Il marketing aziendale diventa modulare: la svolta verso i freelance come risposta alla pressione per la produttività
Nei team di marketing delle grandi corporate si sta verificando un cambiamento silenzioso che assomiglia a una trasformazione digitale, ma si comporta come tale. Secondo i dati della piattaforma Assemble, i freelance e i contrattisti rappresentano già tra il 30% e il 70% di molte organizzazioni di marketing nelle aziende Fortune 500, un balzo drammatico rispetto al periodo precedente al 2022, quando si attestavano attorno al 10% e si limitavano a compiti tattici di breve durata. Nel nuovo modello, aziende come Delta, MassMutual, ServiceNow e Colgate formano team completi di specialisti esterni per progetti continuativi che durano più trimestri, invece di aggiungere una persona isolata o aprire una posizione permanente.
Assemble, fondata nel 2020 e recentemente rinominata da Publicist, opera con una rete di oltre 50.000 freelance senior e afferma che i suoi ricavi nel 2025 sono aumentati del 400% su base annua. La frase della sua fondatrice, Lara Vandenberg, funge da diagnosi più che da slogan: il marketing è in un "ciclo di produttività, non di assunzioni"; ai CMO si richiedono risultati, velocità ed efficienza contemporaneamente, e né il modello tradizionale di agenzia né quello di organico fisso lo garantiscono in modo consistente.
Il cambiamento si allinea con una tendenza lavorativa più ampia. Upwork stima che la forza lavoro freelance negli Stati Uniti sia passata da 38 milioni nel 2020 a 76,4 milioni oggi, circa il 40% della forza lavoro. E, parallelamente, Robert Half prevede che il 61% dei leader di marketing intende aumentare l'uso di talenti freelance o contrattati entro il 2026 per colmare le lacune nelle competenze legate ai flussi di lavoro abilitati dall'IA e dall'automazione. Il segnale è chiaro: il marketing aziendale sta acquisendo capacità come moduli, non come carriere.
Da "risorse" a "risultato": perché il CMO acquista velocità e non lealtà organizzativa
Questo movimento non è un giudizio morale sull'impiego fisso; è una riconfigurazione economica e operativa. Quando una funzione aziendale entra in un ciclo di pressione per i risultati, il primo aspetto a essere messo alla prova è il tempo. Il CMO medio non opera nemmeno con l'orizzonte di un'istituzione centenaria: diverse misurazioni collocano la permanenza attorno ai 3,9 - 4,3 anni nelle Fortune 500, e nel S&P 500 la media è di 4,1 anni, inferiore alla media della C-suite. Questo orologio biologico del ruolo porta a decisioni che massimizzano la consegna e riducono gli impegni che diventano difficili da ribaltare.
Il talento esterno consente di trasformare una parte significativa del costo di marketing da fisso a variabile. Nel settore delle finanze aziendali, ciò non è un dettaglio: in un ambiente dove il budget è spesso tra i primi a essere ridotti, spostare la spesa verso uno schema più flessibile funge da ammortizzatore. Ma c'è qualcosa di più: il costo reale che il CMO cerca di ridurre non è solo salariale, ma di coordinazione. Nelle organizzazioni grandi, l'incorporazione di nuovi profili implica onboarding, politiche interne, dipendenze tra aree, e un catalogo di approvazioni che consuma settimane. Il freelance senior, se ben selezionato, si acquista con un contratto e si misura per risultati.
Dal mio punto di vista sul comportamento del consumatore applicato al business, la svolta rivela anche un'altra verità scomoda: molte organizzazioni confondono "avere un team" con "avere capacità". La capacità è il risultato della riduzione della frizione nel sistema, non dell'aggiunta di nodi all'organigramma. Un CMO oggi acquista specialisti in ottimizzazione dei processi o tecnologia creativa — categorie che Assemble riporta in crescita — perché il collo di bottiglia non è più la creatività in astratto, ma la produzione ripetibile e misurabile, specialmente sotto flussi di lavoro condizionati dall'IA.
La frizione cognitiva che distrugge l'esecuzione e perché gli specialisti esterni la espongono
Quando un'azienda incorpora più automazione e strumenti, tende a credere che il problema sia di adozione tecnica. La realtà è più cruda: il problema è di carico mentale. Ogni nuova piattaforma, dashboard o "processo standard" aggiunge decisioni invisibili alla settimana di un team. Quel carico diventa frizione cognitiva che erode velocità, coerenza e qualità. A quel punto, un team interno generalista si esaurisce spegnendo incendi, mentre l'organizzazione si convince che "manca talento".
L'ascesa del freelance senior funge da termometro di quella frizione. Per questo Assemble osserva una crescente domanda in ottimizzazione dei processi e tecnologia creativa: non si tratta di portare “più mani”, ma di portare una mente allenata a semplificare una catena di produzione e a convertirla in routine. E spiega anche il calo segnalato nei ruoli di post-produzione: quando il sistema viene riprogettato per produrre in modo più efficiente, certe attività smettono di essere il centro del valore o vengono redistribute.
C'è un ulteriore modello comportamentale: le corporazioni tendono a sovrainvestire nel rendere brillante l'output finale — la campagna, lo spot, la creatività — e a sottinvestire nel design di un percorso senza frizioni per produrre, lanciare, misurare e regolare. Gli specialisti esterni che entrano per trimestri hanno incentivi diversi: la loro reputazione dipende dal fatto che il sistema funzioni, non dalla navigazione della politica. Questo contrasto espone falle strutturali con una chiarezza che spesso il team interno non riesce più a vedere per abitudine.
