دور تحرص على تكوين قادة يفهمون من أي مادة صُنعت منتجاتهم بالفعل
ثمة مشكلة هيكلية لم تشأ سوى علامات تجارية قليلة في عالم الفاخرة أن تسمّيها بوضوح: فعلى مدار عقود متتالية، كانت الاستدامة تُدار من قِبَل فريق صغير ومتخصص، وهامشي في حقيقة الأمر. أما بقية المنظومة — المصمّمون، والمشترون، وفرق اللوجستيك، والمسؤولون عن التجزئة — فكانت تعمل بمفردات مختلفة، ومقاييس مختلفة، وترتيب مختلف للأولويات. والنتيجة لم تكن سوء نية، بل كانت بنية تنظيمية تُنتج التزامات بيئية لا تتجسّد أبداً على أرض الواقع.
قرار كريستيان ديور كوتور بإطلاق برنامج رسمي للتكوين في مجال القيادة المستدامة بالشراكة مع المعهد الفرنسي للموضة يستهدف هذه المشكلة بصورة مباشرة. فهذه ليست مبادرة تواصلية، بل هي — على الأقل في تصميمها — محاولة لتغيير الشخص الذي يمتلك داخل المنظمة القدرة الفعلية على اتخاذ قرارات وفق معايير بيئية.
الفراغ الذي لا يُفصح عنه أيّ تقرير استدامة
التزمت دور علناً بأن تكون مئة بالمئة من مواد خاماتها الاستراتيجية معتمدة بحلول عام 2026، انطلاقاً من نسبة 81 بالمئة في عام 2024. كما التزمت بتكوين جميع موظفيها في المسائل البيئية ضمن الأجل الزمني ذاته. وهذه التزامات ملموسة، مقرونة بمواعيد ومؤشرات قابلة للقياس؛ والنوع من الأهداف الذي، إن لم يتحقق، يبقى موثّقاً في السجل العام.
المشكلة في تلك الالتزامات لا تكمن في طموحها، بل في البنية البشرية المنوط بها تنفيذها.
فاعتماد المواد الخام ليس إجراءً إدارياً بحتاً، بل يستلزم أن تفهم فرق المشتريات ما يشهد عليه كل معيار، وأن يتمكن المصممون من العمل بالمواد المعتمدة دون أن يشعروا بأنهم يخسرون الجودة أو حرية الإبداع، وأن يفهم المسؤولون الماليون لماذا يختلف دفع علاوة على بعض المواد عن مجرد دفع المزيد مقابل الشيء ذاته. وإن لم تجرِ هذه المحادثات بلغة مشتركة، فإن عملية الاعتماد ستبقى حكراً على فريق الاستدامة، فيما ينظر بقية المنظمة إليها باعتبارها قيداً خارجياً لا جزءاً من عملهم.
وصف كليمون لوفيفر، مدير الاستدامة في كريستيان ديور كوتور، البرنامج بأنه "محرك للعمل، يتيح للفرق ترجمة رؤية دار الأزياء إلى مبادرات ملموسة ومبتكرة وذات معنى". وهذه الصياغة ليست من قبيل الصدفة؛ إذ لا يتحدث لوفيفر عن التوعية أو الثقافة، بل يتحدث عن الترجمة: تحويل رؤية استراتيجية إلى قدرة تشغيلية موزّعة.
وهذا، من الناحية التقنية، هو الأصعب إنتاجاً داخل أي منظمة كبيرة.
ما يقدّمه المعهد الفرنسي للموضة مما لا يستطيع أي دورة داخلية تقديمه
المعهد الفرنسي للموضة ليس مزوّد تكوين تقليدياً. فمنذ عام 2019 يشغّل كرسي الاستدامة IFM-Kering، بقيادة أندريه-آن لوميو، بتفويض صريح لدمج المسؤولية البيئية والاجتماعية ضمن العمليات الإبداعية والإدارية لصناعة الموضة والفاخرة. وحقيقة أن دور — المنافس المباشر لـKering في قطاعات متعددة — قد اختارت المؤسسة الأكاديمية ذاتها لتطوير برنامج قيادتها، تقول شيئاً عن المكانة التي بناها المعهد الفرنسي للموضة: فهو يُنظر إليه بوصفه عقدة محايدة وذات مصداقية كافية للعمل مع مجموعات في حالة تنافس تجاري.
