TikTok non ha venduto ricotta: ha venduto certezza, e questo ha costretto ad investire milioni
Ci sono prodotti che non muoiono: aspettano solo una narrazione che li renda utili di nuovo. La ricotta, un classico del frigorifero con un’aura anni ‘80 e anni di declino, ha trovato la sua resurrezione dove meno ‘si adattava’ a un alimento così basic: su TikTok. L’hashtag #ricotta era sulla buona strada per raggiungere quasi un miliardo di visualizzazioni all’inizio del 2024, secondo quanto riportato dalla stampa britannica. E quando l’attenzione si trasforma in ricette replicabili, la domanda smette di essere un desiderio e diventa un ordine di acquisto.
In Scozia, Graham's The Family Dairy, la più grande azienda lattiero-casearia indipendente del paese, ha reagito come fa un’azienda seria quando il mercato grida: ha investito in CAPEX, modernizzato gli impianti e si è preparata a produrre di più. Il dato chiave non è “TikTok ha reso popolare la ricotta”. Il dato chiave è che le vendite sono aumentate del 40% in 12 mesi, equivalente a due milioni di chili in più all’anno, e che perfino un retailer come Tesco ha riportato un aumento del 200% della domanda. Questa magnitudine non viene gestita con post carini o promozioni del fine settimana; si gestisce con capacità industriale, catena di approvvigionamento e decisioni di margine.
Ma il movimento di Graham’s espone anche una tensione che in pochi vogliono considerare: la crescita guidata dalle tendenze può essere brutale in volume e, contemporaneamente, fragile in redditività quando l’inflazione stringe. Per l’anno fiscale terminato a marzo 2025, l’azienda ha riportato un fatturato di £154.9 milioni (leggermente superiore a £153.4 milioni), mentre il suo profitto operativo ante imposte è sceso a £2.6 milioni da £4.5 milioni. Il messaggio per qualsiasi CEO e CFO è diretto: se il prodotto esplode e il tuo margine si restringe, il tuo vantaggio non è la fama; è la tua architettura dell’offerta e la tua esecuzione.
La viralità ha funzionato perché ha ridotto la frizione e ha reso il prodotto "multiuso"
La ricotta non è decollata grazie a un claim vuoto di “alta proteina”. È esplosa perché le persone hanno visto, in formato breve e ripetibile, come trasformarla in qualcosa che si integra nella loro vita: pancakes, pane, biscotti, gelato, versioni montate e combinazioni che l’hanno tolta dal ruolo di “cibo da dieta” per metterla come ingrediente base. Ecco il punto: TikTok non ha solo generato visibilità, ha generato certezza operativa. Se milioni di persone vedono lo stesso procedimento, con lo stesso risultato, l’oggettiva obiezione scompare: “non so cosa farci”.
Questo cambiamento rappresenta un cambiamento di percezione. Marks & Spencer ha persino descritto la ricotta come un “improbabile eroe proteico” e i suoi clienti hanno notato che provenivano da un declino continuo fino al 2023, con una crescita sorprendente nell’ultimo anno. Quando un retailer premium convalida il fenomeno con una crescita forte e sostenuta, si capisce che il consumo non è un fuoco di paglia.
Per Graham’s, il dettaglio tecnico è importante: l’azienda produce con un metodo tradizionale che utilizza una cisterna aperta, il che consente di ottenere una cagliata più solida e più strutturata. Tradotta nel linguaggio del mercato, questo significa più utilizzi culinari senza che il prodotto “si rompa”. Nei social, quella struttura diventa consistenza, e la consistenza si traduce in ripetizione d’acquisto.
L’insegnamento commerciale è freddo e utile: il contenuto virale che muove la domanda non “ispira”; istruisce. Non vende per aspirazione, vende per replicabilità. Quando la ricetta funziona, il cliente sente controllo e il prodotto smette di essere un rischio. La viralità è stato il canale; la conversione è stata fatta dalla certezza del risultato.
CAPEX contro il collo di bottiglia: quando il marketing ti costringe a toccare fabbrica
Graham’s era al limite della capacità quando la domanda è esplosa. A quel punto, la crescita non è più un problema di marketing; è un problema di ingegneria industriale e di priorità di investimento. L’azienda ha investito £3.2 milioni per modernizzare i suoi stabilimenti di produzione a Nairn e Cowdenbeath nell’ultimo esercizio, dopo investimenti di £5 milioni nel 2024 e £8.4 milioni nel 2023. Inoltre, era stato menzionato un piano di £5 milioni specificamente per rafforzare le strutture produttive di ricotta.
Quel modello di investimento rivela una lettura corretta: se il mercato ti sta regalando un salto di volume, il tuo nemico è il ritardo. Quando il cliente vuole comprare e tu non puoi produrre, la domanda diventa frustrazione e la frustrazione diventa sostituzione con un’altra marca. In una categoria a basso coinvolgimento come i latticini, il costo di cambiare è quasi nullo.
