アディダスが意思決定の7層を排除し、競争力を取り戻した方法
ビョルン・グルデンが2023年1月にアディダスの指揮を執ったとき、同社は12億ドル相当の未売却イージーズニーカーの在庫、後退する中国市場、そしてアディダスが数十年かけて技術的な評価を築いてきたセグメントでホカやOnといったブランドが着実に地歩を固めるという状況を抱えていた。あらゆる指標において、それは多面的な危機だった。しかしグルデンが内部で発見したのは、単なるバランスシートの問題ではなかった。それは組織的に機能不全を生み出す、組織アーキテクチャそのものだった。
2026年9月にニューヨークで開催されたFast Company Innovation Festivalにおいて、グルデンはCEOが公開フォーラムで語るには異例ともいえる精度で、同社に対して最初に下した診断を語った。それは、階層が多すぎる、拒否権の発動点が多すぎる、暗黙的な役割として「否」を言う人間が多すぎる、というものだった。「意思決定のプロセスに7層、8層、9層あれば、たった一人が『ノー』と言うだけですべてが止まる」と彼は語った。この言葉は修辞ではない。誰も明示的にそう決定することなく、大きな組織においてイノベーションがいかにして阻まれるかを技術的に説明したものだ。
アディダスの回復における中核的な戦略は、新製品を投入することでも、大規模なアライアンスを締結することでもなかった。それは、エネルギーとアイデアを持つ人々が実際に何かを成し遂げられるよう、内部の権力ネットワークを再設計することだった。
官僚主義は恐怖の産物である
2022年から2023年にかけてのアディダスに関して、すべての説明責任をイージーの失敗に帰する、都合のよい語りが存在する。カニエ・ウェストとの決別は確かに高くついた。12億ドルの固定化された在庫は、流動性と評判と社内の士気を同時に圧迫する数字だ。新疆での強制労働に関するブランドの立場表明を受けた中国での売上低下が、別の方面からさらなる圧力を加えた。そして製品の俊敏性に優れたニッチブランドの台頭が、その全体像を完成させた。
しかしそれらの外部要因はいずれも、アディダスほどのリソース、歴史、人材基盤を持つ企業がなぜこれほど適応に時間がかかったのかを、単独では説明できない。それを説明するのは、意思決定の内部構造だ。
組織が階層を積み重ねていくのは、怠惰によってではない。それは過去のリスク局面に対する合理的な反応として起こる。失敗したローンチ、こじれたアライアンス、果たせなかった公約。失敗のたびに新しいフィルター、新しい委員会、新しい検証プロセスが生まれる。意図はエラーの確率を下げることだ。しかし実際の効果は責任の分散であり、それによって責任は不可視となる。結果として生き残るアイデアは、誰も異議を唱えられないものだけとなる。そしてそれはたいていの場合、誰も必要としないアイデアでもある。官僚主義はこの意味において、偶発的な非効率ではない。ムーブメントを評価するよりもエラーを罰することを学んだ組織が生み出す、合理的な産物だ。
グルデンはこのメカニズムを特定し、正面から攻撃した。いわゆる「ノーセイヤー」の排除は、扱いにくい人物の粛清ではなかった。それは構造的な機能、すなわち分散型の拒否権によるブロックという機能の解体だった。2025年1月、アディダスはバイエルン州の本社で最大500ポジションの削減を発表した。財務的な数字そのものより重要なのは、それが示すことだ。同社は、内部ネットワークにおけるブロッキング・ノードの数を物理的に減らすという、組織的・評判的なコストを払う意思があったのだ。
これが可能にしたのは、組織の第2層、第3層、第4層にいる人々が、現実的な影響を伴う意思決定を行えるようになることだった。グルデンはそれを率直に表現した。「優れた人材が息ができる」状態が必要だと。ネットワーク的な言葉で言えば、これはアイデアを持つ者と実装する権限を持つ者の間の接続密度を高め、両ノード間の構造的な距離を縮めることを意味する。
アーキテクチャを裏付ける数字
グルデンの組織論的な主張は、それを支える財務的な結果がなければ抽象論にとどまる。そしてここでは、分析を支えるのに十分なほど具体的なデータが存在する。
2023年、アディダスは2億6800万ユーロの営業利益を計上した。この数字は当初の見通しを約10億ユーロ上回るものだった。その差の一部は、残存するイージー在庫を損失計上せず売却するという決断から生まれた。この決断だけで相当な収益をもたらし、壊滅的な年になると見込まれていた年度の営業利益に直接貢献した。2024年には、残余イージー在庫の売却が約6億5000万ユーロの収益および約2億ユーロの営業利益をもたらした。
