विमानतल: एक टूटे हुए सिस्टम की एक्स-रे

विमानतल: एक टूटे हुए सिस्टम की एक्स-रे

एक विशेष क्षण होता है जब एक परिचालन प्रणाली टिकाऊ रहना बंद कर देती है: जब उसे दी जाने वाली मांग बढ़ती है और उसकी प्रतिक्रिया क्षमता नहीं। बाल्टीमोर-वासिंगटन अंतरराष्ट्रीय हवाई अड्डे (BWI) पर, वह क्षण पहले ही आ चुका है। TSA के नियंत्रण में कतारें घंटों तक फैली हुई हैं, स्टाफ अपर्याप्त है, और यात्री अवसंरचना में फंसे हैं जो अब उस यातायात के स्तर को समाहित करने के लिए डिज़ाइन नहीं की गई थी।

यह शीर्षक एक टूटने के बिंदु की बात करता है। दिलचस्प यह नहीं है कि वह बिंदु कहाँ है, बल्कि यह सब कुछ है जो यहाँ पहुँचने के लिए नहीं हुआ।

जब आय का स्रोत संचालन का समर्थन नहीं करता

TSA एक कंपनी नहीं है, लेकिन यह किसी भी परिपक्व कॉर्पोरेशन की तरह एक पोर्टफोलियो की तर्कशीलता के साथ काम करती है: इसमें एक अत्यधिक मानकीकृत संचालन का कोर है, बजट वित्तीय चक्र द्वारा आवंटित होते हैं, और सफलता का एक माप है जो ऐतिहासिक रूप से सुरक्षा के मामलों को टालने में मापा गया है, न कि यात्री के अनुभव या मांग के उच्च घाट में प्रतिक्रिया क्षमता में।

यह डिजाइन तब संतोषजनक होता है जब मात्रा पूर्वानुमेय होती है। जब अमेरिका में वायु यातायात निरंतर बढ़ता है और स्टाफिंग उसी स्तर पर नहीं आती, तब यह संतोषजनक नहीं रहता। जो कुछ BWI और देश के अन्य मुख्य एयरपोर्ट पर हो रहा है वह प्रबंधन की एक अस्थायी विफलता नहीं है: यह \nएक ऑपरेशनल मॉडल के अत्यधिक दोहन का प्रत्यक्ष परिणाम है बिना इसकी क्षमता के पैमाने में निवेश किए।

बैकग्राउंड की समस्या आर्किटेक्चर की होती है, लोगों की नहीं। जब कोई संगठन आज के मानक को बनाए रखने में अपना बजट केंद्रित करता है बिना यह सुनिश्चित किए कि यह भविष्य में कैसे कार्य करेगा, तो किसी भी मांग का बढ़ना संकट में बदल जाता है। और सार्वजनिक अवसंरचना में संकट का मोल लगाना मुश्किल, लेकिन अनुभव करने में आसान होता है: विश्वास की हानि, संचयित पूर्वापेक्षाएँ और सेवा की धारणा का एक संरचनात्मक गिरावट।

एक पोर्टफोलियो प्रबंधक के रूप में मेरी दृष्टि से, यह सबसे महंगा पैटर्न है: \nसंस्थाएँ अपना वर्तमान वित्त पोषण करती हैं, धीरे-धीरे और लगभग अदृश्य रूप से, अपनी भविष्य की कार्यक्षमता को कम करके।

यह एक झटके में नहीं होता। यह बजट निर्णय के बाद बजट निर्णय, वित्तीय वर्ष के बाद वित्तीय वर्ष में होता है, यहां तक कि जब सिस्टम अपने अंतिम बिंदु पर पहुँच जाता है और एकमात्र दिखाई देने वाला समाधान आपातकालीन संसाधन का एक इंजेक्शन होता है।

संचालन का मापना परिणामों के समान मानक से करना एक जाल

यहाँ पर निदान और अधिक सटीक हो जाता है। बड़े पैमाने पर संगठनों में, चाहे सरकारी एजेंसियाँ हों या निजी कंपनियाँ, एक सामान्य गलती यह होती है कि वे सभी अपनी इकाइयों पर एक ही दक्षता संकेतक लागू करते हैं बिना यह समझे कि कौन सी को आज प्रदर्शन करना है और कौन से को भविष्य के लिए क्षमता बनानी है।

TSA के मामले में, सार्वजनिक चर्चा प्रतीक्षा समय पर केंद्रित होती है, जो एक विफलता का संकेत है। यह सही लेकिन अधूरा है। प्रतीक्षा समय एक लक्षण है।

कारण यह है कि स्टाफिंग और सुरक्षा चेकपॉइंट की तकनीकी नवीनीकरण को क्षमता के निवेश की तरह नहीं बल्कि बजटीय सीमाओं के अधीन संचालन संबंधी लागतों के रूप में देखा गया।

यह भेद महत्वपूर्ण है क्योंकि यह संसाधनों के आवंटन के फैसले को पूरी तरह से बदल देता है। एक संचालन लागत को संकुचित किया जाता है। एक क्षमता का निवेश दीर्घकालिक दृष्टिकोण से वित्त पोषित किया जाता है और यह भिन्न संकेतकों के साथ मापा जाता है: प्रति घंटे थ्रूपुट, उच्च पीक घंटे में संतृप्ति दर, नए स्टाफ के शामिल करने और प्रशिक्षण का औसत समय। ये कोई भी संकेतक सरकारी एजेंसी की सामान्य दक्षता रिपोर्ट में अक्सर नहीं आते। और यह अनुपस्थिति स्वयं एक संगठनात्मक डिज़ाइन का डेटा है।

