لماذا تفشل 70% من التحولات التنظيمية قبل أن تبدأ
ثمة إحصاءة تتداول منذ عقود في قاعات مجالس الإدارة دون أن تستثير القلق الذي تستحقه: فما بين 60 و75 بالمئة من عمليات التحول التنظيمي الكبرى تفشل أو تقع دون أهدافها المُعلنة بمسافة شاسعة. هذه الحقيقة ليست جديدة. أما ما يجب أن يكون جديداً —أو ينبغي أن يكون كذلك— فهو الشروع في التعامل معها بجدية تامة بوصفها عَرَضاً يكشف عن خلل هيكلي في طريقة تصوّر القيادات للتغيير.
نشرت جوليا دار، المديرة العامة والشريكة في مجموعة بوسطن الاستشارية ومؤسسة مختبر علوم السلوك في الشركة ذاتها، كتاباً بالتعاون مع كريستي إلمر وفيليب جيمسون تحت عنوان How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization. وفي مقابلة أجرتها مؤخراً لبودكاست HBR IdeaCast، صاغت دار بدقة متناهية التشخيصَ الذي يستشعره كثير من المديرين التنفيذيين لكنهم نادراً ما يُعبّرون عنه بهذا الوضوح: مشكلة التحول لا تكمن في الاستراتيجية، بل تكمن في السلوك. وبمزيد من الدقة، تكمن في الهوّة الفاصلة بين من يصمّمون التغيير ومن يجب أن يعيشوه.
هذا التمييز ليس تفصيلاً هامشياً. إنه الفارق بين مبادرة تترك أثراً حقيقياً وأخرى تستنزف الملايين في أتعاب الاستشارات وعروض باوربوينت وجلسات التوافق، لتذوب بعد ذلك في صمت تام داخل قصور النظام وجموده.
التصميم والتبنّي ليسا الشيء ذاته
ثمة منطق خفي يحكم طريقة تعامل الفرق القيادية مع عمليات التحول. إذ يُصرف قدر غير متناسب من الوقت والمال على التشخيص الاستراتيجي، وتصميم النموذج التشغيلي الجديد، ورش عمل الرؤية، وهندسة التغيير. وما إن تنتهي هذه المرحلة حتى يكون الافتراض الضمني أن التطبيق سيسير على نحو طبيعي، وأنه إذا كانت الاستراتيجية جيدة فإن المنظمة ستتبنّاها.
وهذا الافتراض هو أُمّ معظم حالات الفشل.
تُدخل دار مفهوم take-up —وهو الاحتمال الفعلي لأن يفعل الناس ما يتوقعه البرنامج منهم— بوصفه متغيراً لا يخضع تقريباً لأي تدقيق صارم. والسؤال الذي نادراً ما تطرحه المنظمات قبل إطلاق عملية التحول هو: هل من المرجح أن يُغيّر الأشخاص الذين نطالبهم بتغيير سلوكهم سلوكَهم فعلاً؟ وإذا كانت الإجابة الصادقة هي "لا نعرف"، فإن حالة العمل بأكملها تقوم على افتراض لم يُختبر.
هذه ليست مشكلة اتصال داخلي ولا إدارة تغيير بالمعنى الشكلي للمصطلح. إنها مشكلة هندسة القرار. حين يُقرّ فريق تنفيذي عملية تحول، فهو يفترض ضمنياً وجود طاقة استيعابية للتبنّي داخل المنظمة. وإذا لم تُقيَّم هذه الطاقة —أي إذا لم يسأل أحد عن السلوكيات المحددة المطلوبة، وممن، وبأي حوافز، وفي مواجهة أي عوائق حقيقية— فإن عملية التحول ستكون مُضخَّمة الحجم منذ البداية.
يكشف بحث دار الذي أجرته مع 6000 شخص في اثني عشر دولة عن حقيقة تناقض الكليشيه القيادي القائل بأن "الناس لا يريدون التغيير". إذ يشعر 45 بالمئة من الموظفين في المناصب غير التنفيذية بصورة فطرية بميل إيجابي أو إيجابي جداً نحو التغيير. وبين المديرين التنفيذيين، يرتفع هذا الرقم إلى 70 بالمئة. الفجوة حقيقية، غير أن النقطة الجوهرية هي التالية: معظم الناس لا يُعانون حساسية تجاه التغيير في ذاته. ما يُعانون حساسية تجاهه هو التغييرات السيئة الشرح، السيئة التصميم، أو تلك التي يرونها غريبة عن مصالحهم أو قدراتهم.