しかし内部の再建プロセスを示す最も雄弁な数字は別にある。2023年の在庫の約15億ユーロ削減であり、これは24%の減少に相当する。この削減は自然には起こらない。購買、卸売向けセルイン、チャネル管理に関する数百の決断が、連携しながら迅速に下されることを必要とする。それは、9層の承認プロセスを持つ組織が維持できる種類の実行力ではない。アディダスが過剰在庫のバランスシートをいかに速く整理したかは、意思決定のアーキテクチャがすでに変わっていたことの間接的ながらも確固たる証拠だ。
2024年第4四半期の粗利益率は49.8%に達し、前年比で5.2ポイント改善した。製品・輸送コストの低下、チャネルミックスの改善、値引きの大幅な縮小が主な要因だ。数量回復の文脈におけるマージン改善は、市場の偶然ではない。在庫と価格のコントロールを取り戻し、圧力に屈して売るのではなく、主体的に販売できるようになった会社の効果だ。
中国では、2023年の為替中立ベースで売上が8%成長し、卸売チャネルと直営店の双方で二桁の成長を記録した。構造的な観点から見ると、中国での回復もまた実行力のテストだ。それはローカルへの適応、迅速な対応、そして中央の委員会からではなく市場の近くで意思決定する能力を必要とする。
製品テーゼとしての2時間マラソン
2026年4月、ケニア人ランナーのサバスチャン・サウェがアディダス アディゼロ アディオス プロ エボ3を履き、ロンドンマラソンを1時間59分30秒で完走した。グルデンはこの事実をフェスティバルで取り上げたが、それはスポーツのエピソードとしてではなく、内部変革の概念実証としてだった。この区別は分析する価値がある。
スポーツパフォーマンスブランドは二つの次元で同時に競う。エリートの成績で測られる技術的信頼性と、大衆的な採用で測られる文化的な関連性だ。アディダスは主にサンバやガゼルというライフスタイルフランチャイズを通じて後者の次元での存在感を維持しており、これらは危機の期間も売上を牽引し続けた。しかしランニングにおける技術的な信頼性には、異なる種類の証明が必要だった。エリートアスリート、最高レベルの視認性を持つ競技会、そして技術的なコミュニティの精査に耐えうるフットウェアだ。
その結果を出すことは、研究予算だけの問題ではない。開発チームが、終わりなき内部検証サイクルにさらされることなく、設計上の意思決定を行う権限を持つことが必要だ。アディダスのシニア・バイス・プレジデント（イノベーション担当）のマーク・マコウスキーは、設計上の権限が本社から離れ、製品チームとアスリート自身の近くへと移るモデルを描いてきた。それはグルデンがリーダーシップの文脈で語ることと整合している。問題は才能の欠如ではなく、それを発揮する権限の欠如だったということだ。
ロンドンでの偉業はこの意味で、内部で起きたプロセスの公開版だ。7層の承認を求めることをやめ、設計する人々を信頼し始めたとき、製品はチームの技術的な能力とは無関係な理由でかつては届かなかった場所に到達できるようになる。
アディダスの回復が露わにした権力の地理
グルデン下でのアディダスの回復には、同社固有の歴史を超えた構造的な教訓が含まれている。危機を経験する組織は、自分たちの問題を外的なものとして診断しがちだ。なぜなら外的要因は目に見え、測定可能であり、何より内部的な責任を問わないからだ。イージーとの決別、中国での失速、ホカやOnとの競争。これらはすべて現実の要因であり、すべて外部に存在する。しかしそれらの要因に対する応答の速度は、内部の権力アーキテクチャに依存している。
グルデンが、9層の意思決定と「ノーセイヤー」という機能的な組織類型を描写することで明らかにしたのは、アディダスの真のボトルネックが製品ポートフォリオでも市場ポジションでもなかったということだ。それは内部の承認ネットワークであり、コントロール機能を分散型かつ匿名の拒否権システムへと変質させていた。そのネットワーク上の誰一人として、イノベーションをブロックするという明示的な決定を下してはいなかった。各ノードが単に「ノー」と言うか、より多くの情報を求めるか、上位に差し戻すかしただけだ。そしてその累積した結果として、市場が求めるスピードで動けない会社が出来上がっていた。
本社での500ポジションの削減、中間層からの人材の登用、そしてデザイナーやクリエイターが絶え間ないスプレッドシートの媒介なしに動けるという明示的なマンデートは、ソフトな意味での組織文化的な措置ではない。それらはネットワーク・アーキテクチャへの介入だ。すなわち権限を再分配し、意思決定と実行の距離を縮め、体系的なブロッキング・フィルターとして機能していたノードを排除することだ。
アディダスが回復するために必要としていた周辺知性は、グルデンが来る前からすでに社内に存在していた。それは製品チームの中に、デザイナーの中に、市場を間近で見ていたチャネルマネージャーの中にあった。欠けていたのは才能でも情報でもなかった。欠けていたのは、その知性が途中で阻まれることなく届くべき場所に届けられるアーキテクチャだった。阻む役割を暗黙のうちに担う者によって。それが大きな組織が気づかぬうちに生み出す脆弱性だ。能力の欠如ではなく、それを無力化する層の蓄積こそが問題なのだ。