C’è anche una conseguenza scomoda: il CAPEX industriale non ha l’elasticità del marketing digitale. Una linea produttiva non si accende e spegne con un pulsante. Per questo, l’investimento in capacità richiede un criterio: il fenomeno deve essere sufficientemente persistente o convertibile in un portafoglio. E qui Graham’s ha giocato una carta intelligente, almeno per quanto riportato: non si è fermata alla ricotta. Ha lanciato una gamma di gelati proteici e sviluppato nuovi prodotti esclusivi per Tesco, mentre ha ampliato la distribuzione con retailer come Waitrose, Sainsbury’s e Booths.
La strategia implicita è chiara: se il picco di una tendenza si attenua, l’investimento non diventa rottame perché la capacità e il rapporto con i retailer possono essere reindirizzati. Il CAPEX smette di dipendere da un solo prodotto e diventa una piattaforma.
Crescere senza aumentare i prezzi: la decisione che compra lealtà e vende margini
I numeri finanziari di Graham’s mostrano il costo reale di "proteggere il consumatore". L'azienda ha attribuito il calo del profitto all’assorbimento delle pressioni inflazionistiche piuttosto che trasferirle completamente al prezzo. Si è riportato un impatto di £1.9 milioni sul profitto per evitare aumenti per il cliente. Il direttore generale, Robert Graham, ha spiegato che il prezzo del latte originario è aumentato da 36 pence al litro ad aprile 2024 a 40 pence a marzo 2025, insieme ad aumenti per ingredienti, imballaggi e il National Living Wage.
Operativamente, ciò significa che hanno venduto di più e guadagnato di meno per unità, oppure che il mix dei costi si è mosso più rapidamente rispetto alla capacità di adeguare i prezzi. Ma la decisione non è irrazionale. In categorie ad alta frequenza, il prezzo è memoria: quando aumenti e non giustifichi, il cliente punisce con il carrello. Al contrario, assorbire parte dell’inflazione può comprare continuità nella transazione e quote di mercato, soprattutto quando la domanda è in piena espansione e la disponibilità è critica.
Ora, questa tattica ha dei limiti. Se il fenomeno della domanda è forte, il mercato sta pagando per qualcosa di più della semplice calorie: sta pagando per convenienza, per salute percepita, per versatilità. In questo contesto, competere solo per “non aumentare i prezzi” è rimanere a metà strada. Il margine non si recupera con la speranza, si recupera con un’offerta che elevi la disponibilità a pagare senza rompere la fiducia.
Quello che Graham’s ha già a proprio favore è un attivo raro: prove sociali massicce e un prodotto ricollocato come ingrediente funzionale. Inoltre, la copertura menziona che un medico di 85 anni della famiglia ha coltivato seguaci nel suo canale di TikTok, rinforzando l’appello moderno del marchio. Se quella presenza si traduce in dimostrazioni coerenti di utilizzo e benefici, non si tratta di “branding simpatico”; è riduzione del rischio percepito.
La lettura per i leader è semplice: quando l'inflazione ti riduce il margine, hai due strade. O puntare sul volume a qualsiasi prezzo e soffocarsi con i costi, oppure trasformare il picco di domanda in una scala di valore con motivi chiari per pagare di più.
Il manuale per catturare una moda senza diventare prigionieri di essa
Il boom della ricotta illustra un modello che si ripeterà con altri prodotti “vecchi” che i social rimpacchettano come nuovi: il canale accelera la domanda, ma il vincitore è chi trasforma quell’accelerazione in sistema. Graham’s ha agito su tre fronti che, combinati, evitano che la tendenza sia fumo.
Primo, capacità. Senza capacità, tutta la conversazione è irrilevante. I milioni di visualizzazioni non riempiono gli scaffali. Gli investimenti accumulati nella modernizzazione e nell’espansione puntano a una comprensione basilare: la domanda virale si monetizza con le operazioni.
Secondo, distribuzione e accordi. Ampliare la presenza nei retailer premium e lavorare esclusive con un gigante come Tesco non è un dettaglio commerciale; è una barriera pratica contro i concorrenti. La tendenza crea acquirenti neofiti, e il retailer decide quale marca è disponibile quando l’impulso diventa routine.
Terzo, portafoglio. L'azienda non ha ampliato solo la ricotta; ha anche lanciato il gelato proteico e sviluppato nuovi prodotti. Questo è importante perché la viralità è volatile, ma l'infrastruttura e i contratti sono rigidi. Se l’azienda riesce a muovere il cliente da “ricotta per ricetta” a “linea di proteine lattiero-casearie” come abitudine, allora il picco si trasforma in base.
Il rischio rimane: se il mercato si saturerà o se un’altra narrazione sostituisce la ricotta, la capacità extra deve essere riallocata rapidamente. Per questo, l’angolo strategico non è inseguire tendenze; è progettare un’offerta che sopravviva ad esse. In termini pratici, ciò significa imballaggi che facilitino l’uso, formati che riducano gli sprechi, consistenza della texture per le ricette e messaggi che non promettano miracoli ma risultati replicabili.
Il mercato ha già dato il segnale: quando un prodotto diventa dimostrabile in 20 secondi e il risultato percepito è raggiungibile, la disponibilità a pagare aumenta e l'acquisto si accelera. Il successo commerciale, nei latticini o nel software, finisce sempre per essere la stessa disciplina: ridurre la frizione, massimizzare la certezza percepita del risultato e elevare la disponibilità a pagare con un'offerta così solida che dire di no sia una cattiva decisione economica.
