السقف الزجاجي الذي تبنيه الشركات العائلية باسم عائلتها
ثمة حاجز خفي لا يظهر في أي هيكل تنظيمي، ولا يُذكر في أي لائحة داخلية، ونادراً ما يُستحضر في مسارات التوظيف والاختيار. غير أنه قائم بدقة السياسة المكتوبة وصرامتها. يُعرف هذا الحاجز بـسقف اللقب العائلي: الإدراك —الصحيح في أغلب الأحيان— بأن المناصب الأعلى مسؤولية في الشركات العائلية تجد لها أصحاباً قبل أن تبدأ أي عملية انتقاء أو تقييم. اللقب العائلي يُؤسس الشركة، لكنه مع مرور الوقت يُحكم إغلاقها أمام الآخرين.
صاغت صحيفة "فايننشال تايمز" هذا المصطلح بدقة جراحية بالغة. والمنطق الكامن وراءه مباشر وضاح: إذا وجد محترف شديد الكفاءة نفسه أمام عرضَين متقاربَين في التعويضات والصلاحيات، وكان أحدهما من شركة تتسم بأن قمتها القيادية وراثية الطابع، فإن اختياره عادةً ما يميل نحو المكان الذي يُتاح فيه للجدارة الشخصية أن تبلغ أقصى مداها. ليس الأمر ضغينةً أو استياءً، بل هو حساب عقلاني بحت.
وما يحوّل هذا النمط إلى مشكلة استراتيجية من الدرجة الأولى ليس الغبن الرمزي بحد ذاته. بل هو الأدلة الدامغة على أن الشركات العائلية الأمريكية تشهد تباطؤاً ملموساً في نتائجها، وأن جزءاً كبيراً من هذا الاحتكاك ينبع من عجزها عن استقطاب الكفاءات التي تحتاجها لتظل قادرة على المنافسة والصمود.
النمو الذي توقف وما يُفسّره
يوثّق استطلاع مؤسسة PwC حول الشركات العائلية في الولايات المتحدة لعام 2025 ما يلي: تراجعت نسبة الشركات العائلية التي أفادت بنمو في مبيعاتها من 81% عام 2023 إلى 52% عام 2025. وتهاوى النمو بالأرقام المزدوجة إلى 17%، مقارنةً بـ25% التي تُسجلها الشركات المنافسة على المستوى العالمي. الأمر لا يعني انكماشاً، لكنه إشارة تباعد جليّة تستحق أن تُقرأ بعين فاحصة ومتأنية.
الرواية الأكثر راحةً تُحيل المسألة إلى عوامل خارجية: التضخم، والتوترات الجيوسياسية، وحالة عدم اليقين التنظيمي. وهذه عوامل حقيقية لا ينكرها أحد. لكن PwC تُشير أيضاً إلى أن الاستجابة الأولى لهذه الشركات اتجهت نحو حماية الهوامش وتوطيد العمليات القائمة، لا نحو اقتحام مواقع ومجالات جديدة. وقد حدّد 64% من الشركات العائلية المستطلعة تعزيزَ الكفاءات الداخلية بوصفه أولوية قصوى للسنوات الخمس المقبلة، وهذا الرقم لا يُفهم إلا إذا قُبل بأن الكفاءات البشرية تمثل اليوم نقطة ضعف فعلية.
والسؤال الذي يتجاهله ذلك الرقم هو: كم من هذه المشكلة يعود إلى الرواتب غير الكافية، وكم يعود إلى القصور الإداري، وكم يعود إلى سقف اللقب العائلي؟ غير أن التزامن بين ركود النمو والصعوبة المُعلنة في تعزيز الفرق البشرية ليس أمراً هيّناً أو عابراً. الشركات التي لا تستطيع شغل مناصبها الحيوية بأفضل الكفاءات المتاحة لا تنمو لأنها ببساطة لا تستطيع التنفيذ. والشركات العاجزة عن النمو تبدأ في التحصن بما تملك، وهو بالضبط المسار الذي ترصده بيانات PwC.
وثمة تفاوت جغرافي يزيد هذا التشخيص تعقيداً. فبينما تُولي الشركات العائلية على الصعيد العالمي أولويةً للشراكات الاستراتيجية الدولية بهدف توسيع نطاقها، تنكبّ الشركات الأمريكية على خدمة سوقها المحلية. ويتصدر توسيع السوق المحلية أولويات استثمارها بنسبة تفضيل بلغت 86%. وهذا ليس خطأً بالضرورة، لكنه يكشف عن غريزة دفاعية، تنتج بالاقتران مع صعوبة استقطاب الكفاءات الخارجية، منظمات تزداد اعتماداً على دائريتها الذاتية التي لا تفضي إلى جديد.
ما تُتقنه الحوكمة العائلية وما تحميه بإفراط
لن يكون دقيقاً القول بأن نموذج الشركة العائلية أدنى جوهرياً من غيره. فثمة حجج رصينة في صالحه: آفاق استثمارية أبعد مدى، وضغط أقل من أسواق رأس المال لتحسين أداء الربع المالي، وثقافات مؤسسية ذات هوية أكثر رسوخاً واستقراراً. وقد أثبتت الشركات ذات الملكية العائلية مرونة استثنائية في دورات كانت فيها الشركات المشتتة بين المساهمين المجهولين تتخبط في تخفيضات متذبذبة ومتشنجة.
المشكلة ليست في النموذج. المشكلة تطفو حين يخلط النموذج بين الاستقرار والجمود.