ولهذا الحياد قيمة اقتصادية ملموسة. فحين يصدر التكوين من داخل الشركة، فإنه يحمل حتماً ثقل المصالح والروايات الداخلية. أما البرنامج المطوَّر بالشراكة مع مؤسسة أكاديمية مرجعية، فيصل مُزوَّداً بسلطة معرفية مختلفة، لا سيما بالنسبة للمهنيين ذوي الملفات التقنية والإبداعية الذين يتشككون في الرسائل التي يرونها تحمل طابعاً دعائياً مؤسسياً.
البرنامج الموجَّه للدفعة الأولى المؤلفة من 23 موظفاً قادمين من أكثر من 15 قسماً — بينها التصميم، والتسويق، واللوجستيك، والمالية، والشؤون القانونية، وسلسلة التوريد — مهيكَل في أربعة وحدات تتناول التنظيم، والتوريد المسؤول، وإمكانية التتبع، والتنوع البيولوجي، والتصميم الإيكولوجي، والاقتصاد الدائري، والمناخ، والأداء المستدام. كما سيتلقى المشاركون دعماً لتطوير مشاريع مخصصة للتطبيق داخل الشركة ذاتها.
هذه النقطة الأخيرة هي التفصيلة الهيكلية الأكثر أهمية. فهذا ليس برنامج شهادة سلبي، بل ينبغي لكل مشارك أن يُنتج مشروعاً تطبيقياً. وهذا ما يحوّل التكوين إلى آلية لإنتاج قدرة داخلية حقيقية، لا مجرد معرفة تصريحية.
الهوة بين الخطاب المؤسسي والبنية التنظيمية
تعمل دور ضمن مجموعة LVMH، التي تضع خطتها البيئية Life 360 أهدافاً جماعية في مجال المناخ، والإبداع الدائري، وإمكانية التتبع، والتنوع البيولوجي حتى عام 2030. وتكمن مشكلة خرائط الطريق الجماعية الكبرى في ميلها إلى التوقف عند المستويات العليا من التسلسل الهرمي. إذ تتلقى دور الأزياء الأهداف، لكن آلية تحوّل هذه الأهداف إلى قرارات يومية داخل فرق المنتج أو المشتريات تظل دون تحديد.
من هذا المنظور، يعمل برنامج ديور-IFM بوصفه آلية ترجمة تنازلية: يأخذ الالتزامات الجماعية ويحوّلها إلى كفاءات موزّعة. وإن نجح في ذلك، فلن يكون أثره مرئياً في تقرير ESG القادم، بل سيبدو بعد سنوات، حين تشتد الضغوط التنظيمية في الاتحاد الأوروبي — من العناية الواجبة، إلى التصميم البيئي، إلى الادعاءات الخضراء — وتجد دور عندها منظمات شراء وتصميم قادرة على الاستجابة بمعاييرها الذاتية، لا بالعودة في كل مرة إلى فريق الاستدامة.
غير أن في التصميم هشاشة تستحق الاهتمام. فالدفعة الأولى المؤلفة من 23 شخصاً، في منظمة بحجم دور، عدد صغير. والسؤال ليس ما إذا كان 23 شخصاً متكوّنين تكويناً جيداً قادرين على إنتاج مشاريع مفيدة — فالأرجح أنهم قادرون على ذلك. السؤال هو ما إذا كان هذا النموذج يتوسع بالسرعة الكافية للوفاء بالالتزام بتكوين جميع الموظفين قبل عام 2026. إذ عادةً ما يكون الوقت الفاصل بين دفعة تجريبية وتغطية تنظيمية واسعة أطول مما تتوقع الجداول الزمنية المؤسسية، لا سيما حين يستلزم التكوين متابعة فردية للمشاريع.
