تجاه تأثيرها في الطلاب والمعلمين. واستعدادها لتبني المنتجات القائمة على الذكاء الاصطناعي أبطأ في الغالب بكثير مما يفترضه المستثمرون. وتُعدّ هذه الهوة بين توقعات أسواق رأس المال وسرعة التبني المؤسسي، وفق ما ترى روزنبرغ، من أكثر المخاطر التي يُستهان بها في مجال التكنولوجيا التعليمية في هذه المرحلة.
بالنسبة لرئيس تنفيذي يصل بأجندة طموحة للتكامل التكنولوجي، دون أن يكون قد قيّس مسبقاً أين يقف عملاؤه المؤسسيون فعلاً، فإن الثمن لا يكون استراتيجياً فحسب. إنه ثمن يتعلق بالمصداقية. إذ يخسر ثقة المشترين المؤسسيين الذين يشعرون بالضغط لاعتماد تقنيات بوتيرة لا يطيقونها، وفي الوقت ذاته يخسر ثقة المستثمرين إذا لم تتوافق النتائج التجارية مع السردية التي بيعت عن سرعة التبني في جولة التمويل.
هذا النوع من سوء التقدير لا يُصحَّح بيسر. ليس لأن الاستراتيجية معيبة في مطلقها، بل لأنها تأسست قبل أن يكون للرئيس التنفيذي قراءة مُعايَرة للنظام الحقيقي. وهذا بدوره إشكالية في تصميم مرحلة التحول: إذا كان وقت التوجيه المسبق قاصراً، فإن التنفيذي يصل محملاً بافتراضات مستقاة من السردية التسويقية لعملية الاختيار، لا من الواقع التشغيلي للمنظمة، ولا من وتيرة الشراء لدى عملائها.
ما تقيسه مجالس الإدارة قبل أن تراه
ثمة بُعد في تحليل روزنبرغ يستحق اهتماماً مستقلاً، لأنه يلمس شيئاً نادراً ما تُعبّر عنه مجالس الإدارة بصراحة، غير أنه يعمل بقوة حقيقية في تقييماتها المبكرة. الفارق بين رئيس تنفيذي يبني الثقة بسرعة وآخر يثير القلق لا يتعلق دائماً بقرارات ملموسة، بل يتعلق بإشارات الحضور والتوجه.
يُرسل التنفيذي الذي يصل وينتظر التصرف حتى يحصل على يقين كامل رسالة بعينها: إنه غير متأكد من طبيعة تفويضه، أو لا يثق في معياره الخاص للعمل في ظل معلومات منقوصة. وفي سياق مجلس إدارة قرر مسبقاً ألا يمنح فترات سماح، يُفعّل ذلك إنذار الاختيار الخاطئ، بصرف النظر عن كون أسباب التنفيذي سليمة من الناحية التقنية. تأتي الإشارة قبل التبرير دائماً.
ما تصفه روزنبرغ بالتمييز بين الفعل والحضور هو فئة في تصميم السلوك التنفيذي تقيّمها مجالس الإدارة ذات الأداء العالي بمعايير أكثر تطوراً مما يُعترف به عادة. فهي لا تبحث عن نشاط مرئي لذاته، بل تبحث عن دليل على أن للرئيس التنفيذي نموذجاً ذهنياً للنظام الذي يقوده، وأنه يستطيع تسمية أولوياته بدقة، وأنه يعرف كيف ستُتخذ القرارات في ظل إدارته. هذه الأمور الثلاثة يمكن إيصالها في الأسابيع الأولى دون اتخاذ إجراءات لا رجعة فيها، غير أن ذلك يستلزم تحضيراً مسبقاً لا ارتجالاً تفاعلياً.
مفارقة النموذج الراهن أن مجالس الإدارة تُضيّق هامش الخطأ في مرحلة التحول، في حين لا تستثمر إلا القليل في البنية التحتية التي من شأنها أن تجعل هذا التضييق ممكناً. المطالبة بنتائج فورية دون بناء سقالة التوجيه المسبق تعني المطالبة بدقة في عملية جراحية دون توفير أدوات التشخيص. والنتيجة الأشيع ليست رئيساً تنفيذياً يُخفق بسبب عجز. بل رئيس تنفيذي يتصرف بمعلومات منقوصة لأن أحداً لم يصمم الآلية التي تجعله يصل وقد تشرّب التوجيه اللازم.
التفويض الذي لا يكتبه أحد
لا تأتي الضغوط على مجالس الإدارة من الخارج وحده. تُعزز بيانات البيئة حجة روزنبرغ: إذ تُفيد Cowen Partners بأن 84% من الرؤساء التنفيذيين الجدد في مؤشر S&P 1500 عام 2025 كانوا يتولون هذا المنصب للمرة الأولى. وهذا يعني أن أغلب مراحل التحول التنفيذي في شركات بهذا الحجم تُشرك شخصاً لا تجربة سابقة له في إدارة المجموعة الكاملة من التوترات التي ينطوي عليها هذا المنصب. ويحدث ذلك في اللحظة ذاتها التي قررت فيها مجالس الإدارة تقليص هامش التعلم.
التقاطع بين هذين الواقعين ليس أمراً يستعصي التوفيق بينه، لكنه يستدعي استجابة مؤسسية لا تُعبّر عنها أغلب المجالس بوضوح كافٍ. توصي Spencer Stuart بأن يمتلك الرؤساء التنفيذيون مسودة أولى للاستراتيجية في غضون الأشهر الستة الأولى، وأن تبني إجراءاتهم المبكرة الثقة اللازمة. وتُشير Russell Reynolds إلى أن العلاقة بين الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة ينبغي أن تبدأ في التأسيس قبل الانطلاق الرسمي للمهمة، من خلال لقاءات فردية لمعايرة التوقعات المتبادلة. هذه توصيات معقولة، لكنها لا ترقى إلى مستوى النظام. إنها ممارسات جيدة متناثرة في غياب تصميم مؤسسي يحتضنها.
الجوهر في المسألة أن إلغاء فترة السماح لم يكن قراراً حوكمياً متعمداً ومنسقاً. بل كان تآكلاً تدريجياً للتسامح تبنّته مجالس الإدارة بصورة رد فعل إزاء بيئات أشد إلحاحاً، دون أن تبني في الوقت ذاته البنية التحتية الداعمة التي ستجعل هذا المطلب قابلاً للاستمرار. العمل التوجيهي المسبق الذي تصفه روزنبرغ موجود وناجع، لكنه يظل رهيناً بأن تتبرع به شركة البحث وأن يستوعب مجلس الإدارة قيمته. وهو ليس توقعاً معيارياً في سياق عملية التحول التنفيذي.
تلك الفجوة بين المتطلبات والدعم هي في نهاية المطاف خلل في التصميم المؤسسي، لا في الجودة التنفيذية. المجالس التي تُدرك ذلك وتبني عن قصد بنية التوجيه المسبق ستحظى بتحولات أفضل، لا لأنها تستقطب رؤساء تنفيذيين أفضل، بل لأنها ستوظّف بشكل أجدى من استقطبتهم بالفعل. أما تلك التي تواصل المطالبة بنتائج فورية دون أن تستثمر في تلك السقالة، فستستمر في إحالة ما هو إلى حد بعيد عواقبٌ لنظام صمّمته هي نفسها، إلى الفرد وتحميله المسؤولية.