ولا أدل على هذا التوتر من مسألة التخطيط للخلافة. فوفقاً لـPwC، أفاد 44% من الشركات العائلية بأنها عانت من تداعيات ملموسة على عملياتها مرتبطة بالخلافة خلال العام الماضي. ليس رقماً عابراً أو استثنائياً. الخلافة في الشركة العائلية لا تنقل السيطرة على الأسهم وحسب، بل تُحدد ضمنياً أيضاً السقف الذي يمكن أن يبلغه من لا يحمل اللقب العائلي. وحين تُدار هذه العملية دون معايير مهنية واضحة، فإنها ترسل إشارة يقرأها المرشحون الخارجيون الأكثر كفاءة بدقة تامة قبل أن يوقّعوا على عقودهم.
أما الشركات العائلية التي نجحت في الاحتفاظ بالكفاءات من المستوى الرفيع، فتشترك في سمة لا تستلزم التخلي عن السيطرة العائلية: إذ فصلت بوضوح تام بين الملكية والإدارة التنفيذية. وأنشأت هياكل يمكن فيها لمدير تنفيذي لا يحمل اللقب المؤسس أن يبلغ أعلى مستوى من المسؤولية التشغيلية، متمتعاً بصلاحية حقيقية وتعويض تنافسي. وهذا لا يُذيب الهوية العائلية للشركة بل يصونها، لأنه يضمن أن تكون الإدارة في يدي من يستطيع الاضطلاع بها خير اضطلاع، لا في يدي من وُلد بحق وراثي.
أما التي لم تُجرِ هذا الفصل، فهي لا تنهار بالضرورة في الحال. لكنها تراكم عيباً تنافسياً يستغرق سنوات حتى يتجلى، وحين يفعل، غالباً ما يُصنَّف على أنه حظ سيئ أو ظروف سوق معاكسة.
الكفاءات البشرية بوصفها بنية تحتية، لا موارد قابلة للاستهلاك
لـأولوية الـ64% في تعزيز الكفاءات الداخلية التي يرصدها استطلاع PwC قراءتان: قراءة سطحية وأخرى أكثر إزعاجاً.
القراءة السطحية تقول إن الشركات العائلية واعية بالمشكلة وتعمل على معالجتها. وقد يكون ذلك صحيحاً. لكنه قد يعني أيضاً أنها تستثمر في تطوير الموظفين الموجودين لديها أصلاً، دون أن تعالج المشكلة الهيكلية الكامنة: لماذا لا تصل الكفاءات الخارجية المتميزة أو لا تبقى؟
تعزيز الكفاءات الداخلية دون تغيير قواعد الترقي يشبه بناء طرق أجمل لا تُفضي إلى أي وجهة جديدة. الجهد ظاهر للعيان، والنتيجة دائرية لا تذهب إلى مكان.
كذلك فإن الاستثمار في الأدوات الرقمية والذكاء الاصطناعي الذي يرصده الاستطلاع ذاته —إذ يُولي قرابة 33% من الشركات أولويةً لتقنيات تتبع الأداء— لن يحل المشكلة الجوهرية إذا ظلت معايير الترقي مبهمة أو رهينة الصلة العائلية. قياس الأداء بشكل أدق لأشخاص يعرفون أن السقف قائم لا يُعزز انتماءهم للمؤسسة؛ بل يوثّق بدقة أكبر سبب رحيلهم في نهاية المطاف.
ما يُحدث تحولاً حقيقياً في الديناميكية هو أن تتعامل الشركة العائلية مع الكفاءات البشرية بوصفها بنية تنظيمية، بالجدية ذاتها التي تتعامل بها مع هيكل الملكية أو التخطيط الضريبي. ويعني ذلك تحديد المناصب التي يمكن أن يشغلها مديرون خارجيون بصورة صريحة وواضحة، وتحديد الشروط والحوافز الحقيقية المرافقة لذلك. ويعني أيضاً إيجاد آليات تعويض تتضمن مشاركة في النتائج للمديرين من غير حاملي اللقب العائلي. ويعني فوق كل ذلك القبول بالتنازل الضمني الذي ينطوي عليه هذا الخيار: على المؤسس أو الأسرة أن يتنازلوا عن قدر من السيطرة التشغيلية حفاظاً على ما هو أثمن منها، وهو قدرة الشركة على المنافسة على المدى البعيد.
اللقب قد يؤسّس وقد يُغلق
الشركات العائلية التي تتصدر صناعاتها اليوم لا تفعل ذلك على الرغم من كونها عائلية. بل تفعله لأنها أدركت أن اللقب العائلي يُؤسس هوية الشركة، لكنه لا يمكن أن يكون سياسة الموارد البشرية فيها.
الفارق بين الشركات التي ترتقي وتلك التي تكتفي بالمحافظة على ما لديها يكمن في قرار نادراً ما تستطيع المؤسسات اتخاذه بوضوح وجرأة: التضحية بالسيطرة الاسمية على مناصب بعينها، مقابل اكتساب القدرة على استقطاب من يستطيع شغلها فعلاً. هذا القرار لا يُعلَن في بيان صحفي. يتجسد في الهيكل التنظيمي، وفي عقود المديرين الخارجيين، وفي معايير الترقي التي يقدر الموظفون على قراءتها دون أن يحتاجوا إلى أن يشرحها لهم أحد.
تُظهر بيانات PwC فجوةً في النمو بين الشركات العائلية الأمريكية ونظيراتها العالمية لا تُفسَّر بالاقتصاد الكلي وحده. جزء من تلك الفجوة يسكن في منظومة الحوافز التي تقدمها هذه المؤسسات لمن لا يحملون لقبها العائلي. وذلك الجزء من الفجوة هو الوحيد الذي يتوقف كلياً على قرار داخلي. الشركات التي تستوعب هذا قبل منافسيها لن تحل مشكلة في الكفاءات البشرية فحسب: ستحل المشكلة الاستراتيجية الأم التي تُولّد كل المشكلات الأخرى.
