成長がもはや優位性でなく、罠になるとき
あらゆる成長期の組織の歴史には、成功を築いた慣行がその成功を蝕み始める、正確な瞬間がある。それは劇的な瞬間ではない。誰かがモデルはもはや機能しないと宣言する会議もない。もっと静かなものだ。意思決定が本来かかるべき時間より長くかかり、情報は歪んで届き、かつてチームのエンジンだった創業者やリーダーが、意図せずしてボトルネックと化してしまう。
SivenseのエンジニアリングリーダーでありファウンダーであるIllia Smoliienko氏は、リーダーシップに関する論考では得てして少ない誠実さをもって、このことを語る。チームが10人だったころ、彼は誰がどこで行き詰まっているかを把握し、リアルタイムで業務を再配分し、自ら問題を解決するために席を並べることさえできた。50人、そして90人へと成長すると、それら同じスキルが摩擦を生み始めた。Smoliienko氏はFast Companyで、その移行から学んだ四つの教訓を明確に述べている。これらは通常以上に厳密な分析に値する教訓だ。なぜなら、それぞれの教訓の背後に、ほとんどの組織が正しく処理できていない根本的な戦略的意思決定があるからだ。
問題は成長ではなく、リーダーシップの認知的慣性にある
Smoliienko氏が語る物語は、様々なスケールの段階にある組織を観察してきた人間には見覚えのあるメカニズムを持っている。10人で組織をうまく運営してきたリーダーは、その期間に、そのコンテキストの中で精密に機能したルーティン、反射的行動、コントロールのメカニズムからなる一群を構築した。問題は、そうしたメカニズムが深く内面化されているということだ。それは文書化された方針ではなく、記録されてもおらず、創業者の頭の中以外には存在しない。実際的な意味では、それは移転不可能な暗黙知なのだ。
チームが成長すると、その暗黙知はスケールしなくなる。そして、多くの組織がうまく診断できない断絶がここにある。リーダーが失敗するのは、無能さゆえではなく、認知的慣性ゆえだ。組織のコンテキストが単にサイズではなく、その本質において変化したことに気づかないまま、10人のときに機能したのと同じメンタルモデルを適用し続ける。Smoliienko氏は正確に言い表している。「問題は、古いアプローチと新しい現実の間のミスマッチだった」と。
この観察は、読めば明白に見えるものの、内側からは気づくことが非常に難しい。警告サインがあからさまな危機として現れることはほとんどない。それは小さな非効率の積み重ねとして現れる。複数の会議で決定が繰り返し議論されても解決されない、情報が組織構造を下りるにつれて歪む、誰かの英雄的な努力によってタスクが完了する、プロセスによってではなく。こうしたシグナルが正常化されるとき、組織はすでに静かな劣化の状態に入っており、それ自身の成長指標が何ヶ月もその劣化を覆い隠してしまうことがある。
Smoliienko氏の第一の教訓は、まさにこれに正面から向き合っている。リーダーはすべてのコンテキストを頭の中に保持しようとするのをやめなければならない。これは通り一遍の委任のアドバイスではない。アーキテクチャの再設計の要求だ。リーダーが「知る」モデルから、リーダーが「意思決定者が必要な情報を持っていることを確保する」モデルへ移行することは、誰かの記憶や可用性に依存しない可視性のシステムを構築することを意味する。運用上の観点で言えば、情報はシステムを通じて流れるべきであり、頂点に蓄積されるべきではないと受け入れることを意味する。
Smoliienko氏が引用するMUM効果——リーダーシップがより遠ざかるにつれてチームが悪いニュースを隠す、文書化された傾向——は、この問題を構造的に悪化させる。SurveyMonkeyのデータと結びついたある調査は、従業員の39%のみが、上司に正直なフィードバックを共有することに対して安心感を抱いていることを示している。これは文化的な異常ではない。情報チャネルを再設計せずに成長した階層構造の、ほぼ避けられない結果だ。早期のシグナルを受信する明確なメカニズムを構築しないリーダーは、数週間あるいは数ヶ月遅れた現地の状況に基づいて意思決定を行うことになる。
判断の伝達チェーンは、スケールする組織において最も脆弱な資産だ
Smoliienko氏の第二と第三の教訓は、リーダーシップに関する著作のほとんどが回避する領域——管理の中間層を挟んだとき、リーダーの判断がどのようにチームに届くかというメカニズム——を扱っている。
チームが10人であれば、リーダーはすべての意思決定の背景にある思考過程を直接説明できる。リアルタイムで誤解を正せる。優先事項を正当化するコンテキストが、それを実行すべき人に無傷で届くことを確保できる。リーダーとチームの間に9人のマネージャーがいるとき、その同じ思考過程は九つの異なるフィルターを通過する。各マネージャーは自分自身のフレームワーク、自分の優先事項、ビジネスへの理解のレベルからそれを解釈する。Smoliienko氏が指摘するように、その結果は悪意ではない。それは系統的な歪みだ。
ワーウィック・ビジネス・スクールが三年連続で記録したことは、組織上のデータでこの診断を裏付けている。戦略を定義する者と、それを実装しなければならない者は、一貫して異なる優先付けをする。このギャップは、中間管理職の無能さでは説明されない。リーダーシップが、何を決定したかだけでなく、なぜそれを決定したか、そして何を検討して却下したかを伝えるのに必要な時間を、ほとんど投資しないことで説明される。そのコンテキストなしに、伝達チェーンは戦略を指示に変換し、指示をノイズに変換する。
