निगमी कार्यकर्ता हमेशा रहे हैं। नई बात ये है कि अब छिपने की जगह नहीं है

निगमी कार्यकर्ता हमेशा रहे हैं। नई बात ये है कि अब छिपने की जगह नहीं है

कर्म बाजार में कई महीनों से एक स्पष्ट संकेत भेजा जा रहा है जो असुविधाजनक है। Business Insider द्वारा उद्धृत भर्तीकर्ताओं के अनुसार, कंपनियाँ भर्ती में कमी का लाभ उठा रही हैं ताकि उन लोगों की समीक्षा कर सकें जो अभी भी सूची में हैं और क्यों। प्रक्रिया सटीक है। बजट दबाव में होने के कारण और नौकरी की पेशकशों में गिरावट आने के बाद, मानव संसाधन विभाग अब पहले की तरह फ़ायदे नहीं उठा रहे हैं। वे औसत प्रदर्शन वाले प्रोफाइल को अधिक विशेषज्ञ या सस्ते प्रोफाइल से बदल रहे हैं जो समान कार्यात्मक भूमिका निभा सकते हैं। यह कोई अधिसंख्या नहीं है। यह एक चुपचाप की गई समायोजन है जो महीनों से ‘ग्रेट रिज़ाइनेशन’ और ‘प्रतिभा के लिए युद्ध’ के संवाद के नीचे चल रही है।

यह प्रवृत्ति केवल सामर्थ्य में कमी को नहीं दर्शाती है। बल्कि यह दर्शाती है कि वर्षों से, कई संगठनों ने प्रतिभा का कर्ज चुकाया है: ऐसे लोग जो उन पदों पर हैं जिन्हें वे नहीं समझते, भूमिकाएं जो किसी तात्कालिकता का समाधान देने के लिए बनाई गईं और कभी फिर से डिजाइन नहीं की गईं, और टीमें जहाँ स्वीकार्य प्रदर्शन को सामान्य मान लिया गया क्योंकि कोई भी असहज बातचीत नहीं करना चाहता था।

जब आर्थिक चक्र नेता का गंदा काम करता है

किसी कंपनी द्वारा प्रदर्शन के बारे में कार्रवाई करने का निर्णय लेना गहरे तौर पर प्रकट करता है: यह अधिकांशतः तब होता है जब पैसे की कमी होती है, जब विश्वास मानसिक रूप से अभिभूत होता है। विकास के वर्षों में, संगठनों ने तत्कालता से भर्ती की, प्रतिस्पर्धा करने के लिए वेतन बढ़ाया और प्रदर्शन की कमी को सहन किया क्योंकि प्रतिस्थापन का खर्च अधिक था और बाजार में कोई गुंजाइश नहीं थी। परिणाम यह था कि हजारों पदों को ऐसे प्रोफाइल वाले भरे गए जो कार्यात्मक थे, लेकिन उस भूमिका के लिए सर्वश्रेष्ठ नहीं थे।

अब, जब भर्ती धीमी हो गई है और बजट अधिक कठोर हो गए हैं, भर्तीकर्ता रिपोर्ट करते हैं कि कंपनियों के पास पहले की तुलना में बातचीत करने की क्षमता है। वे धीरे-धीरे देखकर, अधिक सख्ती से तुलना कर सकते हैं और समान या कम लागत में अधिक योग्य उम्मीदवार खोज सकते हैं। आर्थिक चक्र, दूसरे शब्दों में, उस प्रतिभा के प्रबंधन का कार्य कर रहा है जिसे नेतृत्व को हमेशा करना चाहिए था।

यह C-स्तरीय अधिकारियों के लिए जो सबसे अधिक असहज करने वाला निदान है: औसत प्रदर्शन के प्रति सहनशीलता मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली की असफलता नहीं थी, बल्कि यह नेतृत्व का स्थगन निर्णय था। हर बार जब एक प्रबंधक ने प्रदर्शन की कमी पर बातचीत को टाला, हर बार जब प्रदर्शन मूल्यांकन एक 'अपेक्षाओं को पूरा करता है' के साथ हल किया गया, ताकि संघर्ष उत्पन्न न हो, हर बार जब एक पद को उसके occupant की सीमाओं के चारों ओर फिर से डिज़ाइन किया गया, व्यापार की ज़रूरतों के बजाय, एक अनाम समझौता किया गया औसतता के साथ। एक अनुबंध जिसे अब बाजार एकतरफा तोड़ रहा है।

