Salesforce e il marketing della prova: quando l'IA vale solo se si paga per unità di lavoro
A volte, il mercato sembra avere una sola pazienza: quella del trimestre successivo. Salesforce l'ha vissuta sulla propria pelle. Ha riportato un trimestre fiscale solido, con entrate di 11,2 miliardi di dollari, +12% anno su anno, e un colpo d'autorità in termini di redditività: utile per azione non GAAP di 3,81 dollari, ben al di sopra dei 3,05 attesi dal consenso. Tuttavia, il titolo è sceso di 1,2% dopo l'annuncio.
Come ricercatrice in innovazione e comportamento del consumatore, sono interessata meno alla paradossale superficie e più al meccanismo reale. Nelle aziende di software aziendale, il prezzo delle azioni funge da voto anticipato sulla qualità del “futuro contrattato”, non sul passato eseguito. E questa volta il voto si spiega con la guida: Salesforce ha proiettato per l'anno fiscale 2027 45,8-46,2 miliardi di dollari in entrate, pari a un 10%-11% di crescita, con un primo trimestre nel range di 11,03-11,08 miliardi.
Il dato duro coesiste con un altro, più rivelatore per marketing e strategia: Agentforce, la loro piattaforma di agenti IA, ha raggiunto 800 milioni di dollari di entrate ricorrenti annuali (ARR). Insieme a Data 360, ha superato 2,9 miliardi di ARR, +200% anno su anno. La storia che conta è come Salesforce cerca di trasformare questa trazione in uno standard di acquisto più esigente: passare da “IA come narrativa” a “IA come voce di bilancio”.
Il titolo scende anche se il trimestre brilla: il mercato acquista la guida, non i titoli
Che un'azienda “batti” le aspettative e scenda comunque non è un mistero: è un promemoria che l'asticella si muove. Salesforce non ha solo presentato crescita; ha mostrato un'accelerazione del 12% che, secondo la sintesi del briefing, è stata la prima in cinque trimestri. Ha anche mostrato una visibilità futura con obbligazioni di prestazione rimanenti attuali di 35,1 miliardi di dollari, +16%, con Informatica che contribuisce al 4% di quella crescita.
Tuttavia, il mercato non punisce il trimestre; punisce l'angolo di ingresso al seguente. La guida annuale, descritta in copertura come “al di sotto delle stime”, ha finito per pesare più del colpo di redditività. Questo tende a verificarsi quando l'investitore interpreta che ci sia frizione nella conversione di un'onda tecnologica (IA) in entrate prevedibili. Detto in modo semplice: il trimestre conferma che Salesforce sa vendere e operare; la guida instilla dubbi sulla rapidità con cui può scalare il nuovo motore senza diluire i margini o scontrarsi con cicli di acquisto più lenti.
Qui il marketing gioca un ruolo scomodo: quando il prodotto è infrastruttura commerciale, l'acquirente aziendale non “si innamora” dell'IA. La tollera se riduce il rischio, se accelera i risultati e se entra in un budget difendibile di fronte a un CFO. In questo contesto, la guida diventa un segnale indiretto su qualcosa di più: quanto della domanda per l'IA è ripetibile, quanto è pilota e quanto si espande da clienti esistenti.
Salesforce ha fornito un dato chiave: oltre il 60% delle prenotazioni di Agentforce e Data 360 nel trimestre proviene da clienti esistenti. Questa è una buona notizia in termini di adozione, ma anche un avvertimento: la crescita dipende molto dall’“upsell” sulla base installata. La domanda strategica interna (senza la necessità di formularla al lettore) è se la promessa degli agenti IA possa mantenere la stessa solidità quando ci si deve conquistare nuovi clienti, dove il costo di cambio e la valutazione comparativa sono più duri.
Agentforce come prodotto di marketing: vendere produttività, non “intelligenza”
Il punto più interessante non è che Salesforce abbia un'offerta di agenti, ma come cerca di imballare l'adozione dell'IA per renderla acquistabile. Nel trimestre, Salesforce ha chiuso 29.000 contratti di Agentforce, +50% sequenziale, e ha riportato una forte crescita nell'unità dove vive buona parte di questa proposta: Agentforce 360 Platform, Slack e altri, +37%.
La novità strategica è l'introduzione di una metrica che cerca di disciplinare la conversazione: Agentic Work Units (AWUs), unità per misurare le attività svolte dagli agenti. Il CEO, Marc Benioff, ha affermato che hanno consumato “quasi 20 trilioni di token” e li hanno trasformati in “oltre 2,4 miliardi di unità di lavoro agentic” fino ad oggi. A prescindere dalla discussione tecnica, dal punto di vista del marketing è un chiaro riposizionamento: l'unità di valore non è più “token”, “modelli” o “capacità”, ma lavoro fatto.
Questa scelta è coerente con il modo in cui comprano le aziende. Un direttore commerciale non si sveglia voglioso di comprare IA; si sveglia con un funnel da coprire, con tempi di risposta che si allungano e con team sovraccarichi. Il modo più diretto per convertire l'IA in budget è promettere una riduzione della frizione operativa con una metrica che somigli a produttività.