Smoliienko氏が使う例は正確だ。「意思決定を速め、承認で行き詰まらないようにする必要がある」という指令は、チームには「タスクを素早く終わらせ、質問しないことが最重要だ」として届くことがある。これは一時的なコミュニケーションのエラーではない。指示を伝えて思考過程を伝えないことの、予測可能な結果だ。そしてその歪みの結果は些細なものではない。誤って調整された基準で動くチームは、技術的には指示に従ってはいるが、根本的な目標においては失敗する仕事を生み出す。
ここで第三の教訓が、通常与えられるより大きな分析的重みを持つようになる。英雄主義——週末に働く従業員、土壇場で立ち上げを救うマネージャー——は、単に共感をもって管理すべき人的コストではない。それは組織の計画システムと判断基準の質に関する診断的シグナルだ。英雄主義が繰り返されるようになると、それは文化的な属性であることをやめ、構造的な欠陥の証拠となる。誤った見積もり、記録されなかった意思決定、明確なアーキテクチャではなく誰かの個人的な意欲に依存するプロセス。
Smoliienko氏が英雄的エピソードの後ごとに問うことを勧める質問は、まさに正しい。どこでworkloadを過小評価したか、どこで意思決定の記録が欠けていたか、どこでプロセスが明確なシステムではなく個人の責任に依存していたか。これらの問いは、ウェルビーイングのポストモーテムではない。運用上の実行可能性の監査だ。
協調とは、集団に意思決定を委任することではない
第四の教訓は、経営学の文献が頻繁にロマンティックに描く失敗のポイント——組織の成熟のシグナルとしての集団的意思決定——に触れている。
Smoliienko氏は、しばしば混同される二つの概念を正確に区別している。コラボレーションとは、リーダーが最終決定を保持しながら、経験を集約し最善の道を見つけるためにチームを関与させることだ。コンセンサスとは、意思決定を全体的な合意に移転することだ。前者はチームを動かす。後者はチームを麻痺させる。そして彼はその明確さでは滅多に語られないことを付け加える。コンセンサスはまた、回避の一形態でもある。リーダーが選択の責任を引き受けないために全会一致の陰に隠れるメカニズムだ。
McKinseyは、経営幹部の61%が、意思決定に費やす時間の少なくとも半分は非効率的に使われていると認めていると記録している。その分析で最も頻繁に浮かび上がる原因は、情報の不足ではない。誰が決定するかの明確さのない審議プロセスの過剰だ。同じ議論を繰り返す会議。何週間にも及ぶ承認。最後の懐疑論者が頷いたときにのみ下される決定。これらはすべて測定可能な運用コストを持っている。遅延したプロジェクト、捕捉されなかった機会、どんな決定もひっくり返される可能性があることを知っているためにコミットしないことを学んだチーム。
「反対しながらもコミットする」の原則——IntelやAmazonのような文化に帰せられ、2017年のJeff Bezosの株主への書簡によって広まった——は、この問題に対してよりフェアなアーキテクチャを提供する。チームは知識を提供し、リーダーは決定し、全員が完全に同意していなくても実行する。それは権威主義ではない。役割の明確さだ。反対しながらもコミットするチームと、全会一致を求めるチームの違いは哲学的なものではない。それは運用上のものであり、実行速度と長期的な意思決定の質で測られる。
Smoliienko氏の分析を有益なものにしているのは、この原則を普遍的な公式として提案するのではなく、特定のスケールの問題への回答として提示していることだ。10人が一室にいれば、オープンな議論とコンセンサスの追求は効率的であり得る。管理の層に分散した90人では、同じプロセスが系統的な曖昧さの源となる。ある規模で機能する構造は、別の規模で機能しなくなるだけでなく、組織の意思決定能力を積極的に劣化させる。
誰が何を決めるかを再設計せずにスケールすることの真のコスト
Smoliienko氏の論考が、その四つの個別の教訓を超えて見せてくれるのは、具体的な財務的・競争的な結果をもたらす組織劣化のパターンだ。抽象的なものではなく、具体的なものだ。
意思決定のアーキテクチャを再設計せずにスケールする組織は、財務諸表にその名前では現れることはほとんどない非効率を蓄積するが、それは観察可能な指標として現れる。製品の投入速度、市場の変化への対応能力、中間管理職の人材流出、そしてプレッシャーの下で提供される仕事の質。これらの指標はすべて、最終的には、実行する人々が、リーダーシップが代わりにはできない日常的な意思決定を下すための正しい判断基準を持っているかどうかにかかっている。
McKinseyは、大企業においては、意思決定の非効率が年間53万日以上の労働日の損失と、約2億5,000万ドルの労働コストの無駄を表す可能性があると推定している。その数字は個人の無能さを測定していない。それ自体が運用するスケールに合わせて再設計されなかった意思決定アーキテクチャの、系統的なコストを測定している。
Smoliienko氏の根底にある主張——多くのリーダーが疲弊するのは、仕事をこなす能力がないからではなく、別の性質を持つ組織に対して初期段階のツールを適用し続けているからだ——は、創業者の個人的な性格についての観察ではない。管理モデルと組織の現実の間の整合性についての診断だ。そしてその診断には、必要になる前にほとんどの組織が処理しない直接的な含意がある。スケールとは、機能するモデルに人を追加することではない。より多くの人で機能するようにモデルを再設計することだ。
この区別を適時に行わない組織は、突然崩壊するわけではない。表面的な成長指標がすべてうまくいっていることを示し続けながら、徐々に劣化していく。そして劣化が可視化されるとき、それをその本来の原因に帰することはすでに遅すぎることが多い。その原因が対処されるべきだった瞬間は危機ではなく、その前の期間、シグナルがまだ読み取れ、組織がどう対応するかを選ぶ余裕がまだあったときだった。それこそが、規模に応じたリーダーシップの質を定義する間隔であり、また最も頻繁に無駄にされる間隔でもある。