सवाल जो भर्तीकर्ता की रिपोर्ट्स में नहीं आता लेकिन हर बोर्ड की बातचीत में शामिल होना चाहिए, यह है: यदि आज आपको उस प्रोफाइल को बदलने के लिए स्पष्टता और आदेश है, तो पिछले अठारह महीनों में आपको वह स्पष्टता क्यों नहीं थी। जवाब लगभग हमेशा उसी दिशा में इशारा करता है: जानकारी की कमी नहीं थी, बल्कि नेतृत्व का साहस गायब था।

संगठनों की मौन संरचना

प्रदर्शन में सुधार हुआ है, जो स्वीकार्य है, उसके पीछे ऐसी बातचीत का एक जाल है जो कभी नहीं हुई। यह इसलिए नहीं है क्योंकि नेताओं को यह देखने में मदद नहीं थी, बल्कि इसलिए कि समस्या का नाम लेने की अपेक्षित लागत उनकी आंतरिक गणना में सहन करने की लागत से अधिक थी। यही वह है जो इस घटना को नेतृत्व से अधिक बाजार समस्या बनाता है।

जो संगठन आज बड़ी मात्रा में प्रतिभा का प्रतिस्थापन किए बिना हैं, वे वर्षों की प्रशासनिक सुविधा का बिल चुका रहे हैं: संघर्ष को टालने के लिए प्रबंधन करने के बजाय प्रदर्शन उत्पन्न करने के लिए प्रबंधन करना। तंत्र को जाना जाता है। एक नेता देखता है कि एक सहयोगी उस भूमिका के लिए योग्य नहीं है। इसके बजाय, स्पष्ट रूप से अपेक्षाओं और परिणामों पर बातचीत करने के बजाय, वह अपेक्षाओं को नीचे की ओर समायोजित करता है, कार्यों को अन्य टीम के सदस्यों के बीच वितरित करता है या ऐसे प्रोजेक्ट का निर्माण करता है जहाँ वह प्रोफाइल 'बेहतर फिट कर सके।' टीम देखती है कि क्या हो रहा है। सीखती है कि प्रदर्शन में भिन्नता का कोई वास्तविक परिणाम नहीं है। और सामूहिक मानक नीचे एक पायदान पर उतर जाता है।

यह तंत्र सभी विफल संगठनों में अपवाद नहीं है। यह अधिकांश मध्य और बड़े आकार की कंपनियों में प्रमुख पैटर्न है, जहाँ प्रबंधन, मानव संसाधन प्रक्रियाएं और 'अच्छे संबंध रखने की' संस्कृति संघर्ष को आवश्यक रूप से बफर करती है। औसत प्रदर्शन जीवित नहीं रहता है क्योंकि कोई इसे नहीं देखता: यह इसलिए जीवित रहता है क्योंकि किसी ने जो प्राधिकरण में है, वह कार्रवाई नहीं करने का निर्णय लेता है। यही वह बातचीत है जो अब बाजार को मजबूर कर रहा है, देर से, अधिक लागत और सभी संबंधित लोगों के लिए कम गरिमा के साथ।

इस प्रक्रिया की सबसे महंगी बात न केवल प्रतिभा का प्रतिस्थापन खर्च होता है। बल्कि यह है कि संगठन ने अपने संभावित स्तर से नीचे चलने के समय में क्या खोया। परियोजनाएँ जो देर से पूरी हुईं, निर्णय जो कम मजबूती से लिए गए, ग्राहक जो उनसे कम प्राप्त हुए जो वे अपेक्षित कर सकते थे। वह खर्च जो गुप्त रूप से जमा होता है, कभी भी किसी लाभ और हानि की रिपोर्ट में नहीं दिखाई देता।

जो मानक ऊपर जाता है वह आकस्मिकता को सहन नहीं करता

इस प्रतिभा प्रतिस्थापन के चक्र में एक सममित जोखिम है जिस पर कुछ संगठन ध्यान नहीं दे रहे हैं: प्रतिस्थापन कैसे किया जाता है वह निर्धारित करता है कि क्या संगठन इस परिणाम से कुछ सीखता है या बस अगली वृद्धि के चक्र में वही चक्र दोहराता है।