وحين يصطدم التحول بالمقاومة، يكون التشخيص التنفيذي الأكثر شيوعاً هو "الناس لا يريدون التغيير". هذا التشخيص مريح لأنه يُحوّل المسؤولية نحو الأسفل. لكنه نادراً ما يكون دقيقاً. ما يختبئ وراء المقاومة في معظم الحالات هو خليط من قلق حقيقي، وغياب الوضوح بشأن ما هو مطلوب، وانعدام حوافز متسقة، أو إحساس بأن من يقودون العملية لا يتحملون أي تكلفة شخصية منها.
التوافق الزائف بوصفه مخاطرة صامتة
من أكثر الأنماط كُلفةً التي ألاحظها في المنظمات متوسطة الحجم وكبيرها ما يمكن تسميته التوافق الأدائي: وهو ذلك الحال الذي يُعرب فيه أعضاء الفريق القيادي لفظياً عن التزامهم بمبادرة ما، بينما يحتفظون في دواخلهم بتحفظات لا يُفصحون عنها قط. وليس ذلك لأنهم غير أمناء، بل لأن تكلفة المعارضة، في كثير من السياقات التنظيمية، يُرى أنها أثقل من تكلفة الصمت.
تطرح دار هذا الأمر مباشرة: قبل توسيع نطاق أي مبادرة، تكون الخطوة الأولى هي التساؤل عمّا إذا كان الموجود توافقاً حقيقياً أم توافقاً زائفاً. واقتراحها التكتيكي منخفض التكلفة عن قصد: طلب أعضاء الفريق النواة أن يكتبوا على الورق ما الذي اتفقوا بالتحديد على فعله وكيف سيسير ذلك. وإذا لم تتقارب الإجابات، فلا يوجد برنامج تحول. ما هو موجود فحسب خيال جماعي يحمل موازنة مُخصصة.
هذا التمرين يُثير الانزعاج بالتحديد لأنه يكشف ما طمرته ديناميكيات المجموعة. ففي معظم الاجتماعات التنفيذية، يُفسَّر الصمت في نهاية عرض تقديمي على أنه توافق. لكن الصمت يمكن أن يعني أشياء كثيرة: شكاً، أو إرهاقاً، أو حساباً سياسياً، أو عدم يقين بشأن التداعيات على الدور الخاص. لا شيء من هذه الأشياء هو توافق.
لا تظهر تكلفة العمل على أساس توافق زائف على الفور. تبرز بعد ثلاثة أشهر أو ستة، حين تصبح الرسائل التي تصل إلى المنظمة متضاربة لأن كل عضو في الفريق القيادي يُفسّر التفويض بطريقته الخاصة. وحين تتعارض قرارات توزيع الموارد مع الأولويات المُعلنة. وحين يتوقف الراعي التنفيذي للمبادرة عن حضور اجتماعات المتابعة لأن اهتمامه انتقل بالفعل نحو عاجل آخر.
وتُشير دار إلى هذه النقطة الأخيرة بوصفها إشارة إنذار مبكر تُهمَل باستمرار: المدير التنفيذي الذي يتوقف عن الظهور في اجتماعات البرنامج لا بسبب طارئ بل بسبب فقدان الاهتمام. ربما تكون هذه الإشارة الأصدق على الحال الحقيقي لعملية التحول، وهي في الوقت ذاته الأكثر إرباكاً من الناحية السياسية في تسميتها.
الزخم ليس صدفة، بل هو قرار
المتغير الثاني الذي يُقدَّر بأقل من قيمته الحقيقية في تخطيط عمليات التحول هو الزخم. لا بوصفه استعارة تحفيزية، بل بوصفه موارد تنظيمياً يمكن إدارته بصورة مقصودة.
تُقدّم دار تمييزاً جديراً بالتوقف عنده: مشكلة كثير من عمليات التحول ليست أنها تصير فوضوية في المرحلة الوسطى. المشكلة أنها تصير مملة. فالمديرون التنفيذيون الذين صمّموا التغيير قد استوعبوه ذهنياً وانتقلت طاقتهم نحو التحدي التالي. أما الموظفون فلا يزالون في خضم عملية تبنٍّ تستلزم جهداً مستداماً. وما يُشخّصه القيادة باعتباره "إرهاق التغيير في المنظمة" هو في أغلب الأحيان، بعبارة أدق، تخلٍّ تنفيذي عن العملية.