È anche una decisione difensiva rispetto a una tentazione comune nel mercato aziendale: “lo costruisco io”. Benioff lo ha esplicitato nella chiamata dei risultati, confrontando il “costruisco la mia IA” contro “la attivo” all'interno del prodotto esistente. La battaglia non è solo tecnologica; è di costo totale di proprietà, tempi di implementazione e responsabilità. Salesforce vuole che il cliente “acquisti” un'uscita rapida dalla complessità, non un laboratorio.
In termini di comportamento, emerge un modello: quando un'innovazione smette di essere curiosità e entra nella fase di acquisto seria, l'acquirente inizia a esigere tre cose: evidenza, controllo e rendicontabilità. AWUs è un tentativo di fornire tutte e tre.
Il rischio reale: sovraattenzione al grande cliente e apertura a alternative semplici
Salesforce ha anche informato che le transazioni superiori a 1 milione di dollari sono cresciute del 26% nel trimestre. È un segnale potente: l'azienda sta catturando espansione in grandi conti, precisamente dove il dolore per efficienza e automazione tende a tradursi più rapidamente in denaro.
Tuttavia, questo successo porta con sé un rischio strutturale che ho visto ripetersi nelle corporazioni leader: l'ossessione per il cliente più redditizio tende a spingere a costruire strati e strati di prodotto, controlli, integrazioni e offerte “per tutti”. Il risultato: soluzioni sempre più complete, e anche più difficili da acquistare, implementare e gestire per il segmento medio.
La stessa narrativa di Benioff sulle affermazioni che “gli agenti non possono lavorare in isolamento” e che “devono chiamare a casa” riflette una scommessa sulla piattaforma: ogni agente diventa più utile quanto più è legato a dati, applicazioni e flussi interni. Ciò aumenta il valore… e alza anche il costo di uscita. Nel marketing, questo può essere venduto come continuità e sicurezza; nell'approvvigionamento, viene interpretato come dipendenza.
Qui emergono opportunità per altri competitor, non con “migliore IA”, ma con “meno frizione”: prodotti più semplici, con un caso d'uso ristretto, con tempi di implementazione più brevi e con un prezzo più facile da giustificare. Quando il leader insegue il cliente da sette cifre, l'opportunità naturale si presenta a chi impacchetta un avanzamento concreto per il resto.
Salesforce cerca di mitigare questa tensione con due movimenti che funzionano come segnali al mercato: (1) disciplina finanziaria, e (2) un ponte tra adozione e ritorno. Sul fronte finanziario, ha annunciato un'autorizzazione al riacquisto di azioni da 50 miliardi di dollari e un aumento del dividendo trimestrale del 5,8% a 0,44 dollari per azione, avendo inoltre restituito più di 14 miliardi di dollari di flusso di cassa libero agli azionisti al termine dell'anno fiscale 2026. È un messaggio: “possiamo investire in IA e mantenere comunque ritorni”.
Sul fronte del ritorno, AWUs e l'enfasi sul “lavoro fatto” mirano ad evitare che l'IA venga percepita come un ulteriore strato di costo. La sfida è che l'acquirente aziendale non paga per la metrica; paga per risultati che resistono a una rendicontazione interna. E qui la conversazione non è più di marketing esterno, ma di abilitazione: casi d'uso, governance e evidenza di impatto sui processi critici.
La nuova regola d'oro del marketing B2B: guidare l'acquisto verso metriche operative
Il briefing menziona un dato di linguaggio che, se letto con attenzione, è un segnale di maturità commerciale: un'analisi della chiamata di risultati ha osservato che il “Delta Score” è sceso a un minimo storico, suggerendo un cambio verso una comunicazione più sobria e basata sulle prestazioni. Per un'azienda che sta spingendo un cambiamento di piattaforma, questo è significativo. In IA, l'eccesso di narrativa si paga caro quando la guida non accompagna.
La mia interpretazione è che Salesforce sta cercando di risolvere un problema di adozione che non è tecnico, ma di acquisto: convertire l'IA in un prodotto che il cliente possa difendere internamente senza fare affidamento sulla fede. Nel software aziendale, il “vero utente” non è solo chi utilizza lo strumento; è il comitato che approva la spesa, l'area che si assume il rischio e il team che gestisce il cambiamento.
Per questo motivo, il baricentro del marketing si sposta. Non vince chi promette “intelligenza”, ma chi converte quella promessa in un meccanismo di allocazione: quanto costa, quale lavoro sostituisce o accelera, come viene misurato e cosa succede quando scala. Salesforce, introducendo AWUs e pubblicando segnali finanziari forti, sta cercando di far sì che la conversazione si sposti da “innovazione” a “capacità operativa”.
Il mercato, con la sua reazione alla guida, ha chiarito il criterio: la storia dell'IA non si convalida con un trimestre brillante, ma con ripetibilità nelle entrate e chiarezza nel ritmo di espansione.
Il successo di Agentforce mostra che il lavoro che il cliente aziendale sta contrattando non è “avere IA”, ma convertire complessità in produttività misurabile all'interno di un budget difendibile.