अगर प्रतिस्थापन सामरिक प्रतिक्रिया के रूप में किया जाता है बजटीय दबाव के प्रति, बिना साफ़ रूप से भूमिकाओं का पुनः डिजाइन किए, नए प्रतिभा के लिए लागू करने के लिए प्रदर्शन मानदंडों की ईमानदारी से समीक्षा किए बिना और टीमों के साथ उस बदलाव बारे में सीधा संवाद किए बिना, तो संगठन ने इस परिवर्तन का मानव और प्रतिष्ठा लागत चुकाया है बिना किसी संरचनात्मक सीख के। तीन वर्षों में, अगले तेज़ी से भर्ती चक्र में, वे फिर से वही सुविधा निर्णय लेने लगेंगे।

भर्तीकर्ता जो इन प्रतिस्थापन प्रक्रियाओं को चलाते हैं उन्हें कंपनियों का वर्णन करना जो 'और अधिक कौशल' या 'कम लागत' चाहती हैं, लेकिन बहुत कम कंपनियाँ हैं जिन्होंने स्पष्ट रूप से वर्णित किया है कि कौन सी विशिष्ट व्यवहार और क्षमताएँ नए प्रोफाइल को बनाए रखने की प्रदर्शन की सीमा को परिभाषित करते हैं। बिना उस परिभाषा के, नया टैलेंट उस संगठनात्मक संरचना में प्रवेश करेगा जिसने पहले समस्या को उत्पन्न किया। परिवेश तब तक नहीं बदलता जब तक कि उसके भीतर लोगों को बदला नहीं गया।

जो संगठन परिपक्व होते हैं उनसे अलग होते हैं जो केवल प्रतिक्रिया देते हैं, वे इन दबाव के क्षणों का लाभ उठाते हैं ताकि एक मुश्किल से अधिक काम किया जा सके: वे प्रदर्शन पर अपनी बातचीत को फिर से डिज़ाइन करते हैं। वे नाम के साथ उम्मीदें स्थापित करते हैं, परिभाषित करते हैं कि प्रत्येक भूमिका में अच्छा प्रदर्शन करने का क्या मतलब है, अवलोकनीय मानदंडों के साथ और इस बातचीत को नियमित रूप से करने के लिए तंत्र बनाते हैं, केवल तब नहीं जब आर्थिक चक्र मजबूर करता है।

प्रदर्शन बाजार का मुद्दा नहीं है

C-स्तरीय अधिकारियों के लिए यह सहज बयान है कि इस समय प्रतिभा का प्रतिस्थापन बाहरी परिस्थितियों का एक तर्कपूर्ण उत्तर है। बाजार ने बदला, बजट को समायोजित किया गया, उपलब्ध प्रतिभा की लागत में सुधार। यह सब सही है। और यह सब गौण है।

जो इस चक्र को स्पष्टता में लाता है जो कम ही मिलती है, वह यह है कि किसी संगठन में प्रतिभा की गुणवत्ता, सबसे पहले, उन निर्णयों का परिणाम है जो उसके नेतृत्व ने लिए हैं: उन्होंने किसे जल्दी भर्ती किया, क्या वे स्थिरता के नाम पर सहन किया, किन बातचीत को टाल दिया जब तक कि पर्यावरण ने उन्हें अनिवार्य नहीं बना दिया।

कर्म बाजार ने मानक नहीं उठाया। उसने केवल उस भूरे धुंध को हटा दिया था जिसने इसे देखने की अनुमति दी। और जब धुंध हट गई, क्या स्पष्ट हो गया वह बहुत से संगठनों में उन नेताओं का सही चित्रण था जिन्होंने देखने का विकल्प नहीं चुना।

किसी संगठन की संस्कृति वह नहीं है जो उसके नेता कॉर्पोरेट मूल्यों में घोषित करते हैं। यह सभी कठिन वार्तालापों का अवशेष है जो उन्होंने समर्थ करने का साहस किया, और उन सभी का स्थायी प्रतिबिंब जो उन्होंने टालने का निर्णय लिया।