الزخم لا يستمر بالحماس وحده في لحظة الإطلاق. يُبنى من خلال إيقاع متعمد من الإشارات: انتصارات مبكرة تُوصَّل بأكثر مما يبدو ضرورياً من التأكيد، وطقوس متابعة لا تتوقف على توافر راعٍ بعينه، واعتراف مرئي بالسلوكيات التي يسعى التحول إلى ترسيخها. لا شيء من هذه الأمور بالغ التعقيد. لكن جميعها تستلزم انضباطاً، وهو بالضبط ما يشحّ حين تنتقل القيادة باهتمامها نحو الأولوية التالية.
يُوضّح مثال شركة دلتا للطيران الذي تستشهد به دار هذا المبدأ تمام الإيضاح. فالشركة، وهي تخرج من حقبة إفلاسها بأكثر من 100,000 موظف في الخدمة، أرسّت ممارسة لا تزال قائمة حتى اليوم: يُخصص المديرون التنفيذيون وقيادات المنظمة وقتاً منتظماً للتواجد الميداني مع الموظفين التشغيليين —أطقم الكابينة والميكانيكيين وعملاء الوصول ومناولي الأمتعة— للاستماع إليهم وتقديرهم وأن يكونوا حاضرين بينهم. المنطق وراء هذا ليس عاطفياً. إنه نظرية تغيير صريحة: إذا اعتنت القيادة بالموظفين، اعتنى الموظفون بالعملاء، وأنتج العملاء الراضون نتائج مالية مستدامة.
ما يستحق الملاحظة في هذا المثال ليس الممارسة بذاتها. بل أنها صُمّمت بوصفها هيكلاً لا مبادرة. فهي لا تعتمد على حسن نية رئيس تنفيذي بعينه ولا على موسم من ازدهار الثقافة التنظيمية. بُنيت لتولّد زخمها الذاتي، مدعومةً بحوافز متسقة —كالمشاركة في الأرباح— تجعل الرسالة متناغمة مع التجربة.
المحادثة التي لا يجريها أحد في الوقت المناسب
في أعماق كل عملية تحول فاشلة تكمن دوماً محادثة لم تُجرَ في وقتها. أحياناً تكون المحادثة بين الرئيس التنفيذي وفريقه حول ما إذا كان ثمة اتفاق حقيقي على الأهداف أم مجرد اتفاق على الرواية. وأحياناً تكون تلك التي كان ينبغي لأحدهم أن يُجريها مع المنظمة حول التكلفة الحقيقية للتغيير المطلوب، بدلاً من تقديم نسخة مُلطَّفة منه تفادياً للمقاومة الأولية. وأحياناً تكون المحادثة الداخلية التي يتجنب قائد ما خوضها مع نفسه حول ما إذا كان ما يُسمّيه "مقاومة تنظيمية" ليس في جزء منه انعكاساً لتناقضاته هو.
علم السلوك الذي يُشكّل أساس عمل دار ليس مجموعة من الحيل لجعل التغيير أكثر قابلية للهضم. إنه منظومة تشخيص تُلزم بطرح أسئلة مُحرجة قبل أن يأخذ البرنامج زخمه: من الذين يجب أن يُغيّروا سلوكهم بالتحديد؟ وما السلوكيات المطلوبة وبأي دقة؟ وهل يمتلكون الحوافز الصحيحة للقيام بذلك؟ وهل ثمة عوائق ملموسة لم يُسمّها أحد لأن تسميتها تعني التشكيك في قرارات سبق اتخاذها؟
حين يستطيع فريق قيادي الإجابة عن هذه الأسئلة بتحديد وصدق، لا يكون النجاح مضموناً، لكن احتماله يرتفع ارتفاعاً قابلاً للقياس. وحين لا يستطيع الإجابة عنها، فما بين يديه ليس عملية تحول جارية. ما بين يديه عملية إنفاق حسن النية مُدمجة فيها تاريخ انتهاء صلاحية.
تُتداوَل إحصاءة الـ70 بالمئة من الإخفاقات منذ عقود في المؤتمرات والمقالات الأكاديمية دون أن تتغير الأنماط الجوهرية بصورة ملموسة. والفرضية الأكثر مصداقية لاستمرار هذه الظاهرة ليست أن القادة عديمو الكفاءة أو أن الاستراتيجيات سيئة. بل إن منظومة الحوافز المحيطة بعمليات التحول —بما فيها المستشارون الذين يصمّمونها، والمديرون التنفيذيون الذين يرعونها، ومجالس الإدارة التي تُقرّها— تُفضّل باستمرار التصميم الأنيق على التبنّي الصادق. وما لم يُسمَّ هذا التشويه بوضوح، فإن الرقم لن يتحرك.