Ciò riordina anche il rapporto con le agenzie. Se il CMO può assemblare un team modulare per un progetto sostenuto, l'agenzia smette di essere "il fornitore integrale" e diventa un'opzione in un menu. Il centro di gravità si sposta dalla relazione a lungo termine verso la capacità puntuale, e ciò costringe tutti i giocatori a dimostrare impatto in cicli più brevi.
La psicologia organizzativa dietro la svolta: impulso, magnetismo, paura e abitudine all'interno del marketing
Il racconto abituale presenta l'ascesa dei freelance come libertà individuale. A livello aziendale, la causa dominante è diversa: la pressione per la produttività spinge i leader a ridurre l'incertezza operativa. L'"impulso" nasce da una frustrazione concreta: il marketing deve dimostrare il contributo ai risultati con meno margine per esperimenti lunghi, mentre la complessità della stack tecnologica cresce.
Il "magnetismo" del modello modulare è evidente: accesso rapido a specialisti, scalabilità per progetto, e la possibilità di aggiustare il team come se fosse un portafoglio. Quando Assemble riporta che nelle Fortune 500 i freelance possono rappresentare fino al 70% del team, non sta descrivendo un ricompenso, ma un'architettura alternativa.
La "paura" si presenta sotto forma di governance: rischi di coerenza del marchio, frammentazione della conoscenza e dipendenza da terzi. Queste paure non sono irrazionali; sono corrette se l'azienda non investe nei meccanismi di integrazione. L'abitudine, peraltro, vive nella burocrazia: processi di approvazione progettati per un mondo di dipendenti permanenti che conoscono il contesto, non per un mondo di specialisti che entrano e escono. Se l'organizzazione mantiene quell'abitudine, il freelancer non accelera; diventa un costo aggiuntivo e un punto di frizione.
Qui diventa rilevante il contesto del ruolo del CMO. Forrester osserva che solo il 58% delle aziende ha un esecutivo di marketing che riporta direttamente al CEO, cifra che sta diminuendo, e che nel B2B scende a 42%. Quando il marketing perde prossimità con il centro di potere, crescono le richieste di dimostrare impatto con metriche e risultati. Il modello modulare è funzionale a quel contesto perché trasforma "marketing" in unità di produzione tracciabili. Ma potrebbe anche ridurre il marketing a un centro di servizi se l'organizzazione non definisce con precisione quali risultati acquista.
Il rischio invisibile: acquistare output e perdere l'apprendimento del cliente
La promessa del freelancer è velocità; il costo potenziale è l'apprendimento accumulato. Il comportamento del consumatore non si comprende attraverso ``brief``, si comprende per ripetizione, per vedere schemi attraverso cicli e per osservare dove si rompe la decisione di acquisto. Se l'azienda esternalizza troppo senza costruire memoria interna, si espone a un fenomeno tipico: campagne che funzionano a tratti, ma non costruiscono un modello stabile di acquisizione, retention e valore.
I dati di Spencer Stuart aggiungono un ulteriore strato: 31% delle aziende S&P 500 non ha un CMO aziendale. Quando manca quel ruolo o si indebolisce, il marketing tende a frammentarsi tra funzioni commerciali, comunicazione e prodotto. In quel contesto, il freelancer diventa la colla temporanea che permette di consegnare, ma difficilmente si trasforma nell'architetto del sistema.
Il mercato del lavoro spinge anche: se la forza freelance cresce e il talento senior si sposta verso indipendenza, l'accesso a specialisti sarà più facile, ma la competizione per i migliori sarà più feroce. Assemble capitalizza già questa dinamica con una rete ampia. La conseguenza per le corporazioni è semplice: il vantaggio non verrà dal “usare freelance”, ma dal progettare un sistema che li integri come capacità consolidate e non come una raccolta di risultati.
In termini operativi, l'azienda che vince è quella che trasforma il suo marketing in una fabbrica di apprendimento: briefing che catturano le frizioni reali del cliente, misurazione consistente e processi di handoff che non perdono contesto. Senza questo, il modello modulare si degrada in rotazione permanente con estetica di efficienza.
La disciplina esecutiva che separa un team modulare da un team frammentato
Ciò che sta accadendo nelle Fortune 500 assomiglia meno a una decisione di risorse umane e più a una decisione di design organizzativo. Se i CMO sono sotto pressione simultanea di risultati, velocità ed efficienza, il sistema che costruiscono deve ridurre i costi di coordinamento e aumentare la chiarezza delle responsabilità.
Un team modulare richiede una spina dorsale interna: criteri di marca, biblioteche di asset, guide decisionali e una governance minima che permetta di eseguire senza trasformare ogni approvazione in un imbuto. Richiede anche chiarezza su cosa si acquista: ottimizzazione dei processi, tecnologia creativa, automazione. Assemble riporta proprio queste aree come quelle di maggiore domanda, segno che il marketing si sta riorganizzando attorno alla produzione e all'efficienza, non solo alla narrazione.
Il rischio per il C-Level è interpretare il fenomeno come semplice risparmio. La modularità ben fatta non è taglio: è investimento in elasticità. Mal fatta, è una scorciatoia per non riparare un'organizzazione che è diventata lenta. La differenza è visibile in un punto: se il modello riduce la frizione per il cliente finale o solo riduce la frizione interna per pubblicare campagne.
Il giudizio finale termina sempre nel comportamento dell'acquirente. L'azienda che utilizza specialisti esterni per semplificare il percorso del cliente, eliminare dubbi e mantenere coerenza, vince. L'azienda che utilizza specialisti esterni per produrre più pezzi senza risolvere l'ansia del cliente, accelera solo la propria irrilevanza. I leader che vogliono sopravvivere a questo ciclo di produttività necessitano della disciplina di investire meno nel far brillare il prodotto e più nel spegnere le paure e le frizioni che impediscono al cliente di acquistarlo.