لا توجد بيانات عامة حول وتيرة التوسع المتوقعة، ولا حول عدد الدفعات المخططة، ولا حول النسبة المئوية من القوى العاملة التي يغطيها البرنامج حالياً. وهذا الغموض لا يلغي الجهد المبذول، لكنه يُضيّق إمكانية تقييم ما إذا كانت طموحات البرنامج والطموحات البيئية متوافقة فعلاً من حيث التوقيت والنطاق.
حين يتحول التكوين إلى بنية تحتية لا إلى حدث عابر
النموذج الناشئ عن التحالف بين ديور والمعهد الفرنسي للموضة ينطوي على منطق يستحق العزل والتمحيص، لأن نجاحه أو فشله لا يتوقف على محتوى البرنامج، بل على قرار تنظيمي أعمق: هل تتعامل الشركة مع هذا البرنامج باعتباره حدثاً تكوينياً عابراً، أم باعتباره المكوّن الأول لبنية تحتية من القدرات؟
في السيناريو الأول، تُنتج الدفعة التجريبية مشاريع مثيرة للاهتمام، ويُطبَّق بعضها، ويؤدي البرنامج وظيفته بوصفه إشارة مؤسسية للخارج — للمستثمرين والمستهلكين والجهات التنظيمية — دون أن يُغيّر جوهرياً طريقة اتخاذ القرارات في سلاسل التوريد أو اجتماعات المنتج. وهذا السيناريو ليس فشلاً تاماً، لكنه لا يبرر مستوى التوقع الذي يُوجده إطار "Dream in Green".
في السيناريو الثاني، تُنتج الدفعة التجريبية تعلّماً حول ما يُجدي تربوياً مع الملفات التي تحتاج دور إلى تكوينها، ويُدمج هذا التعلّم في بنية قابلة للتوسع — تجمع بين البرنامج عالي الكثافة ووحدات تعلّم إلكتروني أيسر وصولاً — وتقيس الشركة ليس فحسب عدد من أتمّوا التكوين، بل كيف تغيّرت قرارات المنتج والتوريد في الفرق المشاركة.
الفارق بين السيناريوين لا يكمن في جودة البرنامج مع المعهد الفرنسي للموضة، بل في استعداد إدارة دور لقبول أن التكوين في الاستدامة ليس تكلفة سمعتية بل استثمار في تقليص المخاطر التشغيلية والتنظيمية. وهذا التمييز هو الذي يحدد كمّ الموارد المخصصة لتوسيع البرنامج، وأيّ المقاييس تُستخدم لتقييم أثره الفعلي.
ما يكشفه هذا التحرك من جانب دور، وما يتجاوز حالتها الخاصة، هو أن صناعة الفاخرة قد بلغت نقطة تحوّل لم تعد فيها الالتزامات البيئية قادرة على الصمود حصراً على كاهل فرق الاستدامة حسنة النية. إذ إن حجم المتطلبات التنظيمية المتراكمة في أوروبا، والتعقيد التقني لسلاسل توريد المواد الخام الطبيعية، والسرعة التي تشتد بها معايير إمكانية التتبع، كل ذلك يستوجب أن تكون القدرة التحليلية في مجال الاستدامة موزّعة على عقد القرار الفعلية داخل المنظمة. والعلامات التجارية التي تبني هذه القدرة قبل أن يصبح الضغط التنظيمي حتمياً لا مفر منه، ستواجه احتكاكاً أقل في مرحلة التحول. أما تلك التي تنتظر، فستجد نفسها تدفع لشركات استشارية خارجية كي تُجيب على عمليات تدقيق كان ينبغي لموظفيها أن يكونوا قادرين على إدارتها بأنفسهم. ودور، على الأقل في التصميم، اختارت المسار الأول.