निजी कंपनियाँ जो महत्वपूर्ण अवसंरचना का संचालन करती हैं, नियमित रूप से इसी गलती को करती हैं। वे अपने मापों को वर्तमान तिमाही के लाभ पर केंद्रित करती हैं और उस प्रणाली के लक्षणों की प्रणालीगत माप को छोड़ देती हैं जो यह भविष्यवाणी करती हैं कि क्या अगला विकास चक्र इस प्रणाली को सहारा दे सकेगा। जब प्रणाली सहारा नहीं देती, तो सार्वजनिक निदान हमेशा दिखाई देने वाले प्रबंधन पर इशारा करता है। यह कभी भी उस शासन मॉडल की ओर नहीं देखता है जिसने उस प्रबंधन को उत्पन्न किया।

स्टाफिंग की कमी एक पोर्टफोलियो निर्णय है, बुरी किस्मत नहीं

BWI के बारे में खबरें स्टाफिंग की कमी को संकट के केंद्रीय कारकों में से एक के रूप में वर्णित करती हैं। बाहरी दृष्टि से, यह मानव संसाधन की समस्या लगती है। पोर्टफोलियो के विश्लेषण के अनुकूल, यह एक और सटीक संकेत है:

यह बताता है कि संगठन ने अपनी प्रतिभा पाइपलाइन का माप उसी पूर्वानुमान के साथ नहीं किया जैसा उसने अपनी प्रक्षिप्त मांग का किया।

हवाई सुरक्षा संचालन के लिए स्टाफिंग, शामिल करना और प्रशिक्षण एक ऐसी प्रक्रिया नहीं है जो कुछ सप्ताह में सक्रिय होती है। इसमें प्रमाणन की समय-सीमा, सीखने की सीमाएँ और घुमावदार लागतें हैं, जिन्हें किसी भी क्षमता योजना मॉडल को अवशोषित करना चाहिए। यदि आज पलायन है, तो इसके लिए निर्णय पिछले बारह, अठारह या चौबीस महीनों में लिया गया था। आज नहीं।

यह उसी तर्क के साथ किसी भी कंपनी पर लागू होता है जो मानव संसाधन-गहन संचालन का प्रबंधन करती है।

ऑपरेशनल प्रतिभा एक क्षमता का संपत्ति है, इसे समायोज्य चर के रूप में नहीं देखना चाहिए। संस्थाएँ जब इसे समायोज्य चर के रूप में मानती हैं, तो उन्हें अनुभव होता है, देर से और उच्च लागत पर, कि इसे वापस लाना ठीक उसी समय लगता है जब उनके पास यह मांग पहले से बढ़ चुकी होती है।

जो परिदृश्य BWI जैसे हवाई अड्डों की स्थिति का वर्णन करता है, वह एक पैटर्न प्रस्तुत करता है जिसे निजी अवसंरचना और लॉजिस्टिक्स क्षेत्र को ध्यान से पढ़ना चाहिए। जब किसी सेवा की मांग निरंतर बढ़ती है और संचालन में क्षमता के लिए निवेश नहीं होता, तो प्रणाली क्रमिक और प्रबंधनीय तरीके से गिरता नहीं है। इसका गिरना तेजी से और स्पष्ट रूप से होता है, ठीक उस समय पर जब सबसे अधिक सार्वजनिक ध्यान केंद्रित होता है।

टूटने का बिंदु हमेशा एक पूर्व निर्णय होता है

जो कुछ अमेरिका के हवाई अड्डों पर हो रहा है वह अचानक नहीं आया। यह वर्षों की बजट आवंटन के फैसलों के बाद आया जो लागत पर कटौती पर केंद्रित थे, क्षमता में निवेश से अधिक, और एक शासन मॉडल जो संचालन में सफलता को ऐसे संकेतकों से मापता है जो बढ़ती मांग के तहत सिस्टम के तनाव का अनुमान नहीं लगाते।

किसी भी संगठन के लिए जो महत्वपूर्ण अवसंरचना का प्रबंधन करता है, चाहे वह सार्वजनिक हो या निजी, डिज़ाइन की शिक्षा सीधी है:

एक संचालन पोर्टफोलियो जिसे भविष्य की क्षमता में निरंतर निवेश नहीं किया है, वह प्रभावी नहीं है, यह नाजुक है। और नाजुकता सामान्य दिनों में प्रकट नहीं होती। यह तब प्रकट होती है जब इसे प्रकट करने के लिए सबसे अधिक लागत होती है।

किसी भी बार-बार संचालन प्रणाली की दीर्घकालिक स्थिरता इस बात पर निर्भर करती है कि वर्तमान को बनाए रखने के लिए बजट की राशि अगली प्रणाली के संस्करण को बनाने के लिए उपलब्ध निधि के समग्र हकदार को समाप्त नहीं करता है। जब यह अनुपात लगातार अधिकतर वित्तीय चक्रों में असंतुलित होता है, तो टूटने का बिंदु एक संभावना नहीं रहता, बल्कि वह कैलेंडर में एक तिथि बन जाता है।